9. Bố cục của luận văn:
3.2.2. Mục tiêu theo các phương diện chính của mô hình Thẻ điểm cân bằng:
Đây là phương diện mà BIDV Chi nhánh Gia Lai tập trung và là phương diện quan trọng của mô hình BSC tại Chi nhánh, bao gồm các mục tiêu cụ thể như sau:
Bảng 3.2. Một số chỉ tiêu về phương diện tài chính trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Tỷ đồng
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Lợi nhuận trước thuế 310 338 387
2 Thu nhập ròng hoạt động bán lẻ 160 174 190
3 Thu dịch vụ ròng 40 48 57
4 Thu nhập ròng từ hoạt động thẻ 21,74 23,48 25,36
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.2. Phương diện khách hàng:
Bảng 3.3. Một số chỉ tiêu về phương diện khách hàng trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: Khách hàng.
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Huy động vốn cuối kỳ (Tỷ đồng) 5.100 5.760 6.510 2 Dư nợ tín dụng cuối kỳ (Tỷ đồng) 13.100 14.280 15.565 3 Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ (Tỷ đồng) 2.870 3.420 4.145 4 Thị phần huy động vốn (%) 16% 16.5% 17% 5 Thị phần tín dụng (%) 16.5% 17% 17.5%
6 Gia tăng số lượng khách hàng SME 235 250 265 7 Gia tăng số lượng khách hàng phổ
thông 2.300 2.700 3.000
8 Gia tăng số lượng khách hàng cá
nhân thân thiết 270 290 320
9 Gia tăng số lượng khách hàng SME
gửi/vay mới 150 165 180
10 Gia tăng số lượng khách hàng tín
dụng bán lẻ mới 1.300 1.350 1.400
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ:
Bảng 3.4. Một số chỉ tiêu về phương diện quy trình nội bộ trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: điểm.
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ (%) 0.35% 0.35% 0.35% 2 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ (%) 3.44% 2.66% 2.35% 3 Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng cán bộ (%) 37% 36% 35% 4 Kết quả chương trình khách hàng bí
mật 96 97 98
5 Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu
quả 100% 100% 100%
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.4. Phương diện đào tạo phát triển:
Bảng 3.5. Một số chỉ tiêu về phương diện đào tạo và phát triển trong mô hình thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
ĐVT: %
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn
đáp ứng tiêu chuẩn, quy định 94% 95% 96%
2 Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ
đạt tiêu chuẩn theo quy định 89% 90% 91%
3 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ 100% 100% 100%
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12] 3.2.2.5. Các mục tiêu bổ trợ khác:
Bảng 3.6. Một số chỉ tiêu về các mục tiêu bổ trợ trong mô hình Thẻ điểm cân bằng của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2018 – 2020
STT Các mục tiêu cụ thể Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
1 Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm
1 1 1
2 Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do Trụ sở chính BIDV tổ chức
1 1 1
3 Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ
Đoàn kết nội bộ tốt, chấp hành tốt quy định pháp luật của Nhà nước, quy định của Ngành và của BIDV, không có vụ việc phải xử lý kỷ luật.
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai giai đoạn 2013 – 2017 và dự kiến một số chỉ tiêu KHKD 03 năm 2018 - 2020 [12]
3.3. Các nhóm giải pháp ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng:
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai là phát triển tăng trưởng mạnh về quy mô trên cơ sở an toàn, hiệu quả và bền vững. Phấn đấu đến năm 2020 tiếp tục giữ vững là Chi nhánh hạng đặc biệt của hệ thống BIDV, nằm trong tốp 5 Chi nhánh hoạt động hiệu quả nhất toàn hệ thống, tiếp tục là Chi nhánh dẫn đầu của khu vực miền Trung Tây Nguyên, là NHTM dẫn đầu địa bàn về thị phần và quy mô các mặt hoạt động so với các TCTD khác trên địa bàn. Và để hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra BIDV – Chi nhánh Gia Lai cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp khác nhau trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, lợi thế của đơn vị đồng thời khắc phục những khó khăn, điều chỉnh những tồn tại và những rủi ro tiềm ẩn có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Qua những phân tích cụ thể hoạt động kinh doanh của BIDV – Chi nhánh Gia Lai
tác giả đề xuất một số nhóm giải pháp chung và nhóm giải pháp cụ thể về việc triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh nhằm giúp BIDV – Chi nhánh Gia Lai hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đã đề ra.
3.3.1.Nhóm giải pháp chung:
Những lợi ích mà mô hình BSC đem lại cũng như những khó khăn, tồn tại, hạn chế đã được nêu rõ tại Chương 1 và chương 2 của luận văn này, tác giả đề xuất một số giải pháp chung nhằm giải quyết những vấn đề nêu trên từ đó đảm bảo việc ứng dụng mô hình BSC hiệu quả nhất, cụ thể như sau:
3.3.1.1. Tăng cường sự hiểu biết về mô hình thẻ điểm cân bằng:
Hiện nay mô hình BSC vẫn còn là một khái niệm khá mới đối với các tổ chức, để thuyết phục toàn thể CBNV cùng thực hiện các công việc để ứng dụng mô hình và hoàn thành các mục tiêu của mô hình còn rất khó khăn vì vậy để áp dụng một cách hiệu quả nhất đòi hỏi Chi nhánh cần tăng cường sự hiểu biết của toàn thể CBNV Chi nhánh về mô hình. Sự hiểu biết ở đây bao gồm cả sự hiểu biết về khái niệm, nội dung cũng như cách thức hoàn thành các mục tiêu đã đưa ra trong mô hình. Từ đó tạo sự đồng thuận, nhất trí cao từ Ban lãnh đạo đến toàn thể cán bộ, góp phần tạo động lực hoàn thành xuất sắc các mục tiêu mà mô hình BSC đã đề ra, qua đó hoàn thành các chỉ tiêu do BIDV giao hàng năm, hoàn thành các mục tiêu mà Chi nhánh đã đề ra.
Khi mô hình BSC được xây dựng Chi nhánh cần có sự tham gia ý kiến của CBNV từ đó có sự điều chỉnh phù hợp với người lao động và định hướng phát triển chung của Chi nhánh. Đồng thời, xây dựng bản cam kết, thỏa thuận trong toàn thể CBNV Chi nhánh về việc tập trung, cam kết tạo sự đồng thuận trong toàn thể CBNV Chi nhánh. Có được sự cam kết thì mới có thể quyết tâm ứng dụng mô hình BSC đến cùng đem lại hiệu quả cao nhất.
3.3.1.2. Thực hiện triển khai mô hình thẻ điểm cân bằng theo đúng quy trình:
Trước khi xây dựng mô hình BSC, Chi nhánh cần phải xác định định hướng hoạt động, xây dựng các mục tiêu hành động phải thực tế, phù hợp với chiến
lược phát triển chung của BIDV và của địa phương nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài của Chi nhánh.
Khi Chi nhánh được giao mô hình BSC, nhận thấy các chỉ tiêu của mô hình hiện còn nhiều chỉ tiêu hiện đang rất khó đo lường được, chủ yếu thông qua việc đánh giá thủ công mất đi tính chính xác và khách quan, tần suất rà soát còn tương đối ít (Hàng quý). Để giải quyết các vấn đề này BIDV nói chung cũng như BIDV Chi nhánh Gia Lai nói riêng cần tập trung xây dựng các công cụ hỗ trợ đánh giá các chỉ tiêu có trong mô hình BSC, có đánh giá được thì mới có động lực để thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu. Thêm vào đó tần suất rà soát nên tăng cường thành hàng tháng thay vì hàng quý như hiện nay, việc sát sao trong công tác đánh giá khả năng hoàn thành các mục tiêu sẽ tạo động lực cũng như chỉ ra được lộ trình cần thực hiện trong thời gian tới để các đơn vị chủ động.
Về danh mục các chỉ tiêu trong mô hình BSC được áp dụng tại Chi nhánh hiện nay còn tương đối nhiều, trong đó nhiều mục tiêu còn mang tính chất định hướng vì vậy khi được giao chỉ tiêu thường không được các đơn vị quan tâm đúng mức. Vì thế cần tiếp tục có sự nghiên cứu, chỉnh sửa một số mục tiêu đảm bảo gắn trực tiếp tới những mục tiêu quan trọng nhất, có sự ảnh hưởng rõ rệt đến các mục tiêu còn lại, tinh giản nhưng vẫn đảm bảo được các mục tiêu chung cuối cùng, cao nhất của toàn Chi nhánh.
Sau khi đã xây dựng được các mục tiêu cụ thể, cần xây dựng và triển khai mô hình bản đồ chiến lược kết nối được các mục tiêu của từng phương diện trên cơ sở mối quan hệ nhân quả. Thông qua bản đồ chiến lược với các chương trình hành động cụ thể tổ chức có thể đạt đến mục đích cuối cùng, hoàn thành các chỉ tiêu KHKD được giao.
Bên cạnh việc rà soát và điều chỉnh các nội dung của các chỉ tiêu trong mô hình đảm bảo sự phù hợp với thực tế của đơn vị, Chi nhánh cần có sự cân nhắc đến việc duy trì các chỉ tiêu, các thước đo của mô hình nhằm phản ánh được đầy đủ, chính xác sự phát triển của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian đủ lâu
nhất định, tránh việc thay đổi liên tục các chỉ tiêu sẽ không đảm bảo được tính nhất quán trong việc điều hành chiến lược chung.
3.3.1.3. Tăng cường cơ chế giám sát:
Chi nhánh cần theo dõi, đánh giá hiệu quả của việc ứng dụng mô hình BSC trong thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Trong thời gian đầu mới triển khai có thể có những chỉ tiêu còn chưa thực sự hiệu quả, việc đánh giá còn chưa chính xác. Vì vậy cần thiết phải có sự theo dõi, giám sát tình hình thực hiện định hướng và vận dụng mô hình BSC để kịp thời có sự điều chỉnh các nội dung còn chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải được thực hiện thường xuyên liên tục.
Vào cuối mỗi kỳ (theo quy định cụ thể), Ban giám đốc cũng như nhóm triển khai mô hình BSC tại Chi nhánh cần phải có bảng tổng kết đánh giá quá trình triển khai mô hình BSC, việc thực hiện các mục tiêu để thực thi chiến lược được công khai đến toàn thể Chi nhánh để thấy sự thay đổi, phát triển của đơn vị trước và sau khi ứng dụng mô hình BSC trong hoạt động kinh doanh.
3.3.1.4. Tăng cường nguồn lực tài chính hỗ trợ:
Việc thực thi chiến lược thông qua mô hình BSC đòi hỏi chi phí bỏ ra ban đầu tương đối cao để ứng dụng mô hình một cách tốt nhất. Chi nhánh phải đảm bảo được nguồn lực tài chính nhất định nhằm phục vụ cho công tác tiếp cận, truyền thông, xây dựng (xây dựng hệ thống chỉ tiêu, xây dựng các công cụ hỗ trợ đánh giá và vận hành) và triển khai các chương trình hành động để vận dụng thành công mô hình BSC tại Chi nhánh. Vì vậy Chi nhánh cần tiết kiệm các khoản chi phí khác, trình BIDV xem xét hỗ trợ, xây dựng kế hoạch chi phí phân bổ để triển khai mô hình BSC từ đó tạo nguồn tài chính tại Chi nhánh để hỗ trợ công tác ứng dụng mô hình BSC tại Chi nhánh được hiệu quả.
3.3.1.5. Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin:
Căn cứ vào các chỉ tiêu, thước đo của mô hình BSC được giao, Chi nhánh cần tập hợp nguồn lực về tài chính và con người để xây dựng các công cụ, các chương trình hỗ trợ việc theo dõi, đánh giá thường xuyên các chỉ tiêu; Hoặc kiến nghị TSC để xây dựng các công cụ hỗ trợ áp dụng chung cho toàn hệ thống đảm
bảo hiệu quả công việc. Vì nếu không có công cụ hỗ trợ theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu của Chi nhánh nói chung và từng đơn vị nói riêng kịp thời sẽ dẫn đến việc đưa ra các giải pháp kém phù hợp. Đồng thời công tác đánh giá nếu chỉ dựa vào các báo cáo thủ công dễ dẫn đến sự thiếu chính xác, thiếu tính khách quan.
3.3.1.6. Tăng cường công tác quản trị các chỉ tiêu có liên quan đến hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh: kinh doanh chung của Chi nhánh:
Hiện một số chỉ tiêu tại Chi nhánh được theo dõi hàng ngày, hàng tháng đa số là các chỉ tiêu tài chính, đối với các chỉ tiêu quan trọng còn lại của mô hình BSC lại được đánh giá theo tần suất hàng quý. Vì vậy nhằm khắc phục nhược điểm này, tại Chi nhánh cần tăng cường sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin và xây dựng những báo cáo chi tiết hàng ngày gửi đến cán bộ, ban lãnh đạo đánh giá cụ thể tình hình thực hiện các chỉ tiêu (so với ngày trước, tháng trước, so với kế hoạch được giao…) để các đơn vị có cái nhìn tổng quát và lên kế hoạch cụ thể để quản trị toàn diện các mặt hoạt động một cách kịp thời.
3.3.1.7. Tăng cường sự linh hoạt trong việc xây dựng và ứng dụng mô hình BSC: BSC:
Sự kém linh hoạt trong mô hình BSC tại Chi nhánh đến từ hai khó khăn thứ nhất là do Chi nhánh không được chủ động xây dựng mà do Trụ sở chính ban hành và hướng dẫn áp dụng; khó khăn thứ hai đến từ việc khi Trụ sở chính xây dựng mô hình BSC cho các đơn vị trên cơ sở chiến lược của toàn ngành, mà BIDV lại là đơn vị tham gia vào quá trình quản lý vĩ mô của Nhà nước về kinh tế vì vậy sự linh hoạt trong chiến lược sẽ có một số điểm kém hơn các đơn vị doanh nghiệp khác. Để khắc phục các khó khăn này, Chi nhánh bên cạnh việc tăng cường cơ chế giám sát trên cơ sở đó cần phản ánh kịp thời, thường xuyên các kiến nghị và đề xuất về mô hình BSC tới trụ sở chính để có thể chỉnh sửa/bổ sung/thay thế đảm bảo phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế tại đơn vị, phản ánh những điểm chưa phù hợp của mô hình so với thực tế và yêu cầu của ban lãnh đạo.
3.3.2.Nhóm giải pháp cụ thể:
Bên cạnh nhóm giải pháp chung nhằm ứng dụng hiệu quả mô hình BSC hướng đến hoàn thành các mục tiêu Chi nhánh đã đề ra theo mô hình; Trên cơ sở kế hoạch kinh doanh chung thì cần có những giải pháp cụ thể đến từng phương diện chính của mô hình, tác giả đề xuất nhóm giải pháp cụ thể như sau:
3.3.2.1. Giải pháp đối với phương diện tài chính:
* Về phương diện này bao gồm các chỉ tiêu cơ bản thể hiện hiệu quả hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh trong một thời kỳ, thể hiện rõ Chi nhánh làm ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận cho toàn ngành và mức độ tăng trưởng, phát triển như thế nào. Về cơ bản các chỉ tiêu của phương diện này đã phản ánh được bản chất của phương diện tài chính, tuy nhiên đề xuất đưa một số chỉ tiêu mang tính chất quy mô là huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ