Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập

3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ

3.3.1.1. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu hội nhập

quốc tế

M à, Phát triột l ển công nghệ thông tin đi trước đón đầu, đẩy mạnh đầu tư đổi

mới công nghệ, nâng cao hiệu quả ứng dụng công nghệ mới hướng tới cung cấp

dịch vụ NHBL hiện đại cho khách hàng

Ngày nay, khi mà các NHTM trong nước đã thực sự tham gia vào “sân chơi

quốc tế” với sự góp mặt của các NHNNg cùng với những bước tiến dài về công nghệ

của họ đã giúp họ có ưu thế vượt trội về: Sự đa dạng của dịch vụ NHBL, chất lượng và tính tiện ích của sản phẩm. Thực tế đó đ ã giúp các NHTM trong nước nhận thức được

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 107 Khoa Kinh tế & Quản lý

DVNH nói riêng nên các NHTM trong nước đã có những bước đầu tư thích đáng cho

việc phát triển v ứng dụng công nghệ ngân hà àng hiện đại. Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công ngh ên tiệ ti ến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lượng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường hội nhập.

Đảm bảo hệ thống công nghệ hoạt động ổn định nhằm gia tăng chất lượng dịch

vụ NHBL cung cấp cho khách hàng và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác phát triển

sản phẩm mới. Đầu tư công nghệ để phục vụ cho cơng tác phân tích đánh giá quan hệ

với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị điều hành, đặc biệt là

xác định hiệu quả chi phí cho từng dòng sản phẩm. MB cần thực hiện rà sốt, hồn thiện, nâng cấp và hiện đại hóa cơng nghệ, trong đó chú trọng phát triển hệ thống

CNTT trở thành công cụ then chốt, tạo ra sự phát triển mới và đột phá trong hoạt động,

tiến tới ngang tầm với các ngân hàng có trình độ khá trong khu vực Đơng Nam Á, tạo

thế và lực giúp MB chủ động và sẵn sàng hội nhập. Đồng thời tiếp tục nghiên cứu và phát triển các chương trình, phần mềm để nâng cao các sản phẩm tiện ích của DVNH

hiện có và làm cơ sở để phát triển sản phẩm mới.

Khách hàng sẽ chỉ tin cậy v ử dụng sản phẩm DVNH có tính an à s tồn và thuận

tiện cao, do đó phát triển hệ thống cơng nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo

mật, đảm bảo an toàn cho khách hàng đồng thời đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của

khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thơng tin để có giải pháp hồn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về an ninh thông tin, xây

dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lượng SPDV khi cung cấp cho khách hàng.

Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tư và phát triển cơng nghệ, vì cơng nghệ

nói chung và cơng nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ

phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tư phát

triển, cập nhật đổi mới trang thiết ị v b à công nghệ ngân hàng cần phải được tiến hành

thường xuyên. MB cần xây dựng kế hoạch tài chính dài hạn cho đầu tư phát triển công

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 108 Khoa Kinh tế & Quản lý

Hai là, Nâng cao năng lực quản trị điều hành và chất lượng nguồn nhân lực

Yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất mang đến sự thành công cho hoạt động kinh doanh dịch vụ. V đặc thì ù của DVNH là dễ bắt chước nên nếu như trình độ

cơng nghệ của các ngân hàng là tương đương thì chất lượng n ồn nhân lực sẽ tạo ra gu s khác biự ệt về chất lượng ản phẩm dịch vụs giữa các ngân hàng. Do đó trong giải

pháp phát triển dịch vụ NHBL, MB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lượng nguồn

nhân lực. Ngoài ra, trong điều kiện hội nhập hiện nay thì một trong những yêu cầu cấp

thiết đối với MB là phải không ngừng nâng cao năng lực quản trị điều hành nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Để nâng cao năng lực quản trị điều hành MB cần phải:

- Xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức ngân hàng bán lẻ, gia tăng khả năng

phối kết hợp và thống nhất quyền hạn trách nhiệm giữa các đơn vị hội sở chính và các đơn vị bán hàng trực tiếp tại các chi nhánh. Phát triển, hoàn thiện mơ

hình quản lý, điều hành, giám sát hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, kinh

doanh thẻ kết hợp phát ển mạng lưới và thương hiệu. tri

- Nâng cao chất lượng quản trị điều hành dịch vụ, tách bạch rõ quyền hạn, trách

nhiệm của các Ban, trung tâm tại Hội sở chính cũng như tăng cường sự phối

hợp giữa các ban này với các chi nhánh MB trong phát triển dịch vụ. Nghiên cứu xây dựng mơ hình phân bổ thu nhập chi phí đối với từng dịch vụ cụ thể để – có thể so sánh hiệu quả của từng sản phẩm với nhau từ đó có biện pháp phát

triển phù hợp.

- Tăng cường năng lực quản trị rủi ro, thiết lập và triển khai hoạt động quản trị

chiến lược chun nghiệp, thơng qua xác lập tính thống nhất về nhận thức trong

quản trị kế hoạch chiến lược và gắn kết mối quan hệ với kế hoạch kinh doanh hàng năm. Xây dựng những quy trình cụ thể nhằm hình thành hoạt động quản

trị chiến lược chuyên nghiệp. Tăng cường và nâng cao chất lượng công tác dự

báo, nghiên cứu thị trường phục vụ cho công tác quản trị, điều hành nhằm phát

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 109 Khoa Kinh tế & Quản lý

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực MB thì cơng tác đào tạo và đào tạo lại

giữ vai trò quan trọng. Hoạt động đào tạo phải nhằm mục đích nâng cao trình độ

chun mơn nghiệp vụ và trang bị những kiến thức cũng như kỹ năng bổ trợ, hướng tới

việc xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại. V ậì v y MB cần phải xây

dựng một chiến lược tuyển dụng đào tạo cán bộ có đủ trình độ để đảm bảo cho yêu cầu

kinh doanh trong thời kỳ hội nhập như sau:

- Về tuyển dụng nguồn nhân lực: Dự báo đúng nhu cầu nhân lực cho các đơn vị,

xây dựng chính sách, quy trình tuyển dụng, lựa chọn tài năng để phát hiện, thu

hút cán bộ giỏi.

- Đào tạo nguồn nhân lực: Xây dựng quy định chế độ đào tạo đối với mọi cấp cán

bộ. Đổi mới công tác đào tạo cán bộ, tổ chức khảo sát thực trạng chất lượng cán

bộ để xác định mục tiêu, nhu cầu, nội dung đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức

danh cán b ộ.

- Xây dựng và triển khai chính sách đào tạo đối với cán bộ trẻ, cán bộ quy hoạch

các cấp. Tổ chức tốt q trình đào tạo. Đa dạng hóa hình thức đào tạo: khuyến

khích cán bộ cơng nhân viên tự học tập để nâng cao trình độ. Xây dựng và phát triển hệ thống đào tạo trực tuyến (E- Learning) nhằm tăng quy mô và năng lực đào tạo.

- Xây dựng hệ thống cơ chế chính sách phù hợp với điều kiện kinh doanh, đảm

bảo yêu cầu hội nhập và cạnh tranh cao. Xây dựng và thực hiện quy chế chi trả

thu nhập, đáp ứng được yêu cầu: thu hút, duy tr đội ngũ cán bộ giỏi, kích thích ì

động viên cán b àm viộ l ệc phù hợp với yêu cầu của luật pháp và khả năng tài chính c MB. ủa

- Hồn thiện cơng cụ quản trị nhân sự, hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả cơng

việc chính xác, khoa học đảm bảo đánh giá đúng kết quả, năng suất, hiệu quả

công việc trên cơ sở phát huy chính sách động lực kịp thời và hiệu quả, đảm bảo

hài hịa lợi ích giữa người lao động v ử dụng lao động. à s

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp MB: Tiếp tục hồn thiện và thực hành văn hóa

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 110 Khoa Kinh tế & Quản lý

toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên. Tạo môi trường làm việc thuận lợi giúp mỗi

cá nhân có thể phát huy hết khả năng, sở trường của mình. Xây dựng chính sách lương thưởng theo nguyên tắc tiền lương gắn ới tr v ình độ và năng suất lao động, có cơ chế khen thưởng, khích lệ kịp thời đối với cán bộ có thành tích cao có sáng kiến góp phần phát triển sản phẩm dịch vụ, nâng cao hiệu quả kinh

doanh. Cần có chính sách tuyển dụng và chế độ đãi ngộ hợp lý để có thể ữ gi chân và thu hút nhân tài.

MB cần phải nuôi dưỡng, rèn luyện và khuyến khích tinh thần đổi mới, tính năng động, sáng tạo của đội ngũ cán bộ, coi đây là yếu tố quyết định để vươn lên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh phát triển. Cạnh tranh phải được coi là nền tảng cơ bản, là môi trường sống, là động lực phát triển chủ yếu của MB trong nền kinh tế thị trường. Phát huy tính sáng tạo trong toàn thể cán bộ công nhân viên, khuyến khích cán bộ cơng nhân viên đóng góp sáng kiến trong việc hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ NHBB và NHBL và đóng góp ưởng để phát ý t triển dịch vụ NHBL mới.

Ngoài ra, MB nên thường xuyên cập nhật kiến thức về dịch vụ NHBL đào tạo

kỹ năng cho nhân viên. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng giao

tiếp, kỹ năng xử lý tình huống và kỹ năng bán hàng. Đặc biệt, MB phải nâng cao tính

chuyên nghiệp của nhân viên trong việc phục vụ khách hàng.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý điều hành thông qua đào tạo bồi dưỡng và trải nghiệm thực tế kinh doanh tại các đơn vị thành viên ngân hàng, chứng

khốn, bảo hiểm, cho th tài chính trong nước và quốc tế. Các cấp lãnh đạo cần được

trang bị những kiến thức về quản trị điều hành một ngân hàng hiện đại, đặc biệt là

nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm đảm bảo cho sự phát triển bền vững, an toàn của ngân hàng. Để thực hiện, MB có thể mời chuyên gia, các tổ chức trong và ngồi

nước uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng đào tạo theo đơn đặt hàng c MB. Bên ủa

cạnh đó, mạng lưới quan hệ đại lý với nhi ngân hàng l trên thều ớn ế giới, MB có thể tổ

chức cho cán bộ lãnh đạo tham quan học hỏi về mơ hình tổ chức và kinh nghiệm của

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 111 Khoa Kinh tế & Quản lý

đội ngũ lãnh đạo kế cận, có chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân cũng như thu hút

cán bộ quản trị các cấp. MB cũng nên xây dựng đội ngũ chuyên gia chất lượng cao

trong các lĩnh vực then chốt ngang tầm khu vực: Nghiên cứu áp dụng thí điểm thuê chuyên gia tài chính ngân hàng từ các định chế tài chính quốc tế có uy tín trên thế giới.

Thực hiện đào tạo, phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành trong các lĩnh vực then

chốt như phát triển dịch vụ NHBL của MB.

Ngồi ra, MB phải có đội ngũ chun viên giỏi về tổ chức nhân sự, biết cách sử

dụng nguồn lực con người, tư vấn cho Ban Lãnh đạo trong việc xây dựng và hồn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Ba là, Xây dựng và thực hiện một cách chuyên nghiệp có hệ thống cơng tác

quảng bá hình ảnh và thương hiệu MB

Hình ảnh của MB trong lòng khách hàng là cảm nhận, đánh giá của họ đối với

những hoạt động phục vụ khách hàng của cả hệ thống MB. Không những thế, trong điều kiện có rất nhiều ngân hàng trong và ngồi nước hoạt động trên thị trường hiện

nay, khách hàng sẽ đánh giá hình ảnh của MB khơng những thơng qua cảm nhận của

họ đối với chính hệ thống MB, mà cịn so sánh hình ảnh MB với các đối thủ cạnh tranh khác. Trong đó, nhiều ngân hàng cạnh tranh đ ất nổi danh, tạo ấn tượng tốt nơi khách ã r

hàng, đặc biệt là các ngân hàng nước ngồi. Việc tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp và khơng ngừng củng cố hình ảnh của mình trong lịng khách hàng là tài sản vơ giá của

bất cứ ngân hàng nào và có tác động rất tích cực đến việc đánh giá chất lượng dịch vụ

NHBL của khách hàng. Khi khách hàng đã có ấn tượng tốt, họ sẽ tin tưởng, gắn bó hơn với ngân hàng. Làm được điều này ngân hàng sẽ thuận lợi hơn trong việc duy trì mối quan hệ bền vững với khách hàng và có cơ hội tốt hơn để tiếp tục phát triển các

khách hàng tiềm năng mới. Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với

nền kinh tế thế giới và trong khu vực, hệ thống ngân hàng trong và ngồi nước ngày càng khơng ngừng mở rộng hoạt động, môi trường kinh doanh ngân hàng tr ên có ở n

tính cạnh tranh mạnh mẽ. Chính vì vậy, MB cần đẩy mạnh cơng tác quảng bá các giá

Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 112 Khoa Kinh tế & Quản lý

ngừng nâng cao vị thế của MB trên thị trường. Những điều này vừa là trách nhiệm của

toàn hệ thống MB, tạo những ấn tượng tốt, đi sâu vào tâm trí khách hàng.

V gới ần 19 năm phát triển, MB ã khđ ẳng định một thương hiệu ngân hàng TMCP lớn ở Việt Nam. Trong những năm gần đây, với tinh thần chủ động, tiên phong trong thực thi các chính sách kinh tế vĩ mơ, trong việc tổ chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, an sinh xã hội, mở rộng hoạt động sang các nước láng giềng: Lào, Campuchia,

thương hiệu MB càng khẳng định được vị thế trước cộng đồng, xã h Tuy nhiên, ội.

trong công tác truyền thông phát triển thương hiệu trong những năm tới MB cần hoàn thiện và tăng cường nhận diện thương hiệu MB trên toàn hệ thống, đảm bảo mục tiêu MB nằm trong tốp 3 ngân hàng TMCP có mức độ nhận diện thương hiệu cao nhất Việt Nam. Để thực hiện được mục tiêu này MB phải chú trọng một số hoạt động cụ thể như:

- Chuẩn hóa lại toàn bộ những giá trị cốt lõi của thương hiệu MB (tầm nhìn, sứ

mạng). Trên cơ sở đó, quán triệt sâu rộng tới toàn thể cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống hiểu, ghi nhớ và thực thi một cách nghiêm túc. Đó cũng là nền

tảng để phác họa với công chúng về một MB khác biệt với các ngân hàng, các

định chế tài chính khác.

- Thực hiện truyền thông nhất quán để tạo sức mạnh cộng hưởng. Thường xuyên truyền thông tới công chúng trên phạm vi cả nước. Các nội dung truyền thông

phải thiết thực gắn với lợi ích và mối quan tâm của khách hàng của cộng đồng.

Các hình thức truyền thơng đa dạng, hấp dẫn. Thơng điệp và hình ảnh truyền

thơng thống nhất trong tồn hệ thống. Đặc biệt truyền thông các sản phẩm dịch

vụ NHBL của các đơn vị thành viên cần thống nhất với thương hiệu chung.

- Triển khai áp dụng bộ nhận diện thương hiệu một cách đồng bộ, triệt để. Trước

mắt tập trung vào một số cấu phần bên ngoài như biển thương hiệu, biển tên, biển logo, đồng phục…

- Áp dụng cơ chế cung cấp và chuyển tải thông tin một cách thông suốt từ chi