(Nguồn: tác giả khảo sát)
Qua kết quả khảo sát, cho thấy các biến trong nhân tố “Giá cả” đều được đánh giá ở mức cao trên 4. Các thành viên trong kênh đánh giá cao về chất lượng và
độ an toàn cho người sử dụng đối với các sản phẩm thiết bị điện xây dựng của Panasonic. Đây chính là đặc điểm nổi bật của tất cả các sản phẩm của Panasonic. Ngoài ra, các thành viên kênh còn cho rằng sản phẩm thiết bị điện của Panasonic đa dạng, nhiều chủng loại để lựa chọn, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.
2.6.2. Chính sách giá
Các sản phẩm thiết bị điện xây dựng của Panasonic khơng những có độ bền cao mà cịn có chất lượng sử dụng tốt. Bên cạnh đó, Panasonic là thương hiệu lâu đời có xuất xứ từ Nhật Bản, nổi tiếng khắp thế giới về những sản phẩm chất lượng. Vì vậy, các thành viên trong kênh nhận xét rằng giá bán của các sản phẩm thương hiệu Panasonic cao hơn so với các thương hiệu khác.
STT Biến quan sát Trung bình
Độ lệch chuẩn
1 Giá sản phẩm tương xứng với chất lượng sản
phẩm. 4,33 ,657
2 Giá sản phẩm được khách hàng chấp nhận. 4,23 ,755 Bảng 2.18. Kết quả khảo sát Giá cả
(Nguồn: tác giả khảo sát)
Qua khảo sát, nhìn chung, các thành viên trong kênh cho rằng giá bán sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm, được khách hàng chấp nhận. Điều này chứng tỏ, tuy các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic cao hơn so với các thương hiệu khác nhưng vẫn được khách hàng tin tưởng và sử dụng.
2.6.3. Chính sách chiêu thị
STT Biến quan sát Trung bình
Độ lệch chuẩn
1 Các chương trình khuyến mãi của công ty hấp
dẫn, giúp tăng doanh số bán ra. 3,63 ,852
2 Các chương trình xúc tiến thương mại của Cơng
ty tạo ấn tượng tốt đẹp. 3,56 ,900
Qua kết quả khảo sát, các thành viên kênh cho rằng các chương trình khuyến mãi và xúc tiến thương mại của công ty đưa ra được đánh giá khá cao, giúp tăng doanh số bán ra và giúp tạo hình ảnh tốt cho sản phẩm và cơng ty (đạt mức trung bình là 3.6). Tuy nhiên, các chương trình khuyến mãi vẫn chưa hấp dẫn, vì hiện tại Cơng ty chủ yếu áp dụng chính sách tặng kèm hàng và đơi lúc đưa ra chương trình tặng một số hàng hóa khó bán khiến các thành viên kênh tồn những sản phẩm này nhưng không thể trả hàng lại được. Chính vì vậy, Cơng ty cần có nhiều chương trình đa dạng và phong phú hơn.
2.7. Ưu điểm và nhược điểm trong quản trị kênh phân phối công ty tại TP.HCM TP.HCM
2.7.1. Các ưu điểm
• Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Phước Thạnh hiện nay tương đối hợp lý, kênh gián tiếp giúp công ty phân bổ các sản phẩm rộng khắp trên thị trường Hồ Chí Minh. Kênh trực tiếp giúp Công ty xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Nguồn thơng tin hữu ích từ khách hàng giúp Cơng ty có cơ sở điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và đưa ra dự báo thị trường có độ chính xác cao.
Cơng ty có sự phân chia và quy định rõ ràng đối với các thành viên trong kênh. Đồng thời, Cơng ty củng có sự linh hoạt và chủ động hỗ trợ các thành viên trong kênh để cùng nhau phát triển.
Công ty tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành và nâng cao thương hiệu sản phẩm khi phân phối rộng khắp Hồ Chí Minh.
• Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Trong q trình hoạt động quản trị kênh, Cơng ty Phước Thạnh đã phát hiện xung đột và tìm ra nguyên nhân trong kênh nhờ hệ thống thông tin kịp thời từ các thành viên trong kênh. Từ đó, tìm ra biện pháp giải quyết giúp ổn định các thành viên trong kênh nhằm tạo cho hệ thống phân phối trở nên thông suốt.
Trong vấn đề này công ty thường giải quyết xung đột khá tốt từ đó tạo sự tin tưởng của khách hàng vào sự quản lý của Cơng ty và gia tăng giá trị hình ảnh của Cơng ty.
• Về quản lý các dịng chảy trong kênh phân phối
Công ty đã quản lý tốt dịng sở hữu và dịng thanh tốn. Cơng ty ln truyền tải kịp thời các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối cho các thành viên trong kênh như: giá bán, các chương trình khuyến mãi, thay đổi lãi suất, các thơng tin liên lạc nhằm trao đổi cập nhật thông tin được thuận tiện.
Công ty đã quản lý tốt dòng xúc tiến thông qua việc đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh, ln quan tâm đến những lợi ích và khó khăn của các thành viên kênh, từ đó, góp phần tăng cường sự hợp tác giữa cơng ty và các thành viên kênh.
• Về hoạt động khuyến khích các thành viên kênh
Các chương trình khuyến khích của Công ty đều được tất cả các thành viên trong kênh tham gia và giúp tăng hiệu quả hoạt động cho các thành viên kênh. Chính nhờ những chương trình khuyến khích này mà các thành viên kênh luôn tin tưởng vào cơng ty và tích cực hoạt động bán hàng hơn nữa.
Cơng ty đã linh động có những điều chỉnh kịp thời thay đổi những chính sách khuyến khích khách hàng theo hướng có lợi cho các thành viên kênh. Từ đó, tăng động lực giúp thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn.
• Về đánh giá các thành viên kênh
Công ty đã đưa ra các tiêu chí đánh giá, cách thức và mục tiêu đánh giá rõ ràng và phổ biến đến tất cả các thành viên trong kênh. Các nhà phân phối/ đại lý hầu như đều nắm rõ các tiêu chí này và từ đó thực hiện theo các tiêu chí nhằm hướng tới mục tiêu chung của Công ty.
Qua việc đánh giá định kỳ hàng năm, Cơng ty nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhà phân phối/ đại lý đồng thời đánh giá được khả năng các nhà phân phối/ đại lý. Từ đó cân nhắc việc hợp tác lâu dài đối với các nhà phân phối/ đại lý
tốt và chấm dứt hoạt động đối với những nhà phân phối/ đại lý kém hiệu quả để tái cơ cấu lại kênh phân phối một cách tốt nhất.
• Về các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Các sản phẩm của Công ty được đánh giá cao về chất lượng và độ an toàn cho người sử dụng. Các sản phẩm đa dạng, nhiều chủng loại để lựa chọn.
Giá bán của các sản phẩm tương xứng với chất lượng sản phẩm và được khách hàng chấp nhận.
Các chương trình khuyến mãi và xúc tiến thương mại của Công ty đưa ra đều được đánh giá cao.
2.7.2. Các nhược điểm
• Về cơ cấu tổ chức kênh phân phối
Cơng ty có nhiều nhà phân phối/ đại lý nên một số hoạt động Công ty đưa ra chưa được hiệu quả. Các nhân viên kinh doanh áp lực trong vấn đề chạy doanh số mà chưa thực sự tham gia nhiều vào hoạt động phân phối của kênh.
• Về vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối
Các biện pháp xử lý xung đột của công ty chỉ là nhất thời và thường mất thời gian khá lâu để giải quyết vì cần phải xác minh. Do đó, các xung đột chỉ tạm thời được giải quyết và kết quả là các xung đột thường xuyên được lặp lại.
Cơng ty vẫn chưa có chính sách bán hàng hợp lý giữa các khu vực, các nhà phân phối/ đại lý bán hàng trái khu vực vẫn diễn ra thường xun.
• Về quản lý các dịng chảy trong kênh phân phối
Cách thức chuyển dịng sản phẩm của cơng ty đến các thành viên trong kênh hiện nay cịn nhiều bất cập. Tình trạng giao hàng chậm và thiếu hàng hóa đáp ứng nhu cầu kinh doanh của các thành viên kênh đã làm giảm hiệu quả hoạt động của các nhà phân phối/ đại lý và ảnh hưởng đến uy tín của cơng ty.
Các hệ thống thơng tin hỗ trợ đặt hàng và theo dõi sản lượng, doanh số nhà phân phối vẫn cịn thủ cơng.
Các chương trình bán hàng cơng ty đưa ra khá phức tạp khiến các thành viên trong kênh khó khăn trong việc tính tốn, kiểm tra và theo dõi.
• Về hoạt động khuyến khích các thành viên kênh
Các chỉ tiêu khuyến khích cho các thành viên kênh nên được cân nhắc vì đối với các sản phẩm thiết bị điện xây dựng thì sản lượng và doanh số tăng mạnh vào mùa khô (mùa xây dựng) và sẽ giảm vào mùa mưa.
Các chính sách khuyến khích chưa được đa dạng, hầu như chỉ quan tâm đến sản lượng và doanh số bán mà chưa quan tâm đến thời gian cống hiến của các thành viên trong kênh.
• Về đánh giá các thành viên kênh
Ngoài chỉ tiêu đánh giá dựa vào doanh thu và thời hạn thanh tốn thì Cơng ty chưa áp dụng thêm bất kỳ chỉ tiêu đánh giá nào khác và thời gian đánh giá một lần/năm là khá lâu sẽ khó đánh giá chi tiết được các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả như thế nào.
Các thức kiểm tra thành viên trong kênh cũng chưa thực sự mang đến sự tin cậy cho các nhà phân phối/ đại lý. Việc kiểm tra phải được thực hiện trên tất cả các kênh, do đó, sẽ tạo được sự tin cậy trong đánh giá.
• Về các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Các chương trình khuyến mãi đưa ra chưa được hấp dẫn.
Một số chương trình xúc tiến thương mại chưa truyền tải được thông điệp để người tiêu dùng hiểu rõ được lợi ích của sản phẩm. Đối tượng của các chương trình chiêu thị chưa đa dạng.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 luận văn trình bày tổng quan về Công ty Cổ phần Thiết bị điện Phước Thạnh, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối và thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty, cụ thể như sau:
Công ty tổ chức kênh phân phối theo hai hình thức kênh trực tiếp và kênh gián tiếp để phân phối rộng khắp các sản phẩm của mình trên thị trường. Kênh phân phối trực tiếp thông qua các nhân viên kinh doanh bán hàng cho người tiêu dùng tại showroom của công ty và các dự án. Kênh phân phối gián tiếp thông qua các trung gian phân phối (nhà phân phối/ đại lý), các trung gian này thực hiện phân phối lại cho các trung gian bán lẻ hoặc bán cho người tiêu dùng.
Công tác nhận diện những xung đột tiềm tàng được tác giả phân tích chi tiết về lý do xảy ra các xung đột, các giải pháp mà công ty đang áp dụng để giải quyết xung đột.
Cơng tác quản lý dịng chảy hiện tại của cơng ty củng được phân tích chi tiết thơng qua 5 dịng chảy trong kênh phân phối: dịng sản phẩm, dòng thương lượng, dịng thanh tốn, dịng thơng tin và dịng xúc tiến.
Các hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh được tác giả nêu thông qua việc phân tích các chương trình khuyến khích thành viên hiện tại của cơng ty.
Tác giả đã trình bày hệ thống đánh giá các thành viên trong kênh thông qua tần suất và những chỉ tiêu đánh giá.
Mặt khác, tác giải củng tiến hành phân tích những chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối là sản phẩm, giá cả và chiêu thị.
Cuối cùng, tác giả dựa vào phần thực trạng phân tích trên, đút kết lại và nêu ưu/ nhược điểm của quản trị kênh phân phối tại công ty Phước Thạnh.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY TẠI TP.HCM
3.1 Mục tiêu của Cơng ty đến năm 2020
Tập trung xây dựng Công ty Phước Thạnh từng bước vững mạnh về kinh tế, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đủ khả năng cạnh tranh trên thị trường, đảm bảo là nhà phân phối thiết bị điện Panasonic số một tại khu vực miền Nam.
Gia tăng sản lượng bán, tăng thị phần của các sản phẩm thiết bị điện Panasonic trên thị trường là mục tiêu kinh doanh cuối cùng của Công ty Phước Thạnh. Cụ thể như sau:
Mục tiêu doanh số: Phước Thạnh đề ra mục tiêu tăng doanh số hàng năm đến 2020 từ 15% đến 20%.
Mục tiêu cơ cấu doanh số: Phước Thạnh mong muốn tăng doanh số thu từ các nhà phân phối/ đại lý bởi vì nhóm khách hàng này chiếm gần 70% doanh số của công ty.
Mục tiêu sản phẩm: duy trì những dịng sản phẩm đang bán hiện tại, tìm kiếm và phát triển thêm những nhóm sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Mục tiêu độ phủ: Công ty khai thác tối đa khách hàng trong thị trường hiện tại. Tăng tính sẵn sàng và mức độ bao phủ trên khu vực thị trường, đặc biệt các thị trường lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phịng,… Đẩy mạnh công tác bán hàng của công ty và nỗ lực tiềm kiếm thêm khách hàng mục tiêu cho công ty.
Mục tiêu quan hệ với các thành viên trong kênh: Tạo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh phân phối, xây dựng mối quan hệ hợp tác cùng có lợi giữa công ty với các trung gian. Giảm tối đa các mâu thuẫn có thể phát sinh.
3.2 Phương hướng kinh doanh của Công ty đến năm 2020
Thứ nhất, Rà sốt lại hệ thống phân phối hiện có, đánh giá lại hệ thống các trung gian nhằm xây dựng các chính sách bán hàng phù hợp như: cơ chế giá, công nợ và các cơ chế phù hợp với tình hình thị trường và tình hình trung gian trong từng thời điểm để thúc đẩy bán hàng, ổn định doanh số.
Thứ hai, Tổ chức lại công tác tiếp thị, khai thác thị trường, thu hút thêm khách hàng mới. Nâng cao uy tín và khẳng định hơn nữa uy tín của Cơng ty.
Thứ ba, Mở rộng hơn nữa số lượng các trung gian lớn, đàm phán ký kết các thỏa thuận thương mại, cam kết bán hàng và đảm bảo doanh số của công ty hàng tháng, quý, năm.
Thứ tư, Nâng cao năng lực và trình độ chun mơn của nhân viên Cơng ty nhằm đáp ứng hơn nữa các nhu cầu của khách hàng và theo kịp sự phát triển của thị trường.
Thứ năm, Để giữ vững và mở rộng thêm thị trường, Công ty cần phải quan tâm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng nhất là khách hàng quốc tế. Công ty Phước Thạnh là nhà phân phối chính thức các sản phẩm thiết bị điện cho hãng Panasonic tại Việt Nam, chính vì vậy, Cơng ty có trách nhiệm liên hệ với hãng Panasonic để giải quyết các sự cố lỗi kỹ thuật của sản phẩm (nếu có) và hợp tác với hàng để đảm bảo các sản phẩm phù hợp với các tiêu chí của thị trường Việt Nam.
Thứ sáu, Nâng cao tính hiệu quả trong quản lý để giảm các chi phí như: chi phí quản lý kho, chi phí bán hàng, chi phí khai thác và quản lý khách hàng, chi phí vận chuyển,… từ đó giảm giá thành phân phối.
3.3 Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối của Cơng ty Phước Thạnh tại Hồ Chí Minh Hồ Chí Minh
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty Cổ phần thiết bị điện Phước Thạnh tại Hồ Chí Minh là hợp lý. Với mục tiêu phát triển của Cơng ty thì Cơng ty nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện có trên thị trường nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh.
Thứ nhất, Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường: Các thông tin từ hoạt động nghiên cứu về thị trường bất động sản, xây dựng trong nước, thị trường tiêu thụ các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic và các đối thủ cạnh tranh là cơ sở để Công ty đề ra các kế hoạch hoàn thiện quản trị kênh phân phối,
giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Cơng ty. Vì vây, Cơng ty cần lập một bộ phận riêng, chuyên làm công tác nghiên cứu và dự báo về thị trường, các thành viên trong bộ phận này phải thông thạo về thị trường kinh doanh các sản phẩm thiết bị