CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
3.3. 5 Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự
- Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động.
Như đã phân tích ở chương 2, hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn của công việc, đối với khối lao động trực tiếp bán hàng tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, đối với lao động quản lý trình độ tin học và quản lý không cao, lao động gián tiếp tại văn phòng Chi nhánh trình độ đã được chuẩn hóa về bằng cấp nhưng tỷ lệ chuyên viên có trình độ chuyên môn sâu chưa nhiều, nhất là trình độ về thị trường, trình độ trên đại học chưa có, đang có 02 lao động tự bản thân tham gia đào tạo sau đại học, sẽ tốt nghiệp vào cuối năm 2018 nhưng Chi nhánh chưa quan tâm đến vấn đề này. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Chi nhánh cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý và lực lượng bán hàng trực tiếp của các cửa hàng. Chia ra thành 02 đợt đánh giá: Đợt 01 cho lao động trực tiếp; đợt 2 cho lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Cần chuẩn bị những công việc sau:
+ Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí.
+Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá.
+ Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc.
+ Tiến hành đánh giá người lao động như sau:
* Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất cả người lao động bằng hình thức trắc nghiệm. * Tổ chức thi thực hành ngay tại văn phòng Chi nhánh (thi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn của lao động quản lý); thi thực hành tại khối cửa hàng (đối với lao động trực tiếp).
Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Chi nhánh, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra.
Việc đào tạo và đào tạo lại trong Chi nhánh cần thực hiện những hình thức đào tạo như:
+ Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong qua trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm.
+ Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn. + Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn.
+ Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại kinh doanh xăng dầu, đại học bách khoa, kinh tế,...
Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Chi nhánh từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Chi nhánh cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau:
• Đối với lao động quản lý
Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Chi nhánh là việc làm cần thiết. Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 2, số lao động quản lý hiện tại của Chi nhánh chỉ đáp ứng cơ bản về mặt bằng cấp chuyên môn, còn năng lực và các tiêu chí khác là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng về quản lý, tin học..
Trước mắt Chi nhánh cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnhđó, về lâu dài Chi nhánh lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị…Chi nhánh tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học…
Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch.
Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác
tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ…
• Đối với lao động trực tiếp
Đối với các bộ phận trực tiếp bán hàng, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người
khác.
Chi nhánh cần quan tâm đến các vấn đề, lĩnh vực đào tạo sau:
+ Đối với lao động trực tiếp thường tiếp xúc với khách hàng: Cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, phòng cháy, chữa cháy.
+ Đối với lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (chủ yếu là bộ phận kho ): Cần đào tạo bồi dưỡng về kỹ năng nghiệp vụ nhập hàng, xuất hàng,bảo quan thiết bị, bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy…
3.3.6 Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương
- Công tác đánh giá quá trình lao động
Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nhân sự góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Việc này đã thể hiện rất rõ qua kết quả điều tra cán bộ công nhân viên và đã được phân tích ở phần thực trạng. Vì vậy trong thời gian tới Ban giám đốc cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau:
- Bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,… các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện.
- Tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặc chẽ, Công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả.
+ Phương pháp bảng điểm.
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp.
+ Phương pháp lưu giữ.
+ Phương pháp quan sát hành vi,…
Các phương pháp đánh giá trên đều cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt. Sau đây một số bảng được nêu ra để đánh giá chất lượng công việc đối với cán bộcông nhân vỉên.
- Chính sách phân phối tiền lương
Để phát huy đựơc hiệu quả của công tác tiền lương, bộ phận nhân sự phải tham mưu cho được hệ thống thang bảng lương, phù hợp với quy định của Bảng lương mới của Chi nhánh, với tình hình thực tế. Những nguyên tắc của hệ thống thang bảng lương mới:
+ Lương định hướng theo khách hàng: Tức là lương năng suất, điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc sao cho có hiệu quả, có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của
Chi nhánh.
+ Lương phải đo lường được: Từng ngườiđều có thể tự tính được tiền lương của mình trên cơ sở đánh giá chất lượng công việc họ đã làm, như vậy sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn, đồng thời tránh được những thắc mắc trong việc trả lương. + Hệ thống thang bảng lương mới cần xóa dần sựbất hợp lý giữa các mức lương chức danh với nhau và với nhân viên, đồng thời khuyến khích mọi người học thêm để nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ tin học.
+ Việc xây dựng hệ thống lương cần phải có sự tham gia của toàn bộ nhân viên.
- Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật
Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng. Chi nhánh cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên cơ sở của việc bình xét vẫn là bản phân tích và mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua.
Trong quá trình tiến hành bình xét khen thưởng hoặc kỷ luật rất cần căn cứ vào ý kiến của khách hàng. Bởi vì, mục đích cuối cùng của sản phẩm phục vụ là làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương 3, trên cơ sở phân tích thực trang tình hình quản trị nhân sự những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân tồn tại ở chương 2, tác giả đã xây dựng nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sựtại Chi nhánh xăng dầu Lạng sơn.
1. Hoàn thiện công tác cơ cấu tổ chức nâng cao nhận thức về quản trị nhân sự để từ đó Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn có thể áp dụng phương pháp quản trị nhân sự hiện đại.
2. Hoàn thiện công tác hoạch định nhân sựđể từ đó Chi nhánh có thể chủ động trong các khâu của quản trị nguồn nhân sự tại Chi nhánh.
3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ đó mang lạinguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng đủ về số lượng góp phần tích cực vào sự phát triển của Chi nhánh.
4. Một số giải pháp về sử dụng lao động tại Chi nhánh, bố trí nguồn nhân lực đúng người, đúng việc nhằm phát huy năng lực của mỗi cá nhân.
5. Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nhân sự nhằm nâng cao chất lượng lao động, tăng hiệu quả sử dụng lao động.
6. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương hội để giữ chân nhân tài, thu hút nhân lực góp phần tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Quản trị nhân sự là một công tác rất quan trọng đối với mọi doanh nghiệp. Trong thời
gian qua Chi nhánh xăng dầu Lạng sơn đã nhận thức được vai trò quản lý nguồn nhân lực, do đó đã có những tiến bộ đáng kể trong thực hiện công tác khó khăn này. Tuy
nhiên vẫn còn một số hạn chế như quá trình tuyển chọn chưa mang tính chọn lọc cao, số lượng công nhân giỏi về chuyên môn nghiệp vụ chưa nhiều, việc sử dụng lao động chưa hợp lý, thu nhập chưa cao.
Để quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng hiệu quả, trong công tác quản trị nhân sự cần tìm ra các giải pháp thích hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, sử dụng hợp lý hơn nguồn nhân lực hiện có và tăng cường, tạo động lực lao động.
Dựa vào kiến thức đã học tập, qua nghiên cứu, phân tích tình hình thực tế của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn tác giả đã chon đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn” đã trình bầy một cách cơ bản
nhất về vấn đề quản trị nhân sự, đồng thời mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hơn nữa công tác quản trị nhân sựcủa Chi nhánh trong tương lai.
Nghiên cứu giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, đây là một đề tài khó, đòi hỏi sự hiểu biết sâu rộng cả về lý thuyết cũng như kinh nghiệm thực tế. Vì vậy, dù đã cố gắng nhưng chắc chắn luận văn của em còn nhiều thiếu sót rất mong được ý kiến đóng góp của thầy côvà các bạn học.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề, trong đó quan trọng nhất là công tác quản trị nguồn nhân sự. Đối với Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn là một doanh nghiệp sử dụng khá nhiều lao động, nơi mà sản phẩm chủ yếu là xăng, dầu và các sản phẩm hóa dầu, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của sự tiếp xúc giữa người lao động với khách hàng. Vì vậy, vấn đề về tổ chức, quản lý và sử dụng lao động có chất lượng và hiệu quả luôn đặt lên hàng đầu. Điều này, đòi hỏi Chi nhánh phải linh hoạt trong bố trí sắp xếp, sử dụng, đào tạo nguồn nhân sự để có thể tiếp cận và khai thác thị trường, nhằm đạt chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra.
Để làm tốt vấn đề này đòi hỏi phải có những lý thuyết được đúc kết và áp dụng sáng tạo trên cơ sở điều kiện thực tiễn cụ thể của Chi nhánh, những quan điểm này đã được thể hiện đầy đủ xuyên suốt trong toàn bộ luận văn.
Đối chiếu với mục tiêu, yêu cầu, luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại
Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn” đã hoàn thành các nội dung sau:
1. Đã hệ thống hoá được các vấn đề có tính lý luận cùng với phương pháp đánh giá về quản trị nhân sự trong Chi nhánh xăng dầu.
2. Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn, từ đó rút ra các nhận xét về: Thành công và hạn chế của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn trong công tác quản trị nhân sự.
+ Nhân sự đã có sự tăng trưởng phù hợp với sự phát triển của ngành kinh doanh thương mại nói chung. Tỷ lệ thích hợp về giới tính của lao động đã được đảm bảo (gần 70% số lao động trực tiếp là nam).
+ Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức độ đảm bảo nhân sự về mặt số lượng thực tế thấp hơn so với nhu cầu định biên (xấp xỉ 11%). Điều này cho thấy sự thiếu hụt về lao động tại Chi nhánh, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh.
+ Về mặt chất lượng: Đối với lao động quản lý vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được với yêu cầu công việc (đặc biệt là trình độ quản lý, điều hành). Nguồn lao động trực tiếp còn yếu về kỹ năng giao tiếp, maketting sản phẩm, lao động gián tiếp tại văn phòng thiếu kỹ năng chuyên sâu, đặc biệt là kỹ năng khai thác thị trường…
+ Công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân sự còn nhiều vấn đề bất cập. Việc bố trí lao động chủ yếu còn dựa vào tính chủ quan của cán bộ quản lý, số lượng lao động