2.3. Kết luận về công tác quản trị nhân sự tại chi nhánh xăng dầu lạng sơn
2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự
Hàng năm, Chi nhánh đều xây dựng kế hoạch kinh doanh theo các chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân, thu nhập bình
quân… theo chỉ tiêu Công ty giao, kế hoạch đó được phân chia tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận trực thuộc Chi nhánh đảm nhận.
Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân sự do phòng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên qui định của Chi nhánh và Công ty về biên chế nhân sự cho Chi nhánh. Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý giai đoạn từ 2015-
2020 tầm nhìn đến 2025 . Xây dựng kế hoạch đưa cán bộ quản lý đi đào tạo nâng cao trình độ, lao động trực tiếp hàng năm không được đưa vào kế hoạch hàng năm của đơn vị. Lập kế hoạch bồi dưỡng ngắn ngày nhưng chưa thường xuyên ở các năm, trong ba năm qua chỉ có năm 2014 đã lập kế hoạch bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bán hàng, năm 2015 lập kế hoạch bồi dưỡng chính trị cho một số chức danh quản lý, nhưng 2016 không lập kế hoạch. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân sự chưa thực sự được Chi nhánh chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở. Tính chiến lược chưa rõ nét.
- Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân sự đã được tiến hành theo một trong hai
hình thức sau:
Thứ nhất, Ban giám đốc, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng cho các bộ phận để kiểm tra, đối chiếu nhu cầu về lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận báo cáo số lượng và nhu cầu nhân sự cần thiết. Cách tiến hành: Các phụ trách bộ phận như trưởng các phòng, trưởng kho, cửa hàng trưởng báo cáo về tình hình nhân sự của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động. Trên cơ sở đó kết hợp với biên chế cho phép của Công ty lãnh đạo Chi nhánh
sẽ đánh giá, cân đối và đưa vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nguồn nhân sự cho các bộ phận. Tuy nhiên, công việc này chưa được thực hiện thường xuyên.
Thứ hai, các bộ phận tự mình kiểm tra, rà soát tình hình nhân sự của mình, chủ yếu là số lượng, sau đó làm tờ trình gửi lên Phòng Tổ chức hành chính để xin tăng thêm hoặc cắt giảm số lượng biên chế. Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn hình thức thứ nhất.
Nhìn chung, hai hoạt động trên chưa phải là công tác đánh giá nguồn nhân sự về các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà mới chỉ quan tâm đến số lượng lao động; chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng lao động chưa dựa trên cơ sở định
mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng có nơi thiếu lao động thực sự có nơi lại thừa lao động.
Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của họ chưa được thực hiện, tất cả mới chỉ dựa vào những nhận định mang tính
định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa.
- Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân sự
Sự phát triển của ngành kinh doanh xăng dầu được Công ty lập thành các kế hoạch dài hạn
5-10 năm, chiến lược phát triển kinh doanh xăng dầu được mở rộng. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo nguồn nhân sự cho Công ty Xăng dầu Hà bắc nói chung và Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn nói riêng.
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn
Thứ nhất,là một Chi nhánh trựcthuộc Công ty Xăng dầu Hà bắc nên Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn phải căn cứ vào chiến lược phát triển nguồn nhân sự của Công ty, căn cứ vào chỉ tiêu biên chế lao động đã được Công ty phân bổ cho Chi nhánh xăng dầu Lạng Sơn.
Thứ hai,căn cứ vào khả năng pháttriển sản xuất kinh doanh của Chi nhánh: Hiện nay, Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn đã mở rộng xây dựng một số của hàng mới để cung cấp phục vụ các mặt hàng kinh doanh đến được với đời sống của nhân dân trên địa bàn tỉnh. Vì vậy, khối lượng công việc, sản lượng kinh doanh sẽ tăng lên đáng kể. Do đó Chi nhánh phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để chủ động trong kinh doanh, nâng cao năng suất hiệu quả
kinh doanh.
Thứ ba,việc xác định nhu cầu lao động còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý
làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động. Dựa vào chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Hà bắc và kế hoạch kinh doanh năm 2016 của Chi nhánh Xăng dầu Lạng Sơn thì sẽ có sự thay đổi về tổ chức quản lý kinh doanh bắt đầu từ năm
2017.
Thứ tư,căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Chi nhánh. Hàng năm luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Chi nhánh.
Như vậy, nếu căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Chi nhánh phải có dự báo về nhu cầu nhân sự hàng năm và dài hạn (từ 2015-2020). Tuy nhiên, cho đến 06 tháng đầu năm 2017
Chi nhánh vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.
Qui mô kinh doanh ngày càng mở rộng nên hàng năm Chi nhánh luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho kinh doanh vừa bù vào số lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu, hiện tại ở Chi nhánh chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu. Với các cửa hàng mới,
nhu cầu đòi hỏi cả lao động quản lý và lao động trực tiếp, bố trí các lực lượng đó như thế nào cho phù hợp đòi hỏi phải đưa vào dự báo nhu cầu.
Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Chi nhánh chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao.