CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
3.1. Những tiền đề để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu
3.1.4. Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tập đoàn xăng
dầu Việt Nam trong giai đoạn 2017-2020
- Coi con người (người lao động) là động lực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Tập đoàn xăng dầu Việt nam nhận thức sâu sắc rằng: Sức mạnh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con người; Chính vì vậy, việc khơi dậy và khai thác mạnh mẽ nguồn lực con người đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, cần được ưu tiên đầu tư cao nhất. Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi trọng con người, doanh nghiệp chỉ là phương tiện, để người lao động phát huy tài năng và sáng tạo; trên cơ sở đó xây dựng một đội hình làm việc có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức tốt, có bản lĩnh chính trị vững vàng, có trình độ thành thạo về nghiệp vụ, làm việc có hiệu quả, tin tưởng cộng sự, xây dựng đội hình làm việc có hiệu quả là chủ thuyết và phương châm hành động của Tập đoàn trong giai đoạn phát triển và hội nhập hiện nay theo đường lối đổi mới của Đảng.
Khẳng định quan điểm coi yếu tố con người là nền tảng cho sự phát triển của
Petrolimex, Tập đoàn rất coi trọng công tác nâng cao chất lượng lao động và đào tạo nguồn nhân sự. Tập đoàn đã và sẽ tiếp tục tập trung mọi nguồn lực để phát triển thành
tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa sở hữu nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để cán bộ quản lý phát huy năng lực, công nhân viên có đầy đủ việc làm; Phát hiện và sử dụng đúng cán bộ trẻ, cán bộ giỏi, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ thể hiện tài năng sáng tạo; đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo để trang bị kiến thức, rèn luyện kỹ năng cho từng thành viên trong đó đặc biệt quan tâm đào tạo người đứng đầu và đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt.
- Đưa chính sách đầu tư phát triển nguồn nhân sự của Tập đoàn trở thành chính sách ưu tiên hàng đầu.
Hàng năm. Tập đoàn sẽ đầu tư hàng trăm triệu đồng cho hoạt động đào tạo và kiểm tra, bảovệ sức khoẻ định kỳ cho cán bộ công nhân viên. Các khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn, trong nước và ngoài nước về các chủ đề chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau nhằm bổ sung và cập nhật kiến thức cho nhân viên sẽ được tiến hành thường xuyên. Đồng thời, đời sống của người lao động tiếp tục được quan tâm chu đáo, không ngừng cải thiện và nâng cao thu nhập, giúp người lao động yên tâm gắn bó, cống hiến cho đơn vị. Tạo cơ hội bình đẳng cho từng cán bộ công nhân viên để có thể phát huy năng lực và khả năng sáng tạo của họ trong công việc.
- Xây dựng chiến lược “văn hóa doanh nghiệp” gắn liền thương hiệu Petrolimex.
Petrolimex đặt vấn đề “coi trọng con người và đặt con người ở vị trí trung tâm của sự phát triển ” đó chính là cốt lõi của chiến lược và cũng là linh hồn của “văn hoá doanh nghiệp Petrolimex” và quá trình xây dựng sẽ tiến hành trên phạm vi quy mô toàn Tập đoàn xăng dầu Việt nam và các giá trị tổng hợp trên cả phương diện vật chất và tinh thần cũng đang được tích luỹ theo thời gian vận động của sự phát triển.
Về cơ sơ vật chất, hệ thống mạng lưới cửa hàng xăng dầu Petrolimex đã và sẽ được tiếp tục đầu tư mở rộng, phát triển rộng khắp trên cả nước từ trung tâm đô thị lớn, các khu công nghiệp cho đến tận các vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo theo một tiêu
chuẩn thống nhất về mỹ thuật công nghiệp, trang thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi cho người tiêu dùng( Nhận diện thương hiệu ).
Về con người tất cả các nhân viên bán hàng của cửahàng Petrolimex đều phải qua đào tạo bắt buộc về kỹ thuật bán hàng xăng dầu và đạo đức kinh doanh, thái độ ứng xử với khách hàng đạt chuẩn theo chương trình đã được nghiên cứu tổng kết từ thực tiễn kết hợp với một số chương trình quản lý hiện đại. Trên toàn hệ thống mạng lưới cửa hàng
Petrolimex phải đạt uy tín cao nhất về đảm bảo số lượng, chất lượng xăng dầu cho khách hàng và phục vụ an toàn 24/24.
Triết lý thống nhất trong toàn Tập đoàn là “hãy sống với nhau tử tế, hãy mang tới khách hàng những sản phẩm, dịch vụ mà họ hài lòng, tin cậy và gìn giữ điều đó bằng
uy tín và đạo đức kinh doanh Petrolimex” triết lý này sẽ thường xuyên được lãnh đạo Tập đoàn truyền đạt tới tất cả cán bộ công nhân viên thành chính sách nhất quán và để làm sao đạt đến mức đồng thuận trở thành chuẩn mực trong suy nghĩ đạo đức nghề nghiệp và hành vicủa tất cả các nhân viên Petrolimex. Với mục tiêu như vậy quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp Petrolimex luôn hướng tới sự phát triển hài hoà thân thiện, phục vụ tốt nhất cho cuộc sống cộng đồng bằng các giá trị đóng góp chứa đựng hàm lượng trí tuệ sáng tạo có dấu ấn bản sắc giá trị văn hoá gắn liền với thương hiệu
Petroliemx.
3.1.5 Qui hoạch về mạng lướiXxăng dầu của Tỉnh Lạng Sơn
Uỷ ban nhân dân (UBND) Tỉnh đã ban hành quyết định về qui hoạch mạng lưới xăng dầu trên toàn Tỉnh. Theo đó, UBND Tỉnh chỉ đạo cho các ban ngành phải tập trung xây dựng kế hoạch thực hiện trong giai đoạn 2017-2020 bao gồm các nội dung: Khảo sát lập quỹ đất dự phòng cho việc phát triển cửa hàng xăng dầu, kho xăng dầu theo quy hoạch; xây dựng phương án di dời hoặc giải tán các cửa hàng xăng dầu không đảm bảo điều kiện kinh doanh.
Theo qui định của quyết định này thì một số cửa hàng xăng dầu trên địa bàn tỉnh phải di dời, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cũng có một số cửa hàng thuộc diện phải di dời. Chi nhánh phải tiến hành triển khai xây dựng một số cửa hàng mới, sửa chữa, mở rộng một số cửa hàng cũ. Điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách bố trí nhân sự của Chi nhánh.
Hơn nữa, khi bố trí sắp xếp lại các cửa hàng xăng dầu, Chi nhánh cũng phải có kế hoạch nâng cao chất lượng nguồn nhân sự, xem xét lại số lượng nhân sự hiện nay của các cửa hàng để có kế hoạch bổ sung thêm hay giảm lao động cho khối cửa hàng. Bố trí lại khối lao động gián tiếp tại văn phòng Chi nhánh nhằm đáp ứng yêu cầu của tình hình mới.
3.2 Định hướng xâydựng, phát triển nguồn nhân sự của chi nhánh Xăng dầuLạng
Sơn giai đoạn 2017-2020
3.2.1 Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2017-2020
3.2.1.1 Nhiệm vụ trọng tâm của sản xuất kinh doanh 2017-2020
Trong giai đoạn 2017-2020 cần tập trung cao độ để từng bước ổn định tổ chức, sản xuất kinh doanh của Chi nhánh, đồng thời chiến lược sản xuất kinh doanh Chi nhánh phải mang tính kế thừa, phát triển. Bảo toàn vốn, tài sản, coi trọng hiệu quả kinh tế, thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà Nước.
Chi nhánh tập trung thực hiện theo định hướng chiến lược của ngành Petrolimex là trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, lấy xăng dầu làm trục kinh doanh chính, đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sở hữu, hiện đại hóa cơ sở vật chất, mở rộng liên doanh liên kết và nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới .
Chi nhánh xác định phương hướng hoạt động chủ yếu như sau:
• Đổi mới phương thức kinh doanh thích nghi cơ chế nền kinh tế thị trường, nâng cao hiệu quả kinh doanh phục vụ phát triển kinh tế - chính trị -văn hóa - xã hội, phát triển hệ thống phân phối và tăng thị phần, đảm bảo vai trò chủ đạo của Chi nhánh đối với ngành xăng dầu trên thị trường tỉnh Lạng Sơn.
• Tập trung đầu tư hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật như các công trình kho bể, đầutư xây dựng đường ống công nghệ nhập xuất, mạng lưới cửa hàng bán lẻ, phương tiện vận chuyển, .... Trong quá trình đầu tư cam kết bảo vệ tốt an toàn môi trường sinh thái. Thực hiện tốt qui hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh. Thực hiện quyết toán dứt điểm các công việc sửa chữa và làm mới các công trình xây dựng đã được phê duyệt. • Thực hiện chế độ khoán sản lượng và hạch toán độc lập cho các bộ phận trực thuộc Chi nhánh. Quản lý tiền lương bằng chương trình máy vi tính.
• Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, đảm bảo tuyệt đối an toàn trong kinh doanh đặc biệt là an toàn PCCC, an toàn lao động và an toàn tiền hàng.
3.2.1.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017
Năm 2017, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn phấn đấu tăng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận đạt kế hoạch Công ty giao, chú trọng nâng cao sản lượng bán lẻ, đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh. Đổi mới phong cách quản lý, điều hành kinh doanh theo hướng
hiện đại.
Chủ động tìm hiểu về các dự án đầu tư của Tỉnh, tìm hiểu khách hàng, đối thủ cạnh tranh để mở rộng, phát triển khách hàng mới, mặt hàng mới, tăng thị phần kinh doanh xăng dầu. Nâng cao tỷ lệ bán lẻ trên 55% tổng sản lượng bán ra.
Các chỉ tiêu cụ thể như sau:
- Tổng sản lượng xuất bán : 50.100 m3
Trong đó: + Bán buôn : 700 m3 + Bán đại lý : 2.400 m3 + Bán lẻ : 47.000 m3 - Tổng doanh thu: 649,37 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Doanh thu kinh doanh xăng dầu: 596 tỷ việt nam đồng
+ Doanh thu kinh doanh khác : 5,37 tỷ
- Tổng giá trị đầu tư:10,75 tỷ việt nam đồng
- Lợi nhuận: 7,975 tỷ việt nam đồng
Trong đó: + Lợi nhuận xăng: 7,5 tỷ việt nam đồng
+ Lợi nhuận kinh doanh khác: 0,475 tỷ việt nam đồng
3.2.2 Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Chi nhánh
Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có tri thức năng động, sáng tạo, đáp ứng được yêu cầu kinh doanh theo hướng đổi mới và xây dựng phong cách văn hóa doanh nghiệp Petrolimex.
Mục tiêu trong 3 năm tới xây dựng đội ngũ lao động trong Chi nhánh, từ lao động trực tiếp cho đến đội ngũ cán bộ quản lý, lao động gián tiếp phải năng động, sáng tạo, phong cách phục vụ phải chuyên nghiệp, không ngừng nâng cao năng suất lao động trong toàn Chi nhánh, không để tình trạng lao động không đủ trình độ, năng lực làm việc trong Chi nhánh.
Để đạt được mục tiêu đó, trước tiên cần phải xây dựng lại bản tiêu chuẩn các chức danh sau cho phù hợp và sát thực với tình hình mới, bên cạnh đó làm lại định biên lao động cho từng bộ phận trong toàn Chi nhánh. Trên cơ sở đó sẽ xác định được số lao động cũng như chất lượng lao động cần thiết đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn của Chi
nhánh.
chức cho cán bộ công nhân viên được đi tham quan du lịch kết hợp nghỉ ngơi; đẩy mạnh các hoạt động văn hoá doanh nghiệp; Tạo điều kiện cho các tổ chức quần chúng hoạt động, góp phần thiết thực nâng cao đời sống văn hoá tinh thần cho mỗi người, tác động đến ý thức trách nhiệm của các thành viên, gắn kết mọi người với Chi nhánh, nâng cao ý thức trách nhiệm trong công việc của mỗi cán bộ, công nhân viên trong việc không ngừng tăng năng suất lao động cũng như sự nhiệt tình đóng góp xây dựng
Chi nhánh.
Sửa đổi, bổ sung và ban hành qui chế quản lý lao động, tiền lương phù hợp với cơ chế lao động, tiền lương mới của Công ty. Chi nhánh xây dựng phương thức trả lương vừa theo năng suất lao động, vừa dựa trên quá trình cống hiến thực hiện nhiệm vụ trên mọi mặt trong việc góp phần xây dựng và phát triển Chi nhánh, tạo đủ công ăn việc làm cho người lao động. Thực hiện thí điểm hình thức: khoán chi phí toàn bộ cho các cửa hàng, giao khoán tiền lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh. Linh hoạt trong phân công, bố trí lao động, gia tăng việc sử dụng lao động thuê ngoài để tiết kiệm chi phí.
3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn dầu Lạng Sơn
3.3.1 Các giải pháp về cơ cấu tổ chức
- Nâng cao nhận thức về quản trị nhân sự tại Chi nhánh
Qua phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh xăng dầu cho thấy vai trò quản trị nhân sự chưa được xem trọng. Muốn nâng cao chất lượng quản trị nhân sự là phải làm cho lãnh đạo nhận thức đúng vai trò, vị trí, tầm quan trọng của quản trị nhân sự trong mối quan hệ với các lĩnh vực khác như quản trị sản xuất kinh doanh, quản trị maketting, quản trị tài chính. Khắc phục ý thức cho rằng công tác quản trị nhân sự là của một mình bộ phận tổ chức hành chính. Cách làm: Chi nhánh cần mở lớp bồi dưỡng ngắn hạn về quản trị nhân sự cho tất cả các cán bộ làm công tác quản lý từ các cửa hàng trưởng trở lên.
- Hoàn thiện bộ phận quản trị nhân sự của Chi nhánh
Bộ máy quản trị nhân sự của Chi nhánh đã được tổ chức nhưng chưa phù hợp, trong Ban giám đốc đã có 02 Phó giám đốc phụ trách, lãnh đạo về công tác tổ chức hành chính. Dưới Phó giám đốc là Phòng tổ chức hành chính gồm 05 lao động. Phòng tổ
chức hành chính là bộ phận chuyên môn làm nhiệm vụ quản trị nhân sự trong Chi nhánh vừa thực hiện hoạt động tham mưu giúp việc về công tác hành chính văn phòng, thời gian qua Phòng tổ chức hành chính chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, nhiệm vụ quản trị nhân sự chưa được chú trọng. Trong những năm tới, đòi hỏi Phòng tổ chức hành chính phải thực hiện nhiệm vụ quản trị nhân sự theo nguyên tắc: * Áp dụng quản trị nhân sự hiện đại.
* Phù hợp với sự phát triển trong thời gian tới của Chi nhánh.
Theo hướng trên nên cơ cấu Phòng tổ chức hành chính thành 02 bộ phận, theo cơ cấu tổ. Tổ quản trị nhân sự và tổ hành chính tổng hợp.
+ Tổ hành chính tổng hợp: 02 biên chế
+ Tổ quản trị nhân sự: 02 biên chế. Phân công trách nhiệm cho từng cá nhân cụ thể. * Phụ trách công việc tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển có nhiệm vụ: phân tích, thiết kế công việc, hoạch định và tuyển dụng lao động, đào tạo và dự báo nhu cầu lao động tương lai. Số lượng: 01 người.
* Phụ trách tiền lương có nhiệm vụ: Thực hiện định biên lao động, thù lao lao động và các chính sách xã hội đối với người lao động. Số lượng gồm: 01 người.
Tổng số cán bộ chuyên viên của phòng này chỉ cần 4 người. Căn cứ vào thực trạng cán bộ làm công tác quản trị nhân sự hiện nay, để sắp xếp những cán bộ có đủ năng lực và tiêu chuẩn vào bộ phận này. Chi nhánh đồng thời cần cử cán bộ hiện có đi đào tạo nâng cao về quản trị nhân sự, vừa tuyển thêm người có trình độ về nhân sự về làm việc cho Chi nhánh.
Chi nhánh cần đầu tư các công cụ, phương tiện khoa học hiện đại để hỗ trợ công tác quản trị nhân sự như trang bị hệ thống máy tính, áp dụng các phần mềm phục vụ quản trị nhân sự, thu thập, xử lý số liệu và dự báo, quản lý hồ sơ nhân sự để tham mưu khoa học và có hiệu quả cho Ban giám đốc về công tác nhân sự.
Việc tổ chức thu thập thông tin về nhân sự tại Chi nhánh cần có những thông tin sau: * Thông tin thông thường: Tên, tuổi, quê quán, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, trình độ
chuyên môn.…