CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng
3.3.4. Các giải pháp về sử dụng lao động
- Nghiên cứu, điều chỉnh và áp dụng định biên lao động phù hợp với sự phát triển của
Chi nhánh
Các điều kiện kinh tế xã hội đang thay đổi, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng lớn, công nghệ thay đổi tất yếu dẫn đến năng suất và phương thức lao động cũng phải thay đổi. Trong những năm gần đây, dưới sức ép cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, Việt nam ra nhập WTO, ngành xăng dầu cũng đứng trước những thách thức lớn, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cũng chịu ảnh hưởng của tình hình chung. Điều đó đòi hỏi Chi nhánh phải xem xét biên chế của các bộ phận cho phù hợp với nhu cầu kinh doanh hiện nay.
Đối với khối các cửa hàng trực tiếp bán xăng dầu đã có định biên cho các cửa hàng loại 1, loại 2, loại 3, với định biên 14,07,03 nhân viên cho mỗi loại cửa hàng như hiện nay là khá phù hợp, nhưng qui định về sản lượng cửa các loại cửa hàng đã có sự thay đổi đáng kể: Trước đây cửa hàng loại 1 thì sản lượng phải đạt 420m3 /01 tháng với định biên là 14 người; cửa hàng loại 2 là: 210m3/01 tháng với định biên là 7 người; cửa hàng loại 3: 90m3/tháng với định biên là: 3 người. Như vậy, trung bình cứ 30m3
/01
người/01 tháng. Hiện nay, định mức sản lượng cho các cửa hàng đã thay đổi: Cửa hàng loại 1: 450 m3; loại 2: 240m3; loại 3: 120m3nhưng định biên lao động không thay đổi, dẫn đến hiện tượng quá tải, tăng ca thường xuyên do thiếu nhân sự lao động trực
tiếp. Vì vậy cần phải thay đổi biên chế theo xu hướng thêm 01 lao động định biên cho các loại cửa hàng.
Hiện nay, định biên đối với các Phòng của Chi nhánh thì chưa phù hợp cần phải thay đổi.
Từ trước đến nay, định biên cho khối các phòng của Chi nhánh chủ yếu theo căn cứ vào đầu phòng, nghĩa là Phòng nào cũng có số lượng biên chế là ngang nhau (04 biên chế). Trên thực tế, sự chênh lệch số lượng biên chế của các phòng là rất lớn. Phòng tổ chức hành chính: 5 lao động; phòng kế toán tài chính: 4 lao động; Phòng quản lý kỹ thuật: 5 lao động; Phòng kinh doanh: 4 lao động. Mỗi Phòng lại có những chức năng khác nhau, lĩnh vực phụ trách khác nhau, càng nhiều lĩnh vực, lĩnh vực phải giải quyết thì khối lượng công việc càng lớn. Rõ ràng định biên theo đầu Phòng là không phù hợp. Định biên phù hợp cho khối lao động này phải phù hợp với khối lượng công việc, cần dựa theo số lượng các lĩnh vực và thời gian cần thiết để hoàn thành công việc làm căn cứ để tính biên chế lao động cho mỗi phòng. Vì vậy, tính định biên cho mỗi phòng sẽ như sau:
- Số lao động quản lý: Một trưởng phòng và 01 phó Phòng. Đây là số lao động không thể điều chỉnh của mỗi phòng.
- Số chuyên viên, cán sự tham mưu giúp việc: Tính theo số lượng các lĩnh vực phụ trách của phòng: cứ 01 người phụ trách 03 hoặc 04 lĩnh vực. Cơ sở đưa ra định mức này dựa vào chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng, thời gian cần thiết để hoàn
thành công việc và cơ chế khoán theo đầu công việc theo qui định của Tập đoàn xăng dầu Việt nam và Công ty xăng dầu Hà bắc.
Như vậy, nội dung lĩnh vực của Phòng tổ chức hành chính gồm có 09 lĩnh vực. Cách tính định mức lao động như sau:
02 cán bộ quản lý + ( 09 lĩnh vực công việc x 01 người/ 2,25lĩnh vực) chuyên viên =
04 lao động định biên.
Các Phòng khác tính định mức lao động tương tự như trên.
Sau khi xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động toàn Chi nhánh. Lúc đó sẽ xảy ra hai trường hợp những phòng, cửa hàng nào thiếu thì bổ sung, những phòng, cửa hàng nào thừa thì lao động thì có chính sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây mất ổn định trong nội bộ.
- Phân công lại lao động trong các bộ phận của Chi nhánh
Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Chi nhánh nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là:
+ Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Chi nhánh. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra.
+ Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Chi nhánh bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng xuất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác.
Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: Xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm.
+ Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu
kinh doanh Chi nhánh.
Như đã trình bày tại chương 2, số lao động gián tiếp tại Chi nhánh khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bộ máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Chi nhánh là một yêu cầu
tất yếu. Hơn nữa, định hướng chiến lược kinh doanh của Chi nhánh sẽ thực hiện chế độ khoán biên chế và hạch toán độc lập cho các cửa hàng bộ phận, do đó khi thực hiện hình thức khoán này, các cửa hàng Trưởng phải chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, chi phí kinh doanh và lợi nhuận thu về, Chi nhánh sẽ không quản lý các cửa hàng trực tiếp như hiện nay mà các cửa hàng toàn quyền quyết đinh về mặt hàng, nguồn hàng, kỹ thuật, nhân công lao động, các cửa hàng tự chịu trách nhiệm công nợ, chế độ lương cho nhân viên….Chi nhánh chỉ quản lý ở tầm vĩ mô, còn tác nghiệp cụ thể giao quyền tự quản cho các cửa hàng. Do đó, số lượng lao động gián tiếp tại Chi nhánh không cần nhiều. Để đạt được hiệu quả trong tinh giảm gọn nhẹ bộ máy, Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau:
* Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới.
* Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng không đủ khả năng, năng lựcxuống các bộ phận trực tiếp để làm việc và xem xét năng lực của lao động trực tiếp chuyển vào. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc.
* Tăng cường số lượng lao động trực tiếp: Hiện nay, trong qui hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cũng đứng trước những khó khăn rất lớn, việc tinh giảm bộ phận gián tiếp không có nghĩa là thu hẹp phạm vi hoạt động kinh doanh mà cần phải mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động trên địa bàn Tỉnh, bảo đảm được mục tiêu phát triển bền vững của mình, Chi nhánh cần đầu tư mở rộng thêm số lượng các cửa hàng về các huyện cũng như ngoại ôThành Phố, có nghĩa tăng số lượng lao động trực tiếp. Cần tiến hành chính sách thuê lao động ngoài biên chế để thực hiện tiết kiệm lao động. Phải bảo đảm chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp theo tiêu chuẩn yêu cầu về đội ngũ nhân sự đã được Chi nhánh đề ra.