3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
3.3.1.2. Giải pháp về cơ chế quản lý và chính sách phát triển dịch vụ NHBL
Hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ NHBL mang tầm dài hạn
Điểm yếu của NHTM Việt Nam nói chung và MB nói riêng là thiếu chiến lược
kinh doanh dài hạn. Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, muốn thành công trong
sân chơi tồn cầu th điều quan trọng đầu tiì ên là ban lãnh đạo MB phải có chiến lược
kinh doanh dài hạn để hạn chế những rủi ro phát sinh từ sự biến động của môi trường
kinh tế vĩ mô. Đây là yếu tố cốt lõi để tạo dựng năng lực đạt được thành công chiến lược của một hệ thống có khát vọng vươn lên trong cuộc đua tranh phát triển toàn cầu. Để hoạch định chiến lược kinh doanh dài hạn một cách hợp lý, phù hợp với xu thế phát
triển của kinh tế thị trường, phù hợp với yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, địi h MB ỏi
phải có tầm nhìn chiến lược. Trong điều kiện hội nhập như h ện nay, i MB xác định duy
trì phát triển và gia tăng hoạt động bán lẻ. MB phải có một chiến lược dẫn đường cho
phát triển dịch vụ NHBL theo một chiến lược được hoạch định bài bản. Chiến lược
phải chỉ ra được lộ trình phát triển dịch vụ NHBL. Chiến lược đưa ra cần đảm bảo
những yêu cầu:
- Phải dựa trên điều kiện thực tiễn của MB, kết quả hoạt động kinh doanh ịch vụ d NHBL hàng năm xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi.
- Phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, từ việc nghiên cứu, phân tích đánh giá
nhu c u hiầ ện tại, và xu hướng phát triển nhu cầu trong tương lai để đề ra chiến lược kinh doanh dịch vụ phù hợp.
- Phải so sánh với đối thủ cạnh tranh để thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và thách thức từ đó đề ra mục tiêu phát triển.
- Trên cơ sở chiến lược đã hoạch định, từ đó cụ thể hóa các giải pháp của từng giai đoạn thực hiện trên cơ sở phân giao đến từng chi nhánh dựa vào đặc thù, thế mạnh của chi nhánh để có thể đạt được hiệu quả tối ưu.
Đổi mới chỉ đạo điều hành trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL theo
hướng thông lệ của một NHTM hiện đại
Từ khâu lập kế hoạch kinh doanh tới việc tổ chức thực hiện kế hoạch theo mục tiêu hướng tới khách hàng và quản lý tới từng sản phẩm dịch vụ, muốn vậy cần phải
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 115 Khoa Kinh tế & Quản lý
thực hiện phân giao kế hoạch theo dòng sản phẩm dịch ụ v v à gắn trách nhiệm phát
triển sản phẩm đến từng cán bộ, phù hợp năng lực, trình độ, sở trường, tiếp tục tăng cường đội ngũ cán bộ quản lý sản phẩm cả về số lượng và chất lượng, tạo điều kiện
cho cán bộ quản lý sản phẩm được tiếp cận với các kiến thức chuyên ngành phù hợp và tiên tiến, phục vụ cho hoạch định và thực hiện các kế hoạch sản phẩm bắt kịp xu hướng khu vực và thế giới. Đồng thời, xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của người
quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm được giao quản lý bằng cách xây dựng cơ
chế quản lý và có chương trình hỗ trợ việc quản lý theo từng sản phẩm, theo từng khách hàng, nhóm khách hàng để có thể theo dõi và đánh giá được sự phát triển và hiệu quả chung của toàn hệ thống, làm cơ sở cho việc áp dụng chính sách khách hàng
đồng bộ trong toàn hệ thống. Những dịch vụ chủ yếu, là thế mạnh của MB, đem lại
hiệu quả bền vững địi hỏi cần có sự quan tâm, đầu tư về chiều sâu để giữ được vai trò
đầu tàu trong hoạt động dịch vụ của MB và tăng cường thị phần dịch vụ.
Xây dựng và hồn thiện tiêu chí đánh giá sản phẩm: MB phải từng bước hồn thiện tiêu chí đánh giá, quản lý sản phẩm nhằm tạo ra kênh phản hồi hiệu quả nhất đối
với các dịch vụ bán lẻ, phát hiện nhanh chóng những điểm yếu, bất cập để tiến hành nâng cấp, cải tiến sản phẩm h ặc ngừng các sản phẩm dịch vụ kém hiệu quả. Định kỳ o MB phải tổ chức đánh giá hiệu quả triển khai của từng sản phẩm, kịp thời điều chỉnh
và có chính sách khuyến khích nhằm tăng cường hiệu quả triển khai sản phẩm bao
gồm các tiêu chí cơ bản như số lượng khách hàng, doanh số, doanh số thu phí, cơng tác bán hàng (đối với nhóm sản phẩm dịch vụ); Số lượng khách hàng, doanh số cho vay, dư nợ, lãi, nợ xấu (đối với sản phẩm tín dụng); chỉ tiêu đánh giá về quy trình văn bản hướng dẫn, chương trình vận hành, các chỉ tiêu đánh giá về khả năng cạnh tranh của
sản phẩm; và các ch êu khác phù hỉ ti ợp với đặc thù của từng sản phẩm.
Công tác đánh giá sản phẩm sẽ được thực hiện định kỳ nhằm rà soát lại tất cả
các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng trên cơ sở nghiên cứu thị trường, so sánh
với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh để đưa ra các yêu cầu hoàn thiện,
nâng cấp sản phẩm. Do đó, MB tiếp tục thực hiện khảo sát, thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường/đối thủ cạnh tranh về danh mục sản phẩm, cơ chế sản phẩm, giá bán sản
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 116 Khoa Kinh tế & Quản lý
phẩm để có những cập nhật điều chỉnh phù hợp nhằm tăng tính cạnh tranh của sản
phẩm, trong đó tập trung vào đánh giá sản phẩm của một số đối thủ trên thị trường như: VCB, Vietinbank, ACB, Eximbank, Sacombank, Techcombank,… Việc đẩy
mạnh công tác nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng qua các kênh thông tin chuyên ngành và khảo sát trực tiếp nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu của từng dòng sản
phẩm, dịch vụ của MB trong thời gian tới cần phải được chú trọng. Phát triển nền khách hàng vững chắc
Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng phát triển đa dạng, mức độ cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt hơn, các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất lượng
phục vụ, đảm bảo sự hấp dẫn để giữ chân, thu hút khách hàng. Với mục tiêu phát triển
nền khách hàng vững chắc, MB nhận thức việc liên tục cải thiện chất lượng phục vụ
khách hàng và nâng cao giá trị cung cấp ịch vụ NHBL đến cho khách hd àng là vấn đề hàng đầu, cần được chú trọng triển khai hiệu quả. MB với lịch sử hoạt động 19 năm đã
có được một nền tảng khách hàng khá tốt và ổn định, do đó MB cần phải tiếp tục phát
triển nền khách hàng này vững chắc để tạo điều kiện phát triển ịch vụ NHBL hơn d nữa.
MB phải tăng năng lực quản trị khách hàng, tập trung phát triển nhóm khách hàng có thu nhập ổn định, mức thu nhập từ trung bình tr ên, tở l ừng bước gia tăng nhóm đối tượng khách hàng VIP trong nước và quốc tế.
3.3.1.3. Giải pháp nâng cao chất lượng và phát triển dịch vụ NHBL
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
Có thể nói, chất lượng dịch vụ là năng lực của dịch vụ ể hiện trong việc thỏa th mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Chính vì vậy, chất lượng của dịch vụ là cái mà khách hàng cảm nhận được chứ không phải do người cung cấp sản phẩm quyết định. Trong cơ chế thị trường, trên “sân chơi chung”, bình đẳng yếu tố quyết định sự tồn tại
của một dịch vụ là chất lượng dịch vụ, khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng đối
với dịch vụ. Đây là yếu tố cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Đối với DVNH cũng không nằm ngoài nguyên tắc này, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL. Đảm bảo khả năng cạnh tranh của dịch vụ so với các sản phẩm
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 117 Khoa Kinh tế & Quản lý
cùng loại của các NHNNg. Để nâng cao chất lượng dịch vụ MB cung cấp ngày càng hoàn thiện, MB cần thực hiện một số vấn đề sau:
- Thay đổi nhận thức, quan điểm bán hàng vì mục tiêu “hồn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” sang mục tiêu “thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng
để từ đó hồn thành kế hoạch kinh doanh, tăng trưởng lợi nhuận”.
- Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ NHBL theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp (operation center) sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng
(advisor center) theo đó mỗi RM là một chuyên gia tư vấn dịch vụ cho khách hàng để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, bên cạnh việc nghiên cứu, cải tiến
các dịch vụ cung cấp, MB cần chú trọng nhiều hơn đến chất lượng hoạt động
giao dịch trực tiếp với khách hàng, đảm bảo được sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của MB. Hoạt động của ngân hàng càng chuyên nghiệp hơn, trình độ quản lý của ngân hàng ngày càng khoa học hơn, được sự hỗ trợ rất
lớn từ công nghệ ngân hàng (Core banking: hệ thống thanh toán điện tử) nên MB phải đơn giản hóa hồ sơ và thủ tục để giao dịch với MB ngày càng nhanh và chính xác, tạo được sự thoải mái cho khách hàng khi sử dụng ịch vụd . - Chất lượng phục vụ phụ thuộc phần lớn vào tác phong làm việc và văn hóa giao
dịch của nhân viên ngân hàng. Tính chuyên nghiệp trong cung cấp dịch vụ cũng
là yếu tố quan trọng để phát triển dịch vụ NHBL. Tăng tính chuyên nghiệp
trong cung cấp dịch vụ NHBL - yếu tố cơ bản được xem là quan trọng để phát
triển dịch vụ trong điều kiện cạnh tranh hội nhập. Tính chuyên nghiệp được thể
hiện ở cách thức quy trình, tốc độ xử lý nghiệp vụ, cung cách giao tiếp, thậm
chí hình thức bên ngồi, cách sắp xếp, bài trí, kể cả nơi làm việc của nhân
viên… cũng cần được quan tâm vì nó thể hiện khả năng tổ chức cơng việc có
chun nghiệp hay khơng có tạo được lịng tin nơi khách hàng không. Giải pháp phát triển ịch vụ NHBLd
Bên cạnh việc hoàn thiện và tăng trưởng các dịch vụ hiện có sẽ có tác dụng mở
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 118 Khoa Kinh tế & Quản lý
triển các dịch vụ mới sẽ góp phần đa dạng hóa các DVNH và mở rộng quy mơ hoạt động, giữ vững thị phần mà còn phân tán rủi ro, tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường, nâng cao thu nhập cho MB. Ngoài ra, phát triển dịch vụ mới giúp MB đa dạng
hóa hoạt động kinh doanh của mình, khắc phục được tình trạng thu nhập dịch vụ của
MB trong thời gian dài chủ yếu vẫn tập trung vào các dịch vụ truyền thống. Trong phát
tri dển ịch vụ NHBL, MB cần phải:
- Tích cực hoàn thiện hệ thống dịch vụ NHBL theo hướng chuẩn hóa, tăng tiện ích, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của từng đối tượng khách
hàng theo ngành nghề, quy mô và địa bàn kinh doanh gắn với cải tiến quy trình bán sản phẩm ngày càng tinh gọn, chính xác, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu quản
trị rủi ro, đảm bảo phát triển an toàn, ổn định và bền vững.
- Ưu tiên các nguồn lực tập trung đầu tư nghiên cứu phát triển các dịch vụ NHBL
mới, duy trì và tạo lợi thế đi trước đón đầu thị trường, đảm bảo vị thế của
NHTMCP hàng đầu của Việt Nam.
- Phát triển dịch vụ NHBL có hàm lượng cơng nghệ cao nhằm cải thiện và gia
tăng năng suất, tốc độ, tính chính xác, chất lượng và khả năng tiếp cận khách hàng của sản phẩm dịch vụ.
MB cũng ần đưa ra được những dịch vụ mang tính cạnh tranh cao và đặc trưng c
đại diện cho thương hiệu MB. Rà soát lại tất cả các sản phẩm dịch vụ của MB đang
cung cấp để đưa ra các yêu cầu về hoàn thiện và phát triển sản phẩm theo hướng:
Thành lập bộ phận tư vấn, phát triển các dịch vụ liên kết với bảo hiểm, chứng khoán…
3.3.1.4. Đa dạng hóa hình thức giao dịch và các kênh phân phối dịch vụ NHBL
Với phương châm “đưa ngân hàng đến khách hàng” để tạo thuận tiện cho khách
hàng, mở ra nhiều kênh giao dịch để tăng lượng khách hàng và qua đó góp phần tạo
lập hình ảnh và thương hiệu của MB đến với công chúng. MB cần rà soát lại mang lưới kênh phân phối hiện tại để điều chỉnh mật độ kênh phân phối cho phù hợp, tránh
tình trạng quá nhiều chi nhánh/PGD/máy ATM tập trung khai thác trên cùng một địa
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 119 Khoa Kinh tế & Quản lý
Cần mở rộng các kênh phân phối truyền thống như chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch tại những vùng/khu vực mới phát triển để chiếm lĩnh thị trường ngay từ ban đầu. Ngoài ra, MBnên nghiên c thành lứu ập các điểm giao dịch ngay tại văn phịng
trú đóng của các khách hàng có mức độ giao dịch lớn.
Tăng cường hiệu quả và khả năng tự phục vụ của hệ thống ATM nhằm cung
cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau với chi phí rẻ hơn, nâng cấp hệ thống ATM thành nh ng “ngân hàng thu nhữ ỏ” trải đều khắp các tỉnh, thành phố. Đồng thời, phát triển
mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết giữa các NHTM để
nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ ATM và POS.
Phát triển loại hình ngân hàng qua điện thoại, đây là mơ hình phổ biến với chi
phí thấp, tiện lợi cho cả khách hàng và ngân hàng. Khách hàng có thể thực hiện giao
dịch tại bất cứ thời gian, địa điểm nào.
Mở rộng các kênh phân phối qua các đại lý như đại lý chi trả kiều hối, đại lý
phát hành thẻ ATM, đại lý thanh toán.
Lắp đặt các kios ngân hàng, đó là việc lắp đặt các trạm làm việc trên đường phố
với đường kết nối internet tốc độ cao. Khi khách hàng cần thực hiện giao dịch hoặc
yêu cầu dịch vụ, họ chỉ cần truy cập hệ thống, cung cấp số chứng nhận cá nhân và mật
khẩu để sử dụng cho hệ thống ngân hàng phục vụ mình. Trước mắt, có thể lắp đặt kios
này tại trụ sở làm việc của MB, sau đó triển khai ở hai thành phố lớn là TP HCM và Hà Nội. Hiện nay, tại Việt Nam, kios ngân hàng được xem là kênh giao dịch cịn khá mới mẻ, do đó nếu MB triển khai thành công sớm sẽ nâng uy tín và thương hiệu MB lên một tầm cao mới trong thị trường dịch vụ Việt Nam.
3.3.1.5. Tăng cường phương tiện hữu hình để tạo độ tin cậy đối với khách hàng
Phương tiện hữu hình của ngân hàng rất quan trọng qua cái nhìn ban đầu của khách hàng, đó là hình ảnh bên ngồi của các cơ sở vật chất, thiết bị, máy móc, phong
thái của đội ngũ nhân viên, tài liệu, sách hướng dẫn và hệ thống thông tin liên lạc của
ngân hàng.
Để tạo sự tin tưởng cho khách hàng giao dịch, đặc biệt là các dịch vụ như huy động vốn, dịch vụ tài khoản, dịch vụ ngân quỹ, các NHTM cần quan tâm đến phương
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 120 Khoa Kinh tế & Quản lý
tiện hữu hình như xây dựng cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi, hấp dẫn khách hàng cùng hệ thống trang thiết bị hiện đại để phục ụ khách h v àng.
MB cần tạo ấn tượng trong mắt khách hàng giao dịch. Trụ sở ngân hàng, đặc biệt là những nơi giao dịch với khách hàng cần được bài trí đẹp, phối màu hài hồ, dễ nhận
biết và có sự khác biệt so với các ngân hàng khác. Trụ sở cần có lơgơ và tuyên bố hoặc
khẩu hiệu cam kết đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ của ngân hàng. Việc mặc đồng phục của nhân viên cũng khiến khách hàng có cảm giác thân thiện và yên tâm
hơn khi giao dịch với ngân hàng.
3.3.1.6. Thực hiện tốt chính sách khách hàng
Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo