Lạng Sơn
Qua phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự, các căn cứ để đánh giá được sử dụng từ những số liệu sơ cấp và thứ cấp, kết hợp với quá trình tìm hiểu thực tế hoạt động tại đơn vị đã có những mặt thành công và những hạn chế nhất định.
2.4.1 Thành công
- Trong những năm qua, công tác quản trị nhân sự của Chi nhánh Xăng dầu LạngSơn đã được lãnh đạo Công ty quan tâm, bước đầu công tác quản trị nhân sự đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản trị nhân sự hiện đại.
- Chi nhánh đã lập được qui hoạch về cán bộ quản lý đến năm 2020 tầm nhìn đến 2025, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Chi nhánh chủ yếu về mặt số lượng, đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân sự tại Chi nhánh.
- Đồng thời Chi nhánh đã thực hiện rất tốt việc tuyển dụng lao động thông qua hình thức xét tuyển, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo qui định tiêu chuẩn của Công ty, Chi nhánh. Công tác tuyển dụng được tiến hành thường xuyên nên đã đáp ứng khá tốt về nhu cầu nhân sự cho các bộ phận tại Chi nhánh.
- Hơn nữa, công tác bố trí, sử dụng lao động đã đã được Chi nhánh quan tâm, bố trí lao động đã cơ bản đúng ngành nghề đào tạo, trình độ và năng lực của người lao động.
Thực hiện đầy đủ theo qui định của Công ty về áp dụng biên chế lao động theo hình thức định biên. Vì vậy, trong những năm qua Chi nhánh chưa phải đề xuất với Công ty về thay đổi định biên, số lượng lao động đáp ứng cơ bản yêu cầu của công việc. Công
tác biên chế nội bộ đã được thực hiện rất tốt.
- Đối với công tác tạo động lực cho người lao động: Chi nhánh đã thực sự quan tâm rất lớn đến vấn đề này, Chi nhánh đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập và ổn định thu nhập cho người lao động. Mức lương và các chế độ Chi nhánh chi trả cho ngươì lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với Chi nhánh.
Công tác đào tạo và phát triển nhân sự đã được Chi nhánh quan tâm, Chi nhánh đã lập
toán các loại hình đào tạo bồi dưỡng để cử cán bộ tham gia phù hợp. Chất lượng các lớp đào tạo, bồi dưỡng đã được nâng lên đáng kể. Nhờ vậy, chất lượng nguồn lao động tại Chi nhánh ngày càng có sự chuyển biến rõ nét.
2.4.2 Những tồn tại, hạn chế
Chất lượng lao động nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu của công việc, năng suất lao động đạt chưa cao; tình trạng bằng cấp không đúng ngành nghề còn chiếm tỷ lệ lớn.
- Cơ cấu lao động chưa hợp lý: Tỷ lệ lao động gián tiếp tại Chi nhánh còn cao, tỷ lệ lao động theo độ tuổi bình quân cao hơn so với các yêu cầu về doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu.
- Đội ngũ lao động có sự chênh lệch khá lớn về ý thức, thái độ làm việc, trình độ kỹ thuật vàkiến thức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý chưa hội đủ các tiêu chuẩn vị trí (nhất là tiêu chuẩn trình độ quản lý), công tác quản lý chủ yếu theo kinh nghiệm, thiếu tầm chiến lược, chuyên nghiệp, hiện đại. Tình trạng thiếu cán bộ quản lý giỏi, lao động
chuyên môn nghiệp vụ cao, lao động có tay nghề cao như: Kỹ thuật chế tạo sửa chữa máy, xây dựng, maketting, thị trường ... đang là vấn đề khó khăn cho Chi nhánh. Bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng còn thiếu vui vẻ, nhiệt tình, thiếu về kỹ năng quảng bá, giới thiệu sản phẩm, tin học…
- Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự chưa được quan tâm đúng mức, không làm căn cứ cho hoạt động tuyển dụng, bố trí nhân sự . Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự không được coi trọng, không lập dự báo, vì vậy không chủ động trong công tác tuyển dụng, bố trí lao động, chủ yếu mang tính chắp vá, giải quyết tình huống.
- Công tác phân tích công việc đã không được quan tâm thực hiện, chủ yếu áp dụng theo các tiêu chuẩn công việc của Công tyxăng dầu Hà Bắc, do vậy, việc xác định loại lao động cần thiết cho từng vị trí công việc là không rõ ràng, không có tiêu chí cụ thể nên rất khó khăn cho công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đánh giá lao động và đào tạo phát triển lao động.
- Về công tác tuyển dụng tuy có đặt ra quy trình, nhưng trên thực tế việc tuyển dụng lại không thực hiện khách quan, còn dành nhiều ưu tiên cho quen biết, gửi gắm, giải quyết mối quan hệ xã hội. Việc tuyển dụng thực chất là: Tiếp nhận hồ sơ và bố trí làm việc theo tiêu chí bằng cấp, chứng chỉ. Còn chất lượng người được tuyển dụng trên
thực tế như thế nào chưa được quan tâm. Sau khi tuyển dụng, Chi nhánh chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực, tiêu chuẩn của người được tuyển dụng với tiêu chuẩn của từng công việc nên công tác đánh giá kết quả tuyển dụng cũng không được thực hiện.
- Đối với công tác bố trí, sử dụng lao động: Việc bố trí lao động chủ yếu còn mang tính chủ quan, xuất phát từ cảm tính của Ban giám đốc hoặc bố trí do áp lực cấp trên
bạn bè. Việc bố trí lao động không phù hợp năng lực sở trường công tác và sự bố trí nhân sự bất hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đang là vấn đề cần phải được Chi nhánh quan tâm khắc phục.
Chi nhánh chưa cụ thể hóa qui định định biên của Công ty để làm căn cứ cho xây dựng áp dụng định biên lao động cho từng bộ phận cụ thể. Tình trạng định biên không được công khai và tình trạng tùy tiện trong việc tăng giảm định biên lao động trong mỗi bộ phận đang diễn ra khá lớn.
- Công tác tổ chức quản lý còn nhiều bất cập, chưa xác định rõ quyền hạn, nhiệm vụ của từng cá nhân ở từng vị trí công việc, Chi nhánh chưa có bản mô tả công việc cụ thể của từng vị trí. Năng lực lãnh đạo điều hành của cán bộ quản lý chưa tương xứng, phù hợp với yêu cầu công việc.
- Việc đánh giá thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn do chưa xây dựng bản mô tả và phân công công việc rõ ràng, cùng với những chỉ tiêu đánh giá cụ thể nên việc thực hiện đánh giá, nhận xét hiệu quả công việc thường mang tính chủ quan, không chính
xác và thiếu thuyết phục.
- Việc đánh giá bình xét khen thưởng tuy vẫn đảm bảo đúng quy trình: Bình xét từ các bộ phận chuyên môn đưa lên, nhưng do không có hệ thống thang điểm đánh giá rõ ràng, việc giám sát không thường xuyên, sát thực tế nên thường thực hiện theo kiểu bình quân. Tác động của việc khen thưởng, đến chất lượng công việc rất thấp.
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng và kỷ luật lao động tại Chi nhánh chưa thực sự có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách phân phối tiền lương, thưởng chưa dựa trên sự đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc của mỗi người. Sự chênh lệch về mức lương giữa bộ phận gián tiếp và trực tiếp khá lớn. Chính sách tiền lương chưa đủ để thu hút lực lượng lao động có tay nghề cao.
- Vấn đề đào tạo, đào tạo phát triển công nhân viên chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Ban giám đốc chưa xem vấn đề này là một vấn đề có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kế hoạch đào tạo chủ yếu bồi dưỡng ngắn ngày, chưa quan tâm đến công tác đào tạo, hình thức đào tạo bồi dưỡng còn đơn giản, không phong phú. Chi nhánh chưa lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng hàng năm. Không tiến hành đánh giá kết quả đào tạo. Xu hướng bằng lòng với chất lượng nguồn lao động hiện có đang là rào cản rất lớn cho việc nâng cao chất lượng nhân sự của Chi nhánh.