Thứ tư, rà soát và tiến hành hoạt động khen thưởng các nhà phân phối/ đại lý hoàn thành tốt trách nhiệm và nghĩa vụ trong công tác bán hàng, không mắc phải các vi phạm về bán hàng dưới giá hóa đơn. Hình thức khen thưởng có thể là một bằng khen về hợp tác tốt đẹp giữa nhà phân phối/ đại lý và cơng ty. Từ đó, có thể tạo được niềm tin của nhà phân phối/ đại lý đối với Cơng ty.
Tóm lại, tiềm tàng xung đột giữa các thành viên trong kênh luôn luôn hiện diện, tuy nhiên, công ty phải đưa ra các giải pháp đồng bộ kịp thời và huy động được sự hợp tác của tất cả các thành viên trong kênh thì sẽ giải quyết được phần nào xung đột giữa các thành viên trong kênh với nhau.
3.3.3 Giải pháp hồn thiện các dịng chảy trong kênh phân phối
Thứ nhất, đảm bảo giao hàng đúng thời gian. Cùng với mục tiêu mở rộng mức độ bao phủ trên thị trường, Công ty đang tiến hành các thủ tục thuê kho chứa hàng (Khu Công nghiệp Amata), mua hai xe tải giao hàng trọng tải 1.9 tấn, tuyển nhân viên để đào tạo và thành lập Chi nhánh ở Biên Hòa. Chi nhánh này sẽ phụ trách quản lý tất cả các hoạt động động bán hàng cho các nhà phân phối/ đại lý thuộc khu vực các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương, Bình Thuận, Vũng Tàu và một số quận/ huyện ở khu vực Hồ Chí Minh như Quận Thủ Đức, Quận 9, Quận Bình Thạnh, Quận Gò Vấp. Với việc thành lập thêm Chi nhánh Biên Hòa và phân chia khu vực quản lý sẽ giúp việc lưu chuyển hàng hóa đến các thành viên kênh được thuận tiện và nhanh chóng, hạn chế tình trạng giao hàng chậm và làm giảm bớt áp
lực bán hàng, giao hàng cho chi nhánh Long An, giúp các nhân viên kinh doanh có thể quan tâm nhiều hơn đến hoạt động của nhà phân phối/ đại lý.
Thứ hai, với số lượng nhà phân phối/ đại lý ngày càng gia tăng, công ty nên đầu tư và áp dụng hệ thống theo dõi và đặt hàng qua mạng nhằm mang lại sự thuận tiện giữa nhà phân phối/ đại lý và Công ty. Khi áp dụng hệ thống này, mỗi nhà phân phối/ đại lý sẽ được cung cấp một Username và Password, khi có nhu cầu đặt hàng, họ sẽ trực tiếp đăng nhập và lựa chọn sản phẩm cần đặt hàng, số lượng, và phần mềm sẽ tính tốn thành tiền và số lượng hàng tặng mà họ được hưởng. Thêm vào đó, mỗi nhà phân phối/ đại lý đều có thể xem được số lượng từng mặt hàng mình đã mua trong tháng, số hóa đơn đã xuất, số tiền đã thanh tốn và những hóa đơn nào chưa thanh tốn, điều này giúp nhà phân phối/ đại lý chủ động hơn trong việc nắm bắt thơng tin và tiết kiệm thời gian.
Ngồi ra, để tiết kiệm thời gian vận chuyển hàng hóa và giảm thiểu sai sót trong q trình ln chuyển chứng từ, Cơng ty nên đầu tư hệ thống định vị GPS trên mỗi chiếc xe tải giao hàng và mỗi nhân viên giao hàng đều được hỗ trợ điện thoại smartphone. Với thiết bị này kết hợp với sử dụng công cụ google map, các nhân viên giao hàng có thể tính tốn, đưa ra đường đi giao hàng một cách hiệu quả nhất. Khi đến địa điểm giao hàng, thay vì trước đây, nhân viên giao hàng đưa phiếu xuất kho cho người nhận hàng kiểm tra hàng, ký nhận và mang về Cơng ty lưu trữ thì bây giờ người nhận hàng chỉ cần ký xác nhận thông qua chữ ký điện tử đã đăng ký với Công ty và thơng tin tình trạng đơn hàng đã được giao sẽ truyền thẳng về hệ thống Công ty. Với việc ứng dụng Cơng nghệ thơng tin này thì Cơng ty sẽ rút ngắn được thời gian giao hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh hơn đối với các đối thủ.
Thứ ba, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường. Các thông tin từ hoạt động nghiên cứu về thị trường bất động sản, xây dựng trong nước, thị trường tiêu thụ các sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic và các đối thủ cạnh tranh là cơ sở để Công ty đề ra các kế hoạch hoàn thiện quản trị kênh phân phối, giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Cơng ty. Vì vây, Cơng ty cần lập một bộ phận riêng, chuyên làm công tác nghiên cứu và dự báo về thị trường, các thành viên trong bộ
phận này phải thông thạo về thị trường kinh doanh các sản phẩm thiết bị điện xây dựng và có khả năng phân tích số liệu, thống kê, so sánh và đưa ra các dự báo về thị trường tiêu thụ sản phẩm. Các kết quả từ hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường sẽ giúp cho Công ty nhận ra vị trí của mình trên thị trường, giúp Công ty trong các hoạt động kinh doanh và lênh kế hoạch đặt hàng, chủ động hơn về nguồn hàng và lượng tồn kho.
Thứ tư, để đảm bảo hàng hóa ln đủ để cung cấp thị trường, Công ty nên yêu cầu các thành viên trong kênh đăng ký mức sản lượng họ dự đoán mua trong tuần, trong tháng. Sau đó, kết hợp với lượng hàng tồn kho hiện tại của công ty, số lượng hàng bán ra của các tháng trước, mức tăng trưởng hàng hóa của các kỳ trước và mức tăng trưởng mong đợi của kỳ này để đưa ra những thơng tin dự đốn chính xác về số lượng hàng hóa cần đặt hàng, dự trữ một cách chính xác.
Thứ năm, tăng cường trao đổi thông tin giữa các thành viên với nhau, không chỉ thông tin về những hoạt động phân phối hàng ngày và cịn về những thơng tin khác như thông tin về đối thủ cạnh tranh, về ý kiến người tiêu dùng, về hiệu quả của các hoạt động chiêu thị. Từ đó, giúp Cơng ty thu thập được những thơng tin hữu ích và là cơ sở để công ty đưa ra những kế hoạch hỗ trợ cho các thành viên kênh hoạt động tốt hơn.
Thứ sáu, Công ty nên thiết kế đơn giản hóa các chương trình khuyến mãi hàng tháng, thay vì vừa giảm chiết khấu vừa tặng hàng thì có thể giảm trực tiếp chiết khấu để giúp các thành viên kênh thuận tiện hơn trong việc kiểm tra và theo dõi. Đối với các chương trình khuyến mãi tổng 3 tháng, 6 tháng,.. Công ty nên đưa thêm những trường hợp quy đổi giải sang các sản phẩm có giá trị tương đương để các nhà phân phối/ đại lý có thể chủ động lựa chọn giải và lựa chọn những sản phẩm phù hợp. Sau đây là đề nghị của tác giả về chương trình khuyến mãi hàng tháng như sau:
Thành viên trong kênh Chiết khấu cố định
% khuyến mãi tháng
Nhà phân phối/ Đại lý 30% +3% 20%
Bảng 3.7. Chương trình khuyến mãi nhóm sản phẩm Cơng tắc - Ổ cắm Panasonic (Nguồn: Tác giả đề nghị)
3.3.4 Giải pháp hồn thiện chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh
Các giải pháp động viên khuyến khích ln là những giải pháp để kích thích động viên tăng hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh. Chính vì vây, chính sách khuyến khích phải cụ thể và quan trong hơn là khả năng có thể đạt được. Tác giả đã đề ra một số giải pháp để hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối như sau:
Thứ nhất, tiếp tục duy trì và hồn thiện các hoạt động về tìm hiểu nhu cầu, khó khăn của các thành viên và các chương trình, chính sách khuyến khích hoạt động bán hàng cho các nhà phân phối/ đại lý. Các chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh cần được hồn thiện như sau:
Chính sách động viên khuyến khích
Nội dung triển khai
Hỗ trợ trưng bày Cung cấp hàng mẫu cho các nhà phân phối/ đại lý, hỗ trợ thiết kế, lắp đặt góc trưng bày riêng các sản phẩm thiết bị điện Panasonic
Vật dụng quảng cáo Hỗ trợ nhà phân phối/ đại lý các vật phẩm quảng cáo như tờ rơi giới thiệu sản phẩm và các thông số kỹ thuật, catalogue ngay góc trưng bày các sản phẩm của cơng ty. Thưởng kinh doanh
cho nhà phân phối/đại lý
Các khoản thưởng doanh số hỗ trợ cho các nhà phân phối/ đại lý.
Khuyến mãi Kết hợp với nhà phân phối/ đại lý thực hiện các chương trình khuyến mãi để tăng doanh số trong mùa cao điểm. Huấn luyện cho nhân
viên nhà phân phối/ đại lý
Công ty tổ chức các buổi hội thảo, giới thiệu, tư vấn sản phẩm cho các nhà phân phối/ đại lý hoặc trong thời gian đến chăm sóc các nhà phân phối/ đại lý, các nhân viên kinh doanh công ty sẽ trao đổi, huấn luyện thêm cho các nhân viên nhà phân phối/ đại lý.
Bảng 3.8. Chính sách động viên khuyến khích các thành viên trong kênh (Nguồn: đề xuất của tác giả) (Nguồn: đề xuất của tác giả)
Thứ hai, thông qua các nhân viên kinh doanh tại khu vực, Công ty sẽ cho nhà phân phối/ đại lý quyền được dự báo sản lượng tiêu thụ trong các tháng tiếp theo đối với từng nhóm sản phẩm thiết bị điện xây dựng Panasonic. Dự báo của nhà phân phối/ đại lý cùng với sản lượng tiêu thụ của các tháng trước và sự phân bố của các nhà phân phối/ đại lý trên khu vực sẽ là cơ sở để cơng ty đưa ra nhiều chỉ tiêu hồn thành phù hợp với các nhà phân phối/ đại lý. Ngoài ra, Công ty nên xem xét tình hình mơi trường kinh doanh, những tác động của môi trường để sẵn sàng điều chỉnh các chỉ tiêu cho các thành viên trong kênh. Chính vì vậy, chỉ tiêu đưa ra sẽ là sự
thống nhất giữa công ty, thành viên trong kênh và khách hàng sẽ mang lại tính xác thực hơn cho các chỉ tiêu.
Thứ ba, Công ty thực hiện các biện pháp hồn thiện cơng tác khen thưởng cho các thành viên trong kênh. Ngoài những giải đạt được trong các chương trình thưởng doanh số 3 tháng, 6 tháng và năm, Công ty nên thực hiện thêm các biện pháp kích thích như xét tăng hạn mức tín dụng cho các thành viên trong kênh, hỗ trợ xây dựng điểm bán, thực hiện quảng cáo,… từ đó tăng động lực để các thành viên kênh đẩy mạnh doanh số. Ngoài ra, hàng năm, sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, Công ty nên gửi thư cảm ơn hoặc tổ chức gặp mặt để biểu dương đối với các thành viên có sản lượng bán tăng vượt trội so với năm trước. Những nhà phân phối/ đại lý có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm, có thể mời tham dự hội nghị khách hàng của ngành, hoặc giành cho họ bằng khen tuyên dương cùng với những phần thưởng là những chuyến tham quan du lịch trong và ngoài nước.
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh
Hiện nay, hoạt động đánh giá các thành viên trong kênh của Công ty Phước Thạnh là tương đối tốt. Tuy nhiên, Công ty cần xây dựng cụ thể bảng danh mục công việc cần kiểm tra và đánh giá hoạt động bán hàng của các nhà phân phối/ đại lý, từ đó làm cơ sở đưa ra các đánh giá và giải pháp chính xác.
Thứ nhất, Xây dựng thêm tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh: Công ty nên đưa thêm nhiều chỉ tiêu đánh giá ngoài tiêu chuẩn đánh giá về doanh số bán hàng và thời hạn thanh toán như chỉ tiêu về trưng bày, mức độ hợp tác, chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng của nhà phân phối/ đại lý.
Tiêu chuẩn Yêu cầu
Doanh số bán hàng Đạt mức doanh số theo cam kết
Thanh tốn cơng nợ Đúng hạn theo thời hạn quy định trong hợp đồng.
Trưng bày Các sản phẩm thiết bị điện của Panasonic phải được đặt ngay ngắn trên các kệ trưng bày mà Công ty đã hỗ trợ lắp đặt, có đầy đủ các tờ rơi giới thiệu sản phẩm.
Mức độ hợp tác Trao đổi thông tin, thương lượng giữa các thành viên kênh và Công ty thông suốt, bán các sản phẩm thiết bị điện Panasonic do Công ty phân phối, bán hàng đúng giá quy định.
Chất lượng đội ngủ nhân viên bán hàng của nhà phân phối/ đại lý
Mức độ hiểu biết và tư vấn về sản phẩm, các phản hồi của khách hàng trực thuộc thành viên kênh phân phối.
Bảng 3.9. Tiêu chuẩn đánh giá các thành viên trong kênh (Nguồn: đề xuất của tác giả) (Nguồn: đề xuất của tác giả)
Thứ hai, thực hiện xây dựng trọng số để đánh giá tầm quan trong của các chỉ tiêu. Các trọng số dựa trên định hướng chiến lược Công ty đến năm 2020. Tác giả đề ra trọng số để kích thích sự tăng trưởng phát triển của các thành viên trong kênh như sau:
STT Tiêu chuẩn Hệ số Điểm số Điểm quy đổi
1 Doanh số bán hàng 0,4 10 4,0
2 Thanh tốn cơng nợ 0,2 10 2,0
3 Mức độ hợp tác 0,2 10 2,0
4 Trưng bày 0,1 10 1,0
5 Chất lượng đội ngủ nhân viên bán hàng của nhà phân phối/ đại lý
0,1 10 1,0
Quy trình đánh giá như sau: Hàng quý Công ty tiến hành đánh giá các thành viên trong kênh thông qua 5 chỉ tiêu nêu trong bảng với thang điểm tối đa là 10.
Cơng thức tính: Tổng điểm quy đổi = ∑ (điểm số của chỉ tiêu x hệ số tương ứng) Sau khi tính ra được tổng điểm quy đổi cho các thành viên kênh, Công ty sẽ tiến hành xếp loại cho các thành viên kênh và so sánh kết quả với quý trước, từ đó làm cơ sở đánh giá mặt được và chưa được của từng nhà phân phối/ đại lý.
STT Tổng điểm quy đổi Xếp hạng Ghi chú
1 >8,0 A Tốt
2 6,0 – 7,99 B Khá
3 5 – 5,99 C Trung Bình
4 <5 D Kém
Bảng 3.11. Bảng Xếp hạng các thành viên trong kênh (Nguồn: đề xuất của tác giả) (Nguồn: đề xuất của tác giả)
Cơng ty cần có những phần thưởng, chính sách đãi ngộ để khích lệ cho các thành viên đạt loại A và khích lệ các thành viên đạt loại B để họ hoạt động tốt hơn. Đối với các thành viên đạt loại C và loại D, Công ty cần có chính sách hỗ trợ để họ hoạt động tốt hơn. Hàng năm, Công ty cần đánh giá lại hệ thống các thành viên trong kênh phân phối của mình để có chính sách chăm sóc và quản lý hệ thống này tốt hơn.
Thứ ba, bên cạnh việc xây dựng tiêu chí đánh giá và tầm quan trọng của các tiêu chí đánh giá, Cơng ty nên tiến hành đánh giá dựa trên thông tin từ khách hàng, từ bản thân các nhà phân phối/ đại lý và từ chính Công ty sẽ mang lại tính khách quan trong quy trình đánh giá.
3.3.6 Giải pháp cho các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
Một kênh phân phối hoạt động thông suốt và hiệu quả, nhà quản trị kênh cần phải biết kết hợp các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị một cách có hiệu quả để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Vì vậy, tác giả đề xuất một số giải pháp đối với các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối nhằm bổ trợ cho hoạt động phân phối kênh được hiểu quả hơn.
Thứ nhất, giải pháp cho chính sách sản phẩm, đặc thù các sản phẩm thiết bị điện xây dựng của Panasonic là chịu nhiệt độ cao, chống cháy/ chống sốc điện/ giật điện tốt, hạn chế phai màu, ít trầy xước và ít bám bụi, đơn giản, dễ sử dụng,… Để đảm bảo cho hoạt động phân phối và cung ứng sản phẩm của Công ty luôn theo kịp nhu cầu và thị hiếu đa dạng của khách hàng, Công ty cần lắng nghe nhu cầu của người tiêu dùng, của các thành viên trong kênh và có những động thái tích cực để đặt hàng với nhà máy nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Thứ hai, giải pháp cho chính sách giá, Cơng ty nên duy trì chính sách giá ổn định như hiện nay và tạo được lợi nhuận bền vững cho các thành viên trong kênh. Bên cạnh đó, Cơng ty nên trao đổi với các thành viên trong kênh để đề ra mức giá bán thấp nhất cho các đại lý cấp 2, 3 để tránh tình trạng bán dưới giá nhập, như vậy sẽ công bằng hơn với các thành viên trong kênh. Ngồi ra, Cơng ty nên thường xuyên nghiên cứu, thăm dò các mức giá của các đối thủ cạnh tranh và đưa thêm một