2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI MB VŨNG TÀU
2.2.3.5. Phân tích SWOT về khả năng phát triển NHBL tại MB Vũng Tàu
Môi trường bên ngoài
Môi trường
bên trong
Opportunities (Cơ hội)
O1: Việt Nam gia nhập
WTO sẽ làm tăng uy tín
và vị thế của các NHTM
Việt Nam trên thị trường thế giới
O2: Nhu cầu về sử dụng
sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng.
O3: Nâng cao trình độ
công nghệ và quản trị
ngân hàng
Theats (Nguy cơ)
T1: Mở cửa hội nhập kinh
tế quốc tế làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm lực về tài chính, cơng nghệ, trình độ quản lý
T2: Thị phần bị chia sẻ,
giảm bớt do có thêm nhiều đối thủ cạnh tranh.
T3: Khơng giữ được nhân
lực có trình độ cao.
Strengths (Điểm mạnh)
S1: Tốc độ gia tăng mạng lưới
hoạt động và vốn điều lệ cao. Thương hiệu đ được khách ã hàng biết đến.
S2: Ứng dụng công nghệ cao
vào hoạt động ngân hàng và phát triển sản phẩm mới. Tích cực trong việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ NHBL S3: Am hiểu về tập quán sinh
hoạt tiêu dùng của khách hàng và có một lượng lớn khách
hàng truyền thống
S4: Có đội ngũ nhân viên trẻ, năng động và trình độ học vấn cao. S/O - Đẩy mạnh việc mở rộng và thâm nhập vào các thị trường mới, tiềm năng trên thế giới
- Nghiên cứu và mạnh
dạn đưa ra các sản phẩm
mới có tính khác biệt
- Xây dựng sản phẩm và chiến lược cung cấp sản
phẩm phù hợp cho từng
phân khúc khách hàng - Tổ chức sắp sếp lại lao động cho phù hợp với
khả năng chuyên môn.
S/T
- Nâng cao năng lực tài chính, trình độ quản lý. Đổi mới công nghệ.
- Hồn thiện quy trình cung cấp sản phẩm, nâng
cao năng lực cạnh tranh.
- Có các chính sách ưu đãi nhằm thu hút nhân lực có
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 93 Khoa Kinh tế & Quản lý
Weaknesses (Điểm yếu)
W1: Các sản phẩm dịch vụ
NHBL khơng có sự khác biệt
lớn với các đối thủ cạnh tranh. Chưa đi đầu trong việc nghiên cứu và phát triển các sản
phẩm, dịch vụ mới.
W2: Khơng có sản phẩm dịch
vụ ngân hàng cho đối khách
hàng truyền thống của MB
(quân nhân). Thủ tục vay vốn rườm rà, vẫn phải ràng buộc
bằng tài s ản.
W3: Chất lượng nguồn nhân
lực theo tiêu chuẩn quốc tế chưa cao. Số lượng nhân viên MB hiểu và biết các sản phẩm
NHBL của MB còn th ấp.
W/O
- Thành lập bộ phận
chuyên nghiên cứu về
sản phẩm dịch vụ ngân hàng để cung cấp cho
từng khúc thị trường.
- Nâng cao trình độ
nghiệp vụ thẩm định để
tiến tới cho vay không
cần thế chấp tài s ản.
- Tổ chức đào tạo nhân viên để nâng cao độ
hiểu, biết về sản phẩm
dịch vụ NHBL của MB
W/T
- Liên kết với ngân hàng mạnh hơn nhằm hạn chế
rủi ro có thể xảy ra.
Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL:
Theo bảng phân tích SWOT nói trên, nhận thấy tiềm năng phát triển sản phẩm
dịch vụ NHBL tại thị trường Việt Nam nói chung và địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng là rất lớn. Tuy nhiên trong xu thế hội nhập, để có thể cạnh tranh và phát triển bền
vững, thì MB cần có các chiến lược phát triển sau:
- Về ngắn hạn: Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách ưu tiên và tập trung giải
quyết một số vấn đề trọng yếu nhằm tạo điều kiện thúc đẩy phát triển hoạt động
ngân hàng bản lẻ trong thời gian tới.
- V ài hề d ạn: Hoạt động bán lẻ của MB sẽ không chỉ phát triển trong phạm vi
lãnh thổ Việt Nam mà sẽ bước đầu xâm nhập và hội nhập vào thị trường tài chính - tiền tệ khu vực và thế giới.
Một số giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược phát triển trên:
- Về mạng lưới: Tăng cường mở thêm các chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn qu ốc.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 94 Khoa Kinh tế & Quản lý
- Về sản phẩm: Triển khai thực hiện đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng bán lẻ. Đặc biệt là những sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại, trước đó chưa
có ở Việt Nam.
- Về nhân lực: Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực, trong đó cần chú
trọng giải quyết các khâu còn yếu kém như đào tạo nâng cao về trình độ chun mơn, nghiệp vụ; đào tạo nâng cao và hoàn thiện các kỹ năng bán hàng theo các chuẩn mực quốc tế. Mặt khác, cần xây dựng và củng cố, chuyên nghiệp hóa bộ
phận nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
- Về công nghệ: Thường xuyên đầu tư để nâng cấp về mặt kỹ thuật, phát triển
phầm mềm và đào tạo cán bộ kỹ thuật đủ khả năng khai thác hiệu quả và hồn thiện hệ thống thơng tin hiện đại.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 95 Khoa Kinh tế & Quản lý
K T LUẾ ẬN CHƯƠNG 2.
Qua sự phân tích, đánh giá về tình hình hoạt động bán l nói chung và viẻ ệc cung
cấp các sản phẩm dịch vụ tín dụng tại MB Vũng Tàu nói riêng cho thấy mức độ tăng trưởng của MB Vũng Tàu không đồng đều, khả năng bán lẻ kém, quy trình cung cấp
tín dụng rườm rà, kéo dài thời gian giao dịch, chú trọng đối tượng khách hàng bán buôn (tập trung phần lớn nguồn vốn cho các tập đoàn, tổng cơng ty và DNNN), loại
hình dịch vụ NHBB. Luận án cũng phân tích tính tất yếu của MB phải phát triển cả
DVNH bán lẻ, gồm những nội dung sau:
Thứ nhất, Chương 2 giới thiệu chung về MB trong đó tác giả đi vào sơ lược quá
trình hình thành, phát triển của MB, các sản phẩm dịch ụ NHBL hiện có tại MB vv à các sản phẩm dịch vụ NHBL đang là mũi nhọn tịa MB Vũng Tàu. Ngoài ra, tác giả
phân tích những thuận lợi và khó khăn của MB khi phát triển dịch vụ NHBL và nêu lên bức tranh toàn cảnh về tình hình hoạt động kinh doanh của MB Vũng Tàu giai
đoạn 2010 – 2012.
Thứ hai, thơng qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phát triển dịch vụ
NHBL tại MB, Chương 2 đã ghi nhận những kết quả mà MB Vũng Tàu đ đạt được, ã
đồng thời, cũng nêu lên những hạn chế cần khắc phục đối với phát triển dịch vụ
NHBL.
Thứ ba, Những hạn chế trong quá trình phát triển dịch vụ NHBL có nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ MB. Trong đó, ngun nhân từ phía MB là:
- Hạn chế về nguồn vốn tự có
- Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả
- Về công nghệ thông tin
- Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối
với khách hàng
- Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
- Hạn chế trong mô hình tổ chức – mơ hình quản lý – vận hành kinh doanh của
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 96 Khoa Kinh tế & Quản lý
- Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ
- Cung cấp dịch vụ NHBL thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống
- Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính tốn lợi ích tổng thể
- Định hướng cấu trúc khách hàng chưa thật sự hợp lý
Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải
pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển dịch vụ NHBL, góp phần nâng cao năng lực cạnh
tranh của MB trong giai đoạn hội nhập.
Vậy Nhiệm vụ của luận văn là đề xuất Hệ thống giải pháp phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ tại MB Vũng Tàu bao gồm:
(1) Nhóm giải pháp chung cho toàn hệ thống. Bao gồm 10 giải pháp cần thiết để
nâng cao được chất lượng dịch vụ, sản phẩm NHBL tại MB trên tồn hệ thống. Qua đó
là n n tề ảng để MB Vũng Tàu có thể đẩy mạnh hoạt động NHBL tại địa bàn.
(2) Nhóm giải pháp cụ thể cho hoạt động bán lẻ tại MB Vũng Tàu. Bao gồm 2
giải pháp cụ thể để MB Vũng Tàu triển khai phát triển kinh doanh.
- Giải pháp lớn cho MB: Xây dựng Quy trình cấp tín dụng khách hàng cá nhân tại MB và bổ sung chức năng sử dụng cho phần mềm xếp hạng phê duyệt tín
dụng KHCN - CRA.
- Giải pháp phát triển dịch vụ NHBL tại MB Vũng Tàu: Triển khai thu hút
khách hàng cá nhân qua Mơ hình Qn nhân và Mơ hình bán chéo qua CIB&SME.
Dương Văn Sỹ: CH 2011-2013 97 Khoa Kinh tế & Quản lý
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH VŨNG TÀU
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NGÂN HÀNG ĐẾN NĂM 2020
Hệ thống NHTM khơng ngừng phát triển và hồn thiện, đa dạng về hình thức sở
hữu và lo i hình dạ ịch vụ. Quy mơ và chất lượng hoạt động của các NHTM ngày càng
tăng; năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực cạnh tranh, trình độ ứng
dụng cơng nghệ thơng tin ngày càng được nâng lên. Các NHTM đã cơ bản thực hiện
tốt vai trò trung gian huy động và phân bổ vốn có hiệu quả, đáp ứng được nhu cầu vốn
và tiện ích của nền kinh tế và xã hội. Nhờ đó hoạt động tín dụng ngân hàng đ đóng ã góp tích cực cho việc duy tr ăng trưởng kinh tế với tốc độ cao trong nhiều năm qua. ì t
Bên cạnh những thành tựu đạt được, hệ thống ngân hàng Việt Nam vẫn còn những tồn tại cần khắc phục để góp phần nâng cao vai trò của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong điều kiện hội nhập. Bắt đầu từ năm 2011 đến 2020, Việt Nam phải thực
hiện những cam kết còn lại trong khuôn k ổ của Hiệp định thương mại Việt h – Mỹ
cũng như các yêu cầu còn lại của GATS và AFAS về mở cửa dịch vụ tài chính ngân hàng. Chính vì vậy, cần phải xây dựng một chiến lược phát triển hợp lý và hiệu quả
cho hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 – 2020.