9. Bố cục của luận văn:
1.2.1.3. Mối quan hệ nhân quả trong mô hình thẻ điểm cân bằng:
“Chiến lược là một chương trình hành động dài hạn nhằm đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của ngân hàng” [8, Tr.30]. Một thẻ điểm được xây dựng hợp lý cần phải thể hiện được chiến lược của đơn vị kinh doanh qua những chuỗi quan hệ nhân – quả. Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ vào trong các mục tiêu và thước đo thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá. Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới các kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm cân bằng cần phải là một mắt xích trong một
chuỗi quan hệ nhân – quả để truyền đạt được ý tưởng của chiến lược tới từng cá nhân, đơn vị trong tổ chức.
Như hình 1.2 bên dưới ta thấy rõ 04 bốn phương diện của mô hình BSC có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân – quả. Ta có thể thấy rõ muốn đạt được tầm nhìn, chiến lược mà tổ chức đã đề ra thì trước hết cần phải đạt được các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính có thể đạt được hay không thì cần phải biết được tổ chức có thể làm hài lòng khách hàng không. Tiếp theo để có thể đạt được các mục tiêu ở phương diện khách hàng thì các quy trình nội bộ cần phải cải tiến, đẩy mạnh như thế nào. Và cuối cùng phương diện đào tạo và phát triển sẽ là nền tảng giúp tổ chức có thể quản trị được các quy trình nội bộ, từ đó có những cách thức để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn được sự mong đợi của cổ đông, hướng đến tầm nhìn và chiến lược mà tổ chức đã đề ra.
Hình 1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa 04 phương diện của mô hình BSC
Nguồn: Tài liệu đào tạo về Mô hình Thẻ điểm cân bằng của BIDV [19] 1.2.1.4. Bản đồ chiến lược:
Bản đồ chiến lược là bản mô tả về những điều mà tổ chức muốn thực hiện trong các phương diện theo mô hình BSC để thực thi chiến lược hiệu quả nhất.
TÀI CHÍNH HIỆU QUẢ
SỰ TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG KHÁCH HÀNG HÀI LÒNG QUY TRÌNH KHÁCH HÀNG HỌC HỎI &
PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG CỦA NHÂN VIÊN
CHẤT
LƯỢNG THỜI GIAN
TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC Nguyên nhân Hiệu quả Hành động Kết quả
Đó như một bản đồ chỉ dẫn những đường đi thông qua mối quan hệ nhân – quả đan xen giữa các phương diện nhằm truyền đạt đến cá nhân trong và ngoài tổ chức những điều mà tổ chức muốn thực hiện để đạt được mục đích cuối cùng.
Thiết lập và triển khai bản đồ chiến lược là một bước rất quan trọng trong quá trình ứng dụng mô hình BSC, giúp cho tổ chức thấy được bức tranh toàn cảnh những mục tiêu, chương trình hành động cần thiết để đạt được mục đích cuối cùng. Từ đó giúp tổ chức có sự điều chỉnh một cách phù hợp hiệu quả nhất các nguồn lực đồng thời có sự điều chỉnh trong mục tiêu và hành động ngay khi chiến lược của tổ chức có sự thay đổi.
Hình 1.3. Mô hình bản đồ chiến lược
Nguồn: Tài liệu đào tạo về mô hình Thẻ điểm cân bằng của BIDV [19]
Như hình 1.3 bên trên minh họa một bản đồ chiến lược cơ bản, theo đó thì bản đồ chiến lược thường sẽ gồm có: (1) Các trụ cột theo chiều ngang được sắp xếp theo mối quan hệ nhân quả, 04 trụ cột cơ bản của BSC là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và Phát triển; (2) Mục tiêu nằm trong những trụ cột, mỗi mục tiêu là một nội dung xuất hiện dưới dạng một hình khối và sẽ có tương đối ít các mục tiêu; (3) Các mục tiêu của từng bộ phận được trình bày theo chiều dọc và được kết nối với nhau để mở rộng các trụ cột – gọi là các chủ
đề chiến lược; (4) Làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu thông qua các trụ cột, các chủ đề chiến lược thể hiện các giả thuyết về chiến lược sẽ thay đổi giá trị kinh tế gia tăng của tổ chức như thế nào.
1.2.2.Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng:
BSC được sử dụng như một công cụ đo lường: những thước đo tài chính có thể phản ánh rõ nhất những gì đã xảy ra trong quá khứ nhưng lại không đo lường được những đóng góp từ các tài sản vô hình của tổ chức như nhân viên, chất lượng phục vụ, thương hiệu, mối quan hệ… BSC đã khắc phục được những điểm này thông qua những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, giúp đo lường được giá trị của tài sản vô hình và chỉ rõ động lực của hoạt động tài chính trong dài hạn. Bên cạnh đó BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa đo lường tài chính và phi tài chính – chính việc tích hợp này giúp tổ chức có thể đánh giá và quản lý tiến độ, mức độ hoàn thành công việc, mục tiêu đã đề ra.
BSC được sử dụng như một công cụ quản lý chiến lược: khi ra đời mô hình BSC thực chất là để cân bằng giữa các số liệu tài chính mang tính chất quá khứ và định hướng giá trị trong tương lai của tổ chức. Tuy nhiên sau khi triển khai thực tế, các nhà quản lý nhận ra rằng BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp chuyển hóa chiến lược kinh doanh thành những phép đo cụ thể để có thể giám sát, theo dõi, quản lý, đánh giá được việc thực hiện chiến lược. Trong đó 04 quá trình quản lý trọng yếu bao gồm: (1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược; (2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo; (3) Có kế hoạch, mục tiêu rõ ràng và liên kết các ý tưởng trong chiến lược; (4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược.
BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông: BSC là công cụ để lãnh đạo truyền đạt tới người lao động về chiến lược của tổ chức, từ đó định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong tổ chức - để mọi người cùng làm việc hướng tới mục tiêu chung. BSC không chỉ đưa thông điệp một chiều từ trên xuống
mà đó còn là một hệ thống nhận lại các phản hồi từ dưới lên giúp cho tổ chức có sự trao đổi thông tin hữu hiệu.
Hình 1.4. Vai trò của mô hình BSC
Nguồn: Tài liệu đào tạo về mô hình Thẻ điểm cân bằng của BIDV [19]
1.3. Nội dung ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh tại ngân hàng thương mại: doanh tại ngân hàng thương mại:
Quy trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức khác nhau sẽ có sự khác nhau ở một số điểm để phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức tuy nhiên về cơ bản quy trình ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng thường triển khai theo các bước cụ thể như sau:
- Bước 1: Xây dựng các mục tiêu chiến lược. Trên cơ sở tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược tổ chức xây dựng các mục tiêu để thực hiện chiến lược theo các phương diện chính của mô hình BSC.
- Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược. Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được xây dựng ở bước 01, thực hiện kết nối các mục tiêu trên cơ sở mô hình BSC. Bản đồ chiến lược sẽ cho thấy rõ những việc mà tổ chức cần làm để thực hiện tốt chiến lược, xác định được con đường đi hiệu quả nhất.
- Bước 3: Tạo ra các thước đo hiệu suất. Thước đo hiệu suất rất quan trọng sẽ định hướng cho những mục tiêu và chương trình hành động của tổ chức về sau.
Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược
* Làm sáng tỏ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi * Đạt được sự đồng thuận xuyên suốt toàn hệ thống
Lập kế hoạch và đặt mục tiêu (Quản lý chiến lược)
* Đặt mục tiêu
* Gắn kết các sáng kiến chiến lược * Phân bổ nguồn lực, ngân sách
* Thiết lập các mốc
Truyền đạt và kết nối
* Truyền đạt và giáo dục * Thiết lập mục tiêu * Kết nối các phần thưởng với các
thước đo hiệu quả hoạt động
Học tập và phản hồi
* Tuyên bố tầm nhìn chung
* Cung cấp phản hồi để nâng cấp chiến lược * Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập
Bước này giúp xác định cụ thể các thước đo cho từng loại mục tiêu thực thi chiến lược đã đề ra.
- Bước 4: Thiết lập các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI). Bước này nhằm xác định rõ những chỉ số, con số cụ thể để đánh giá được mức độ thực hiện của các mục tiêu đã đề ra. Các chỉ số này như kim chỉ nam để tổ chức nỗ lực hoàn thành các mục tiêu.
- Bước 5: Xây dựng kế hoạch, chương trình hành động. Bước này tổ chức cần xác định những kế hoạch và chương trình hành động cụ thể để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Đồng thời ở bước này, tổ chức cũng sẽ xác định rõ các công việc cần ưu tiên và việc phân bổ nguồn lực để thực hiện các chương trình hành động.
- Bước 6: Phân tầng BSC xuống các cấp bên dưới. Khi đã hoàn thiện mô hình BSC cho tổng thể tổ chức thì cần phải phân cấp xuống các cấp thấp hơn nhằm cụ thể hóa hơn nữa các cấp độ quản trị đối với từng cấp.
- Bước 7: Đánh giá cụ thể và thực hiện cơ chế giám sát. Từ đó có sự phản hồi về mô hình để có sự điều chỉnh/bổ sung/thay thế phù hợp với tình hình thực tế.
1.4. Các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại: điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại:
Có rất nhiều nghiên cứu của các học giả khác nhau về các điều kiện và nhân tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình BSC tại các tổ chức, mỗi nghiên cứu đều có những hướng tiếp cận và quan điểm khác nhau. Tuy nhiên các kết quả nghiên cứu đều xoay quanh một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại các tổ chức nói chung cũng như các NHTM nói riêng, cụ thể như sau:
1.4.1.Các điều kiện và nhân tố bổ trợ:
Thứ nhất, phải có chiến lược kinh doanh cụ thể: mô hình BSC được xây dựng để thực thi chiến lược của tổ chức, các mục tiêu hay chỉ số đo lường cũng trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Vì vậy nếu không có chiến lược kinh doanh thì đồng nghĩa với việc NHTM không thể xây dựng được mô hình BSC. Đồng thời, tổ chức cần có
một chiến lược rõ ràng, phù hợp với tình hình của thực tế vì bản chất của mô hình BSC là để diễn giải và thực thi chiến lược thông qua những mục tiêu và thước đo. Nếu một chiến lược không rõ ràng thì việc diễn giải chiến lược vô cùng khó khăn và đôi khi không mang lại kết quả gì.
Thứ hai, đòi hỏi sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên: trước tiên lực lượng lao động đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo cần phải có sự hiểu biết về mô hình BSC và nội dung, lợi ích của mô hình này thì mới có thể triển khai nhịp nhàng, hiệu quả. Đồng thời khi đã nhận thức được về mô hình BSC cần có sự cam kết, quyết tâm chung của toàn thể cán bộ nhân viên để triển khai thành công mô hình BSC tại đơn vị.
Thứ ba, cần có sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý: muốn triển khai thành công mô hình BSC cần có sự ủng hộ cả về tinh thần và hành động của lãnh đạo cấp cao, đảm bảo sự thống nhất với các mục tiêu đã đề ra và tin tưởng vào các giá trị mà mô hình BSC mang lại. Ngoài việc cần có sự ủng hộ của các lãnh đạo cấp cao thì sự ủng hộ từ các cấp quản lý khác nhau trong tổ chức là cực kỳ quan trọng – vì họ chính là đầu mối, là những người triển khai trực tiếp cũng như cung cấp các thông tin phục vụ cho việc ra quyết định cho lãnh đạo cấp cao.
Thứ tư, ngân hàng thực sự có nhu cầu triển khai mô hình BSC: tổ chức có thực sự cần triển khai mô hình BSC không, một khi có động lực thúc đẩy họ cần phải triển khai mô hình này thì việc ứng dụng mới thực sự đem lại hiệu quả.
Thứ năm, phải có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ: sau khi thiết lập mô hình BSC, các NHTM cần phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin nhằm xây dựng một hệ thống các công cụ hỗ trợ có khả năng theo dõi, đánh giá các kết quả thực hiện đến từng đơn vị trực thuộc NHTM. Ứng dụng hệ thống thông tin và phần mềm hiện đại sẽ giúp việc theo dõi, đánh giá được thuận tiện, chính xác và kịp thời.
Thứ sáu, dành nguồn chi phí tài chính để triển khai mô hình: việc xây dựng mô hình BSC đòi hỏi phải đầu tư những khoản chi phí nhất định như chi phí đào tạo, chi phí tư vấn, chi phí tổ chức triển khai, chi phí phát triển các phần mềm hỗ trợ….;
tùy vào quy mô của mỗi NHTM mà mức độ chi phí sẽ có sự thay đổi khác nhau. Vì vậy bên cạnh chi phí hoạt động kinh doanh, NHTM cần dự kiến một nguồn tài chính cho hoạt động này.
Thứ bảy, hệ thống hóa công tác quản trị dữ liệu: yếu tố này bao gồm 02 nội dung, một là việc quản lý dữ liệu từ trước đến nay đã theo một hệ thống thước đo nào không, hai là tổ chức có đủ dữ liệu để cung cấp cho hệ thống đo lường của mô hình BSC đã lựa chọn không.
Thứ tám, gắn kết quả thực hiện các chỉ tiêu với chế độ đãi ngộ: dựa trên mức độ hoàn thành được đánh giá theo mô hình BSC, các NHTM cần xây dựng một chế độ đãi ngộ căn cứ vào thành tích, hiệu quả mà các đơn vị đã đạt được. Một hệ thống lương, thưởng dựa trên hiệu quả công việc sẽ là một nhân tố thúc đẩy sự nỗ lực của từng bộ phận, từng cán bộ nhân viên từ đó góp phần thực thi chiến lược chung.
1.4.2.Các điều kiện và nhân tố chính:
Thứ nhất, lựa chọn và xây dựng các phương diện chính cũng như các chỉ tiêu của mô hình phải đo lường được các yếu tố mà khách hàng, cổ đông, nhân viên đánh giá là có giá trị, các chỉ tiêu có sự liên kết chặt chẽ với nhau: mục đích cuối cùng của mô hình BSC là tạo động lực thúc đẩy, khuyến khích sự phấn đấu nỗ lực nhằm cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức. Mà kết quả của tổ chức là phải đảm bảo những yêu cầu mà cổ đông đề ra, khách hàng và nhân viên mong muốn.
Thứ hai, các chỉ tiêu phải đảm bảo phản ánh chính xác bản chất của từng phương diện: việc lựa chọn chỉ tiêu của từng phương diện có liên quan trực tiếp đến việc tổ chức đánh giá mức độ quan trọng của từng chỉ tiêu đối với việc thực thi chiến lược (thông qua điểm trọng số các chỉ tiêu của từng phương diện); việc lựa chọn sai các chỉ tiêu của từng phương diện dẫn đến việc đánh giá sai tình hình thực tế của từng phương diện, đối với các chỉ tiêu không phản ánh đúng bản chất sẽ gây rối các chỉ tiêu chính khác, thiếu hụt các chỉ tiêu đánh giá cần thiết sẽ không đánh giá toàn diện phương diện đó.
Thứ ba, phát triển được các thước đo phản ánh chính xác bản chất của các chỉ tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng có khả năng thúc đẩy hoạt động