2.2.1 Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Cùng với sự lớn mạnh của ngành kinh doanh thương mại xăng dầu, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn cũng có sự phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, số lượng các bộ phận trực thuộc chi nhánh tăng lên và sản lượng kinh doanh năm sau luôn cao hơn so với năm trước. Sự lớn mạnh và thay đổi về qui mô sản xuất kinh doanh cũng dẫn đến sự thay đổi, bố trí sắp xếp lại lao động tại Chi nhánh [5].
Do tính chất chủng loại sản xuất kinh doanh của Chi nhánh nên nguồn hàng để kinh doanh và ổn định thị trường xăng dầu trong toàn tỉnh chủ yếu là nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu bao gồm : Xăng, Diezel, dầu hỏa, Mazut ….thì xu hướng phát triển về số lượng lao động tại Chi nhánh rất rõ. Tại thời điểm năm 2007 số lượng lao động tại chi nhánh là 51 người, sau 19 năm số lượng lao động là 191 người, tăng 140 người. Tuy
nhiên, theo bảng 3.1 trong 03 năm gần đây (2014-2016), số lao động tại Chi nhánh có xu hướng giảm xuống, tỷ lệ lao động năm 2016 giảm 9 người, tỷ lệ giảm 4,5% so với năm 2015, số lao động giảm ở cả bộ phận lao động trực tiếp và bộ phận lao động gián tiếp (năm 2016 lao động trực tiếp giảm 3,5% so với 2015, lao động gián tiếp giảm 1%
so với 2015). Nguyên nhân giảm số lượng lao động là do Chi nhánh xắp xếp lại lao động các bộ phận nhằm tăng năng suất lao động, đó số lượng lao động của chi nhánh không tăng lên mà giảm đi.
Sự thay đổi số lượng lao động gắn liền với sự bố trí sắp xếp lại các bộ phận của chi nhánh nhằm bảo đảm số lượng nhân sự tại chi nhánh phù hợp với qui mô, nhiệm vụ kinh danh của Chi nhánh đạt hiệuquả cao hơn.
2.2.1.1 Quy mô cơ cấu lao động
Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính
Trong 3 năm (2014-2016) tỷ lệ lao động nam chiếm gần 70% trong tổng số lao động của chi nhánh, con số này phản ánh rõ đặc điểm của lao động trong các ngành kinh doanh xăng dầu, cần lực lượng lao động trực tiếp nam giới nhiều hơn tỷ lệ nữ giới. Với số liệu được thể hiện tại bảng 3.1 qua từng năm, tỷ lệ lao động nam giới so với nữ giới không có sự thay đổi đáng kể, năm 2014 tỷ lệ lao động nam chiếm 67,77%; năm 2015 tỉ lệ lao động nam chiếm 68% và đến năm 2016 vẫn chỉ chiếm 68,59%. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ. Điều đó cho thấy rằng cơ cấu lao động theo giới tính tại Chi nhánh ở thời điểm hiện tại hoàn toàn phù hợp với yêu cầu là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu là mặt hàng có hệ số độc hại cao, tỷ lệ lao động nam làm việc trong Chi nhánh luôn cao hơn nữ giới.
Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động
Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí sắp xếp lao động. Việcbố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao cho phù hợp với từng bộ phận sản xuất kinh doanh là điều hết sức quan trọng.
Để thấy rõ hơn sự biến động cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn, ta xem bảng 3.1.
- Lao động gián tiếp: Đây là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh nhưng họ là trung tâm điều hành của Chi nhánh, có chức năng quản lý, chỉ đạo đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt được mục tiêu đó.
Nhìn vào bảng số liệu 3.1 có thể thấy số lượng lao động trực tiếp và gián tiếp có sự thay đổi đồng đều qua các năm nhưng xu hướng là giảm đi. Số lao động gián tiếp luôn chiếm tỷ lệ ở mức 32,0% tổng lao động toàn chi nhánh. Năm 2016 lao động gián tiếp
giảm 2 người so với năm 2015 và 2014. Như vậy, theo đánh giá tổng thể toàn chi nhánh số lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng khá cao, mặc dù năm 2016 số lượng lao động giảm so với 2015 và 2014. Sở dĩ, lao động gián tiếp năm 2016 giảm 2 người là
do chi nhánh làm thủ tục cho 2 lao động nghỉ hưu theo chế độ và không tuyển mới vì vậy tỷ lệ lao động gián tiếp giảm.
- Lao động trực tiếp: Lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình kinh doanh, trực tiếp tham gia đưa sản phẩm đến vớingười tiêu dùng. Đây là bộ phận quyết định đến năng suất kinh doanh và chất lượng phục vụ khách hàng của chi nhánh. Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của chi nhánh là hết sức cần thiết. Từ bảng 3.1, ta có thể quan sát, lao động trực tiếp của chi nhánh năm 2015 tăng 2 người so với năm 2014, nhưng năm 2016 lại giảm đi 7 người so với năm 2015. Năm 2014 lao động trực tiếp chiếm 68,18%, năm 2015 chiếm 69,00%, năm 2016 chiếm
68,06%.
Nhìn chung, sự bố trí lao động tại chi nhánh đang có sự chênh lệch khá lớn, tỉ lệ lao động gián tiếp còn khá cao so với lao động trực tiếp. Điều này phản ánh việc sắp xếp lao động tại chi nhánh là chưa hợp lý, dẫn đến năng suất lao động chưa thực sự cao.
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
Một thực tế hiện nay là những lao động nhiều tuổi thường có thâm niên công tác lâu năm, giàu kinh nghiệm, từng trải, cẩn thận, tuy nhiên hiệu quả công tác giảm sút, thường kém tích cực. Còn những người trẻ tuổi mới vào nghề thường say mê tích cực trong công tác nhưng thiếu kinh nghiệm. Do đó cần kết hợp giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo ổn định và năng động của doanh nghiệp.
Bảng 3.1: Quy mô, cơ cấu người lao động của Chi nhánh qua 03 năm (2014-2016)
Chỉ tiêu
2014 2015 2016 So sánh
Số lượng
(người) Cơ cấu(%)
Số lượng
(người) Cơ cấu(%)
Số lượng
(người) Cơ cấu(%)
2015/2014 2016/2015
Δ± % Δ± %
Tổng số lao động 198 200 191 2 1,01 -9 -4,5
1. Phân theo giới tính
+ Nam 134 67,68 136 68 131 68,59 2 1,01 -5 -2,50
+ Nữ 64 32,32 64 32 60 31,41 0 0,00 -4 -2,00
2. Phân theo tính chất lao động
+ Lao động trực tiếp 135 68,18 137 68,50 130 68,06 2 1,01 -7 -3,50
+ Lao động gián tiếp 63 31,82 63 31,50 61 31,94 0 0,00 -2 -1,00
3. Phân theo độ tuổi
+ Dưới 24 tuổi 4 2,02 6 3,00 2 1,05 2 1,01 -4 -2,00
+ Từ 25 - 40 133 67,17 137 68,50 141 73,82 4 2,02 4 2,00
+ Từ 41 - 55 50 25,25 49 24,50 46 24,08 -1 -0,51 -3 -1,50
+ Trên 55 11 5,56 8 4,00 2 1,05 -3 -1,52 -6 -3,00
4. Phân theo thâm niên công tác
+ Dưới 5 năm 16 8,08 23 11,50 28 14,66 7 3,54 5 2,50 + Từ 5 - 10 năm 62 31,31 55 27,50 60 31,41 -7 -3,54 5 2,50 + Từ 11- 15 năm 47 23,74 51 25,50 46 24,08 4 2,02 -5 -2,50 + Từ 16 - 20 năm 32 16,16 35 17,50 27 14,14 3 1,52 -8 -4,00 + Trên 20 năm 41 20,71 36 18,00 30 15,71 -5 -2,53 -6 -3,00 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Chi nhánh
Qua bảng 3.1 ta thấy tỷ trọng lao động dưới 24 tuổi chiếm từ 1,05% đến 3,00% trong tổng số lao động tại chi nhánh, đây là tỷ lệ rất thấp so với các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Ở độ tuổi trên 41 tuổi chiếm tỷ trọng tương đối cao, khoảng 24,08% đến 25,25% trong tổng số lao động trong chi nhánh. Chiếm tỷ lệ chủ yếu là độ tuổi từ 25-40 tuổi (trên 67%).
Như vậy, có thể thấy với tỷ lệ các nhóm tuổi như trên là chưa phù hợp với đặc điểm của laođộng trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Lao động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn và năng động. Đây là một vấn đề tương đối khó khăn cho chi nhánh trong việc bố trí và sử dụng lao động.
Cơ cấu nhân sự theo số năm công tác
Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên tại chi nhánh khá đa dạng, trải rộng từ dưới 5 năm đến trên 20 năm. Qua số liệu tại bảng 3.1 số lao động làm việc tại chi nhánh từ 5 năm đến trên 20 năm chiếm tỷ lệ chủ yếu ( khoảng từ 75% đến trên 90% trong tổng số lao động). Điều này thể hiện sự gắn bó của người lao động đối với chi nhánh, bên cạnh đó còn thể hiện số lao động có nhiều kinh nghiệm trong công việc chiếm tỷ lệ lớn.
Đối với những doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu, một ngành nghề cónhững đặc thù riêng, đòi hỏi sự năng động, sáng tạo, sức khỏe tốt, cường độ lao động cao, nhất là lực lượng lao động trực tiếp, làm việc theo ca, đòi hỏi cơ cấu lao động trẻ.
Thực tế hiện nay của chi nhánh, tỷ lệ lao động trên 15 năm khá cao (năm 2016 tỷ lệ 29,85%), đó là một vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị nhân sự của chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn cần phải có chiến lược trẻ hóa đội ngũ nhân sự, bố trí sắp xếp lại cơ cấu nhân sự nhằm tăng năng suất lao động, phù hợp với chiến lược kinh doanh của chi
nhánh trong giai đoạn hiện nay.
Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự
Tại bảng 3.2 ta thấy, qua 3 năm (2014-2016) hầu hết ở các lao động từ lao động quản lý, lao động chuyên viên nghiệp vụ, lao động trực tiếp bán hàng đều có sự thay đổi qua các năm. Số lượng lao động năm 2015 nhiều hơn năm 2014, số lao động năm 2016 ít hơn năm 2015, điều đó cho thấy chi nhánh đã chú ý đến việc bố trí sắp xếp đội ngũ lao động. Số lượng lao động thực tế có sự thay đổi qua các năm so với nhu cầu lao động tại chi nhánh. Năm 2014 tỷ lệ thực tế thấp hơn so với định biên là 6,6%, năm 2015 lại
thấp hơn so với định biên là 5,66%, đến năm 2016 tỷ lệ thực tế thấp hơn nhu cầu 10,33%. Số lao động chuyên viên tại văn phòng có số lượng thực tế thấp hơn định biên (từ 12,5% đến 25%); lao động trực tiếp trong năm 2015 tỉ lệ lao động thực tế cao hơn nhu cầu là 1,48% nhưng năm 2016 tỉ lệ này lại thấp hơn nhu cầu định biên 4,41%. Điều này thể hiện sự thiếu và thừa lao động, chưa bảo đảm sự phù hợp về số lượng lao động của các bộ phận trong Chi nhánh. Sự bố trí lao động tại các bộ phận trong chi nhánh chưa hợp lý, lao động quản lý và gián tiếp còn ở mức khá cao, lao động trực tiếp lại ở mức thấp, điều đó đã làm cho năng suất lao động trong chi nhánh trong thời gian qua ở mức thấp, lãng phí trong việc sử dụng nhân sự tại khối văn phòng chi
Bảng 3.2: Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự của Chi nhánh qua 03 năm
Loại lao động
Thực tế Nhu cầu Tỷ lệ thực tế so với nhu cầu
(người) (người) (%)
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016
Δ± % Δ± % Δ± %
1. Lao động quản lý 42 45 43 53 53 53 -11 -20,75 -8 -15,09 -10 -18,87
2. Chuyên môn nghiệp vụ 21 18 18 24 24 24 -3 -12,50 -6 -25,00 -6 -25,00
3. Lao động trực tiếp 135 137 130 135 135 136 0 0 2 1,48 -6 -4,41
Tổng cộng 198 200 191 212 212 213 -14 -6,60 -12 -5,66 -22 -10,33
2.2.1.2 Chất lượng lao động
Để luôn giữ được vị trí và phát triển trên thị trường, có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đang hoạt động kinh doanh trên thị trường, ngoài
việc mở rộng qui mô kinh doanh, chất lượng các mặt hàng, chi nhánh cần phải khai thác chiều sâu, linh hoạt nhanh chóng trong công tác phục vụ khách hàng. Với đặc thù là ngành kinh doanh thương mại, mặt hàng tiêu dùng thiết yếu của xã hội, luôn
liên quan đến con người. Do vậy, năng lực công tác, trí tuệ và sự văn minh, văn hóa trong ứng xử của lao động có vai trò rất to lớn.
Qua bảng 3.3 chúng ta thấy số lượng lao động của chi nhánh xăng dầu trong 03 năm qua không gia tăng mà giảm về số lượng nhưng chất lượng đã có sự chuyển biến rõ nét. Đánh giá chất lượng của lao động theo các lĩnh vực sau đây:
Đối với lao động quản lý
Qua bảng 3.3, xem xét về mức độ đáp ứng yêu cầu về trình độ được đào tạo của lao động quản lý ta thấy:
Về trình độ chuyên môn của lao động quản lý tại Chi nhánh qua 3 năm đã đáp ứng cơ bản so với yêu cầu, đặc biệt là trình độ của các cửa hàng trưởng. Theo như bản qui định tiêu chuẩn các chức danh của Chi nhánh Lạng Sơn và Công ty xăng dầu Hà Bắc đã được ban hành, thì các chức danh cánbộ quản lý cửa hàng trưởng của Chi nhánh cần có bằng cấp từ trung cấp xăng dầu hoặc các ngành như kinh tế, kế toán… trở lên. Trên thực tế, số lượng lao động quản
lý còn chưađáp ứng đầy đủtheo nhu cầu,cụ thểmức độ đáp ứng từ thực tế so với nhu cầu đang còn có sự chênh lệchlý do là 7 trưởng Cửa hàng còn làm kiêm nhiệm trưởng 2 cửa hàng trở lên chính vì vậy có sự chênh lệch lớn giưa thực tế và nhu cầu về số lượng của ván bộ quản lý qua 3 năm. Trình độ sau đại học, đại học: Năm 2014, số lượng thực tế thấp hơn so với nhu cầu đòi hỏi là 40,00%, năm 2015 là 28,89%, năm 2016 là 26,67%. Trình độ cao đẳng, trung cấp: Năm 2014 số lượng thực tế cao hơn so với nhu cầu là: 87,50%, năm 2015 là 62,50%; năm 2016 tỷ lệ này là 25%.
Bảng 3.3: Mức độ đáp ứng yêu cầu vềtrình độ được đào tạo của lao động quản lý
Chỉ tiêu
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
SL SL SS TT/NC SL SL SS TT/NC SL SL SS TT/NC
Thực tế
(người) nhu cầu (người) Δ± (%) thực tế
(người) nhu cầu (người) Δ± (%) thực tế
(người) nhu cầu (người) Δ± (%)
1. Trình độ chuyên
môn
42 53 -20,75 45 53 -
15,09
43 53 -18,87
a. Sau đại học, đại học 27 45 -
18 -40,00 32 45 - 13 - 28,89 33 45 - 12 -26,67 b. Cao đẳng, trung cấp 15 8 7 87,50 13 8 5 62,50 10 8 2 25,00 c. Tốt nghiệp PT Trung học 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. Trình độ ngoại ngữ-Tiếng Anh
a. Đại học 0 1 -1 -100 0 1 -1 -100 0 1 -1 -100 b. Chứng chỉ C 18 19 -1 -5,26 19 19 0 0 19 19 0 0 c. Chứng chỉ B 3 28 - 25 -89,29 3 28 - 25 - 89,29 4 28 - 24 -85,71 d. Chứng chỉ A 4 5 -1 -20,00 4 5 -1 - 20,00 4 5 -1 -20,00 3. Trình độ tin học a. Chứng chỉ C 18 25 -7 -28,00 18 25 -7 - 28,00 18 25 -7 -28,00 b. Chứng chỉ B 15 18 -3 -16,67 15 18 -3 - 16,67 15 18 -3 -16,67 c. Chứng chỉ A 9 10 -1 -10,00 12 10 2 20,00 10 10 0 0
4. Đào tạo về quản lý
a. Đã qua đào tạo quản
lý 35 53 - 18 -33,96 40 53 - 13 - 24,53 40 53 - 13 -24,53
b. Chưa qua đào tạo
quản lý 7 0 7 5 0 5 3 3
Đánh giá lại qua 3 năm (2014-2016) trình độ chuyên môn của lao động quản lý đã