1.5. BÀI HỌC KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA
1.5.5. Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, đòi hỏi các
ngành kinh tế mũi nhọn phải sẵn sàng cho cu cộc ạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng là một
trong những ngành gặp phải nhiều thách thức nhất từ bên ngồi vì các NHTM Việt
Nam cịn rất non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Việc phát triển dịch vụ
NHBL là xu hướng chung của ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Bởi lẽ, việc
mở rộng phục vụ nhóm đối tượng là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ giúp ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng thị trường, quản lý rủi ro hữu hiệu hơn, điều này đã làm cho ngân hàng đạt hiệu quả kinh doanh tối ưu. Đứng trước thực trạng đó, các ngân hàng buộc phải đổi mới theo hướng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trường để tránh thua ngay trên “sân nhà”. Các NHTM Việt Nam phải căn cứ vào môi trường kinh tế xã hội và nguồn lực ủa ngân c
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 49 Khoa Kinh tế & Quản lý
hàng mình để định ra chiến lược phát triển dịch vụ NHBL cho phù hợp nhằm nhanh
chóng chiếm lĩnh thị trường tiềm năng.
Để có một hướng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới, việc học
hỏi kinh nghiệm từ các NHTM trên thế giới là điều hết ức cần thiết. Qua nghi s ên cứu
kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL thành công của các nước, tác giả rút ra một số
kinh nghiệm cho NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng, bao gồm:
1.5.5.1. Phải có chiến lược dài hạn trong việc phát triển ịch vụ NHBLd và vận dụng linh hoạt chiến lược trong từng trường hợp cụ thể
Cần phân tích rõ thị trường và khả năng cạnh tranh để đưa ra chiến lược phát
triển phù hợp. Chiến lược cần mang tầm dài hạn, và xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn của chiến lược. Cần phải xác định rõ phân khúc thị trường và đối tượng
khách hàng mục tiêu để có chiến lược cạnh tranh hợp lý cho từng phân khúc thị trường.
1.5.5.2. Việc nghiên cứu và phát tri dển ịch vụ NHBL ần phải xuất phát từ nhu cầu c khách hàng
Chỉ khi ngân hàng nắm bắt được nhu cầu khách hàng mới tạo ra được sản phẩm
dịch vụ phù hợp và được khách hàng đón nhận. Khi đó mới có thể phát triển mạnh
dịch vụ NHBL.
1.5.5.3. Chính sách chăm sóc khách hàng rất quan trọng v ảnh hưởng rất lớn đến à việc giữ chân khách hàng c à thu hút khách hàng m ũ v ới
Việc chăm sóc khách hàng với phong cách phục vụ chuyên nghiệp và chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo nên uy tín cho ngân hàng đối với khách hàng. Việc xây dựng
mối quan hệ đặc biệt lâu dài với khách hàng cũng góp phần quan trọng trong việc củng
c òng trung thành c a khách hàng vố l ủ ới ngân hàng.
1.5.5.4. Công tác quảng bá thương hiệu, quảng cáo ịch vụ NHBLd
Các ngân hàng thương mại Việt nam cần phải thực hiện việc quảng bá thương
hiệu bài bản, thường xun và mang tính hệ thống để quảng bá hình ảnh v ạo dựng à t
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 50 Khoa Kinh tế & Quản lý
1.5.5.5. Phát triển mạnh mạng lưới kênh giao dịch, mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài nước ngoài
Việc mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài phải tuân thủ một lộ trình nghiêm ngặt, trước tiên chỉ mở văn phịng đại diện, sau đó là chi nhánh, ngân hàng liên doanh và cuối cùng thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngo ở nước ngoài ài. Việc
thâm nhập dần vào thị trường mới là chiến lược phát triển an toàn, giúp các NHTM Việt Nam am hiểu một cách đầy đủ về thị trường để có chiến lược mở rộng phát triển
dịch vụ NHBB và NHBL m t cách hiộ ệu quả.
1.5.5.6. Công tác tập huấn đào tạo cán bộ đặc biệt quan trọng v đây chính là yếu tố ì quyết định làm nên sự thành cơng cho ngân hàng
Nâng cao trình độ của nhân viên, xây dựng chuẩn mực phong cách phục vụ
khách hàng. Quán triệt cho nhân viên biết được tầm quan trọng phát triển dịch vụ
NHBL.
Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lượng cao (nhận
thức, tầm nhìn, trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch, đạo đức nghề
nghiệp, kỹ năng giao tiếp), ổn định nhằm đảm bảo hiệu quả của hoạt động NHBL, tối đa hóa giá trị nguồn nhân lực và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng.
1.5.5.7. Tập trung phát triển các ịch vụ NHBL ựa trd d ên lợi thế so sánh của mình
Lợi thế so sánh của các NHTM Việt Nam so với NHNNg là mạng lưới hoạt động, khách hàng truyền thống, khả năng am hiểu thị trường. Do đó, NHTM Việt Nam
phải biết tận dụng lợi thế này để hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ NHBL.
1.5.5.8. Cung ứng dịch vụ theo đối tượng khách hàng
Để thành công, cả ngân hàng CitiBank, Ngân hàng Bankok và Standard Chartered ã nghiên cđ ứu và đưa ra các gói sản phẩm đa dạng, khép kín và đáp ứng nhu
cầu đa dạng về DVNH của khách hàng. Chính việc thiết kế các dịch vụ phù hợp với
nhu cầu của từng đối tượng khách hàng sẽ giúp các NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng mở rộng được quy mơ thị trường. Ví dụ, có thể nghiên cứu và thiết kế
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 51 Khoa Kinh tế & Quản lý
trọng đến các dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân sống ở các vùng nông thôn hoặc
làm việc trong những lĩnh vực đặc thù.
1.5.5.9. Đẩy mạnh hiện đại hóa ứng dụng những tiến bộ của khoa học công nghệ vào khai thác thị trường bán lẻ
Đầu tư mạnh cho công nghệ để tạo lập cơ sở hạ tầng cần thiết cho phát triển
dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, chủ động đối mặt với những thách thức của tiến trình hội nhập. ận dụng những th T ành tựu công nghệ mới nhằm tăng tiện ích cho khách hàng, giảm chi phí quản lý và giao dịch, đồng thời có biện
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 52 Khoa Kinh tế & Quản lý
K T LUẾ ẬN CHƯƠNG 1
Trong chương 1 luận án tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận liên quan đến
hoạt động bán l cẻ ủa NHTM:
Thứ nhất, Luận án nêu ra lý thuyết cơ sở về ạt động ngân hho àng bán lẻ được
thể hiện qua khái niệm, đặc điểm, vai trò và các dịch vụ NHBL ụ thể. c
Thứ hai, Luận án đưa ra khái niệm và những luận cứ về sự cần thiết phát triển
dịch vụ NHBL. Bên cạnh đó, luận án cũng đi vào phân tích những nhân tố tác động đến phát triển ịch vụ NHBL ủa HTM để thấy được tầm quan trọng củ ừng nhân d c N a t tố đối với phát triển ịch vụ NHBL. Tiêu chí định lượng, định tính vd à nhân tố phản ánh
sự phát triển của ịch vụ NHBL ũng được tác giả phân tích. d c
Thứ ba, Luận án chỉ ra được các hình thức phát triển dịch vụ ngân hàng và
quan điểm phát triển ịch vụ NHBL trong kinh doanh ngân hàng được tác giả nghid ên cứu.
Thứ tư, Chương 1 của luận án cũng trình bày quá trình phát triển ịch vụ d NHBL của Ngân hàng Citibank, Ngân hàng Bankok và Standard Chartered. Và sau cùng là những bài học kinh nghiệm được rút ra trong việc phát triển ịch vụ NHBLd cho các NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng.
Những lý luận nêu trên làm cơ sở cho việc thực hiện mục tiêu nghiên cứu của
luận án trong những chương tiếp theo.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 53 Khoa Kinh tế & Quản lý
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG
BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH VŨNG TÀU
2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI.
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB)
Ra đời từ ý tưởng xây dựng một định chế tài chính quân đội, theo chủ trương
của Đảng uỷ Quân sự Trung ương và lãnh đạo Bộ Quốc phòng, MB ã ra đ đời và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 4 tháng 11 năm 1994 theo Giấy chứng nhận Đăng ký
kinh doanh số 0100283873 ngày 30/09/1994 do Sở kế hoạch và Đầu tư Tp Hà Nội cấp,
theo Quyết định số 00374/GP-UB của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội và theo Giấy phép số 0054/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Trụ sở chính hiện nay đặt tại Số 21 Cát Linh, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội.. Chiến lược hoạt động của Ngân hàng là tăng trưởng mạnh, tạo sự khác biệt và bền vững bằng văn hoá kỷ luật.
Cơ cấu thành viên của Hội đồng quản trị có sự gặp mặt của nhiều thành viên
đến từ Bộ quốc phịng. Chủ tịch HĐQT – Chức vụ quan trọng nhất ln do các nhân
vật cấp cao trong Bộ quốc phòng đảm nhiệm. Chủ tịch HĐQT hiện nay của MB là
Thượng tướng Lê Hữu Đức, Ủy viên Quân uỷ Trung ương Đảng đồng thời là Thứ trưởng Bộ quốc phòng. 5/6 uỷ viên HĐQT đều đến các doanh nghiệp quân đội, thành viên còn lại đến từ đối tác chiến lược Vietcombank.
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng cũng được điều chỉnh để tăng cường sự quản lý
của Quân đội. Chức năng hành chính quân sự NH hiện nay trực thuộc Bộ quốc phòng,
Đảng bộ Ngân hàng trực thuộc Quân uỷ Trung ương. Ngồi ra, Ngân hàng có thêm
Phịng chính tr - ị điểm khác biệt trong cơ cấu so với các NHTM khác.
V sới ố vốn điều lệ khi thành lập chỉ 20 tỷ VNĐ, chủ yếu l ừ vốn góp của các à t cổ đông sáng lập cùng với 25 nhân sự, đến nay số vốn điều lệ đã tăng 500 lần đạt
10.000 tỷ VNĐ với hàng vạn cổ đông cùng hơn 4.997 cán bộ nhân viên đang làm việc
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 54 Khoa Kinh tế & Quản lý
năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh vững mạnh, tuân thủ các thỉ tiêu an toàn vốn
do NHNN Việt Nam quy định, đồng thời không ngừng đáp ứng nhu cầu mở rộng của Ngân hàng trong tương lai. Hiện nay, xét về tổng tài sản và vốn điều lệ, MB là một
trong những NHTMCP trong nước có quy mơ lớn.
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của MB
[Nguồn: Tác giả tổng hợp] (ĐVT: tỷ đồng)
CHỈ TIÊU 2010 2011 2012 KH 2013
Tổng tài s ản 109.623 138.831 176.019 191.800 Vốn điều lệ Ngân hàng 7.300 7.300 10.000 15.000 Tổng vốn huy động 96.954 120.954 152.384 167.850
Tổng dư nợ cho vay 48.797 59.045 76.314 83.900
Lợi nhuận trước thuế 2.288 2.625 3.090 3.523
Trải qua 18 năm hoạt động, MB ngày càng phát triển lớn mạnh với định hướng
trở thành một tập đoàn với ngân hàng mẹ MB (một trong số NHTMCP hàng đầu Việt
Nam) và các công ty con hoạt động kinh doanh có hiệu quả, từng bước khẳng định là
các thương hiệu có uy tín trong ngành dịch vụ tài chính (ngân hàng, bảo hiểm, chứng
khốn) và bất động sản tại Việt Nam. Với dịch vụ v ản phẩm đa dạng, MB phát triển à s mạnh mẽ và nhanh chóng mở rộng hoạt động của mình ra các phân khúc thị trường
mới bên cạnh thị trường truyền thống ban đầu. Trong vòng 6 năm qua, MB luôn được
NHNN Việt Nam xếp hạng A – tiêu chuẩn cao nhất do NHNN Việt Nam ban hành. MB được duy nh t t ch Moody’s x p h ng l u vào tháng 9/2010 vấ ổ ức ế ạ ần đầ ới
s mức ạnh tài chính m D-. ở ức Đến th ời điểm hi t m x p h ng c a ện ại, ức ế ạ ủ
Moody’s dành cho MBB là E (gi hai b c so v x p h ng l n u) v triảm ậ ới ế ạ ầ đầ ới ển vọng ỔN ĐỊ NH
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 55 Khoa Kinh tế & Quản lý
Bảng 2.2: Danh sách công ty con và công ty liên k cết ủa MB
[Nguồn: mbbank.com.vn] (ĐVT: tỷ đồng) S T T TÊN CÔNG TY GIẤY PHÉP HOẠT ĐỘNG LĨNH VỰC KINH DOANH VỐN ĐIỀU L Ệ TỶ LỆ MB SỞ HỮU 1 Công ty CP CK MB 005/GPHĐKD do UBCKNN cấp ngày 11/05/2000 Môi giới đầu tư và KD CK 1.200 61,85 % 2 Công ty cổ phần Quản
lý Quỹ đầu tư MB 07/UBCK-
GPHĐKD do
UBCKNN cấp ngày 29/09/2006
Quản lý
quỹ đầu tư 100 61,78%
3 Công ty cR.E.M.A.X (*) ổ phần Việt 4102082555 do SKH&ĐT Tp.HCM ở
cấp ngày 02/02/2010 Đầu tư phát triển KD văn phòng cho thuê 100 78,09%
4 Công ty CP Địa ốc MB KH&ĐT Tp Hà Nội 0103022148 do Sở
cấp ngày 25/01/2008 Đầu tư và kinh doanh BĐS 653,73 65,58% 5 Công ty Qu lý n và ản ợ
Khai thác tài s Ngân ản
hàng TMCP Quân Đội 0104000066 do Sở KH&ĐT Tp Hà Nội cấp ngày 11/09/2002 Quản lý nợ và khai thác tài s ản 582,69 100% 6 Công ty CViet-Asset ổ phần KH&ĐT Tp Hà Nội 0102749334 do Sở
cấp ngày 17/05/2010
Đầu tư xây
dựng 51,7 45% 7
Công ty cổ phần Long
Thuận Lộc ( ự án đầu D
tư liên kết của MB
Land) 4703000542 do Sở KH&ĐT tỉnh Đồng Nai cấp ngày 19/05/2008 Xây dựng cơng trình 100 29,65% 8 Công ty Chiểm Quân đội (MIC)ổ phần Bảo 43GP/KDBH do BTài chính cấp ngày ộ
08/10/2007
Bảo hiểm
phi nhân
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 56 Khoa Kinh tế & Quản lý
(*): Sở hữu gián tiếp thông qua các công ty con (tại thời điểm 30/09/2012)
Từ khi thành lập đến ngay, MB luôn nhận được những giải thưởng cao quý
trong mọi hoạt động kinh doanh.
Năm 2005 Ngân hàng xuất sắc trong “Dịch vụ thanh toán toàn cầu và quản lý vốn” do Ngân hàng HSBC New York trao tặng
Năm 2006 Chứng chỉ “Ngân hàng đạt chất lượng thanh toán quốc tế xuất sắc” do Tập đoàn Standard Chartered Vương Quốc Anh trao tặng
Năm 2007 Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam Năm 2008 Giải thưởng Trí tuệ 2008
Năm 2008 Giải thưởng Top 100 thương hiệu Việt Nam
Năm 2009 Giải thưởng "Doanh nghiệp dịch vụ được hài lòng nh ất"
Năm 2010 Giải Thương hiệu mạnh 2010
Năm 2010 Giải Sao vàng đất Việt 2010; Giải Thương hiệu Chứng khốn uy tín 2010
Năm 2011 Cờ thi đua chính phủ do đã hồn thành xuất sắc toàn diện nhiệm vụ công tác, dẫn đầu phong trào thi đua năm 2010 của ngành Ngân hàng
Năm 2011 Cờ thi đua của Ngân hàng Nhà nước, Cờ thi đua của UBND TP Hà Nội, Bằng khen của Bộ Công thương
Năm 2011 Giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc do HSBC trao tặng Năm 2011 Giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Giải thưởng Tin và Dùng 2011
Năm 2011 Giải 500 Doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam
Năm 2011 Top 20 Những thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam, Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng Asean
Năm 2012 Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng Asean lần 2
Để đáp ứng nhu cầu phát triển, MB liên tục mở rộng mạng lưới hoạt động tại
các trung tâm kinh tế lớn, các đô thị trọng điểm của các tỉnh, thành phố trong cả nước.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 57 Khoa Kinh tế & Quản lý
giao dịch với các ngân hàng trên thế giới. Cho đến nay, mạng lưới các ngân hàng đại lý
của MB đã mở rộng tới hơn 800 ngân hàng, đảm bảo thanh toán và giao dịch với tất cả
các châu lục trên thế giới.
Song song với việc mở rộng mạng lưới hoạt động, MB luôn chú trọng công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực và công nghệ mới. Với chủ trương này, chất lượng
dịch vụ của MB liên tục được cải thiện, mang lại cho khách hàng s ên tâm, thuự y ận
tiện và hiệu quả khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của MB.