5. Bố cục luận văn
2.5. Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty tại TP.HCM
2.5.2. Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh
nghiệp hoặc cửa hàng do Công ty chỉ định được quyền phân phối và bán lẻ sản phẩm, hàng hoá cho người tiêu dùng trong một khu vực và thời gian nhất định. Các đại lý là nhà bán sỉ cho các đại lý nhỏ hơn hoặc bán lẻ cho người tiêu dùng cuối cùng. Đại lý được hưởng tất cả các quyền lợi về chính sách bán hàng, khuyến mãi, chiêu thị mà công ty đưa ra. Điều kiện để trở thành Đại lý đối với công ty:
Đại lý phải kinh doanh các mặt hàng do công ty cung cấp. Đại lý phải thanh toán tiền trước khi lấy hàng.
Đại lý phải đạt doanh số mua hàng 600.000.000 đồng theo giá thanh toán trong 12 tháng. Nếu khơng đạt mức doanh số này Cơng ty có quyền không ký hợp đồng vào năm tiếp theo với đại lý
Người tiêu dùng cuối cùng
Người tiêu dùng cuối cùng trong q trình sử dụng có điều gì bất thường đều có quyền liên hệ với cơng ty/ nhà phân phối/ đại lý – nơi người tiêu dùng mua hàng để công ty/ nhà phân phối/ đại lý cử nhân viên xuống xem xét, kiểm tra và sửa chữa kịp thời và nếu có sự hư hỏng trong sản phẩm thì đều có chính sách thu hồi và bồi thường hợp lý.
2.5.2. Thực trạng vấn đề nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối phân phối
Các kênh phân phối của công ty Phước Thạnh tại TP.HCM đôi lúc xảy ra những xung đột ngang giữa các kênh cùng cấp trong cùng một địa bàn quận/ huyện hoặc giữa hai quận/ huyện khác nhau. Qua cuộc phỏng vấn với trưởng chi nhánh Long An, nhân viên phòng phát triển thị trường và 2 nhà phân phối lớn trong khu vực Hồ Chí Minh, tác giả đã nhận được kết quả là xung đột quan trọng nhất trong vấn đề phân phối là xung đột về giá bán. Từ kết quả này, tác giả tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi với mẫu là 200 nhà phân phối/ đại lý tại khu vực Hồ Chí Minh và thu được kết quả như sau:
STT Biến quan sát Trung bình
Độ lệch chuẩn
1 Mâu thuẫn giữa các NPP/ĐL là do giá bán sản
phẩm khác nhau cho NPP/ĐL. 4,13 ,601
2 Các NPP/ĐL bán giá thấp, thậm chí dưới giá vốn. 4,07 ,691
3 NPP/ĐL giao hàng trái khu vực. 4,12 ,691
4 Khách hàng lấy hàng của nhiều NPP/ĐL khác
nhau. 4,20 ,709
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát Nhận diện tiềm tàng và thực tại xung đột trong kênh phân phối. (Nguồn: tác giả khảo sát)
Qua kết quả trên ta thấy, Chính sách giá đang là vấn đề tạo nên xung đột và có thể tạo ra kết quả xấu cho cả hệ thống phân phối của công ty, nguyên nhân chủ yếu là:
Thứ nhất, chính sách giá hiện nay của Cơng ty được cho là công bằng với tất cả các thành viên trong kênh, cụ thể là giá bán cho các thành viên trong kênh là như nhau, không phân biệt loại khách hàng và quy mơ. Các thành viên nào có nhu cầu về hàng hóa nhiều hơn và có tiềm lực về tài chính hơn thì sẽ mua nhiều hàng hơn. Nhưng thực tế là các nhà phân phối vẫn là những người có nhiều ưu thế hơn so với các đại lý vì những nhà phân phối được lấy hàng giới hạn trong số tiền ký quỹ và thanh toán tất cả chậm nhất là vào ngày 7 tây của tháng sau. Điều này, giúp các nhà phân phối có điều kiện để lấy được số lượng hàng hóa lớn và tận dụng được nguồn vốn cơng ty trong một khoảng thời gian. Bên cạnh đó, với các chương trình bán hàng đưa ra thì thành viên nào trong kênh mua hàng với số lượng càng nhiều thì giá sẽ càng giảm. Ngồi ra, các nhà phân phối/ đại lý nhằm chạy theo các chương trình khuyến mãi tổng 3 tháng, 6 tháng,… của công ty nên họ chấp nhận chỉ được phần lợi nhuận từ các chương trình khuyến mãi tổng và họ sẵn sàng bán bằng giá gốc và chịu lỗ chi phí vận chuyển để bán sang các khách hàng của các nhà phân phối/ đại lý khác.
Thứ hai, các đại lý của các nhà phân phối/ đại lý khơng chỉ thuộc khu vực Hồ Chí Minh mà cịn ở các khu vực khác như Bình Dương, Đồng Nai, Bình Thuận,… Họ phân phối với mức giá rẽ so với các đại lý lấy hàng từ các nhà phân phối trong cùng địa bàn. Do đó, các đại lý lấy hàng từ nhà phân phối trong cùng địa bàn không thể bán được sản phẩm dẫn đến xung đột gay gắt giữ các đại lý trong cùng khu vực.