CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược
3.2.1 Giải pháp cho công tác thu hút nguồn nhân lực
3.2.1.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực
Trên cơ sở định hướng mục tiêu phát triển NNL của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025 từ đó duy trì được NNL đảm bảo mở rộng và phát triển kinh doanh. Tác giả đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú như sau:
- Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu NNL của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đến năm 2025: Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, các trưởng phòng, trưởng bộ phần cần tiến hành phân tích tình kinh doanh trong thời gian 3 năm gần nhất, cụ thể từ năm 2017 đến 2019. Qua đó, dự báo tình hình thị trường đối với sản phẩm của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú từ năm 2021 đến 2025, đề ra kế hoạch phát triển kinh doanh để đạt được mục tiêu.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định nguồn NNL của công ty: Ban Tổng Giám đốc, Phòng Hành chánh nhân sự kết hợp với các bộ phận khác liên quan trong công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện cơng tác hoạch định NNL mỗi tháng 1 lần để xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó và đề ra các biện pháp hồn thiện nhằm đạt được mục tiêu về NNL cho công ty đến năm 2025.
- Lập kế hoạch NNL cho công ty đối với các mục tiêu, kế hoạch phát triển dài hạn: Sau khi dự báo được khối lượng cơng việc cần thực hiện, phịng Hành chánh nhân sự tiến hành dự báo nhu cầu NNL cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn theo chỉ tiêu số
lượng và chất lượng. Xác định số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung khi mở rộng quy mô nhà máy, gia tăng hợp đồng, hoặc thay thế nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển cơng tác, thăng chức, hốn đổi vị trí cơng việc.
- Ngoài việc hoạch định về số lượng, chất lượng NNL Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú cần phải hoạch định bố trí NNL cho đội ngũ kế cận một số các chức vụ chủ chốt tại các bộ phận khi lao động nghỉ việc mà người mới được tuyển dụng phải mất rất nhiều thời gian để đáp ứng nội dung công việc này. Đặc biệt chú ý các vị trí đặc thù cần thiết để hoàn thiện bộ máy tổ chức nhằm tạo ra xung lực tốt từ việc quản lý.
- Ban Tổng Giám đốc và các trưởng bộ phận cần quan tâm sâu sắc đến việc đánh giá thực hiện các hoạch định. Việc đánh giá này cần tổ chức thường xuyên hơn có thể theo quý, năm từ đó có những điều chỉnh hợp lý của từng hoạch định cụ thể.
Hoạch định NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng và quyết định nên các yếu tố thành cơng khác.
3.2.1.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc
Tiếp tục phát huy thế mạnh trong cơng tác phân tích cơng việc: Các vị trí cơng việc cũng như các chức danh được xây dựng chi tiết, rõ ràng, đầy đủ thông tin. Các phương pháp đã được kết hợp với nhau để mang lại hiệu quả cho việc thu thập thơng tin và phân tích.
Đồng thời cần đưa thêm các điều kiện đặc thù của khu vực về kinh tế, văn hóa, xã hội để chỉnh sửa bổ sung nhằm hoàn thiện hơn trong cơng tác phân tích cơng việc. Tập trung phân tích các vị trí cơng việc mới, phân tích cụ thể và chi tiết cho các vị trí phát sinh mang tính đặc thù của Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú cần phải tập huấn về kiến thức và kỹ năng cho bộ phận cán bộ và nhân viên thực hiện cơng tác phân tích cơng việc. Thực hiện tập huấn cho cấp trưởng phó các bộ phận và chuyên viên nhân sự về phương pháp, trình tự, cách thực hiện phân tích cơng việc.
Tập trung phân tích, đưa ra các bảng nhận diện nhân tài để phục vụ cho việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển và giữ chân nhân tài.
3.2.1.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân sự
Công tác tuyển dụng cần thực hiện thường xuyên để bù đắp vào lượng nhân viên nghỉ việc, nhưng công tác tuyển dụng cần phải chuẩn bị chu đáo, tuân thủ đúng quy
trình, tránh việc tuyển dụng ồ ạt và giảm tiêu chí tuyển dụng. Việc tuyển dụng đã có đầy đủ chính sách, tiêu chuẩn, chương trình, quy trình, vì vậy cần tổ chức kiểm tra và đánh giá thường xuyên đối với hoạt động tuyển dụng.
Hồn thiện quy chế tuyển dụng hiện có của cơng ty, cập nhật các quy định, chính sách, pháp luật về tuyển dụng lao động và dựa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của công ty.
Kế hoạch tuyển dụng cụ thể và công khai: mỗi đơn vị cần lập kế hoạch tuyển dụng, tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, độ tuổi và hình thức tuyển dụng cho từng chức danh, vị trí. Các thơng tin tuyển dụng, chế độ ưu tiên (nếu có) cần được thơng báo công khai trên website công ty và các phương tiện thông tin đại chúng. Nghiên cứu thông tin thị trường tuyển dụng lao động và hoạt động tuyển dụng của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra những chính sách thu hút ngay từ hoạt động tuyển dụng như: chính sách thu nhập cao, các chính sách đãi ngộ hấp dẫn, các quyền lợi khác biệt.
Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng: đa dạng hóa nguồn tuyển dụng sẽ giúp cơng ty lựa chọn ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển; tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng nào cũng vậy phải tuân thủ theo quy trình tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng bên trong địi hỏi phải có sự cơng bằng khách quan, xem xét cẩn trọng những đóng góp, mức độ hồn thành cơng việc cũ, khả năng thực hiện nhiệm vụ mới của nhân viên để có những quyết định hợp lý, hiệu quả tránh tình trạng ưu tiên.
Sử dụng bản phân tích, nhận diện nhân tài và các mơ tả liên quan để có kế hoạch và hoạt động tuyển chọn, tuyển dụng nhân tài kể cả trong và ngồi cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong phú. Đặc biệt quan tâm việc tuyển chọn, tuyển dụng nhân tài cho bộ phận nghiên cứu và phát triển.
3.2.2 Giải pháp cho công tác đào tạo và phát triển
3.2.1.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác định hướng và phát triển nghề nghiệp nghiệp
Công bố tiêu chuẩn, tiêu chí thăng tiến, bổ nhiệm vào các vị trí quản lý trong tồn cơng ty. Thể hiện rõ nét hơn các thông tin về cơ hội thăng tiến cho tồn bộ nhân viên, giúp họ có động lực hơn trong cơng việc và có định hướng cụ thể cho bản thân trong việc phấn đấu.
Tránh việc bổ nhiệm các chức danh quản lý, lãnh đạo theo lối mịn và cảm tính. Cần bổ sung thêm hình thức thi tuyển vào các chức danh quản lý, lãnh đạo để tạo ra cơ hội công bằng cho nhân viên, đồng thời cũng tìm ra được những người có tố chất, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng bổ sung NNL quản lý.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú cần cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của mình. Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc. Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên được thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được nhiều kỹ năng thực hiện cơng việc khác nhau. Từ đó giúp cho nhân viên phát hiện ra khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác và tiết kiệm.
Quy trình xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên bằng cách thực hiện các bước sau đây.
- Báo cho nhân viên biết sẽ có một cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề nghiệp của anh/chị đó và đề nghị nhân viên suy nghĩ trước về các lựa chọn của mình. Hỏi rõ rằng anh/chị đó muốn được phát triển nghề nghiệp theo hướng nào.
- Đề nghị nhân viên suy nghĩ và chuẩn bị sẵn sàng để thảo luận về mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà anh/chị đó hy vọng sẽ đạt được trong vịng ba năm tới.
- Nhân viên có thể làm gì để đảm bảo rằng người đó đang có bước tiến triển trên con đường sự nghiệp đã vạch ra.
- Tổ chức trao đổi với nhân viên về các vấn đề nêu trên. Nên linh hoạt bởi nhân viên có thể có những sự lựa chọn khác và họ cũng muốn thảo luận nhân dịp này.
3.3.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo
Tập trung đào tạo nhân sự quản lý, bồi dưỡng về kiến thức chun mơn nghiệp vụ và cả trình độ, kỹ năng quản lý trên cơ sở kết quả đánh giá công việc để sàng lọc và lập danh sách dự nguồn nhân sự quản lý. Tuyên truyền để làm cho người lao động nhận thức rõ được yêu cầu của trong việc cần phải đào tạo để đáp ứng công việc để thăng tiến của người lao động. Kế hoạch đào tạo phải được phổ biến rộng rãi, có sự thống nhất về thời gian, chi phí, các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Bố trí, sắp xếp thời gian hợp lý trong công việc và đào tạo để đảm bảo tất cả các đối tượng đều được đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, tay nghề. Gia tăng thời lượng và kiến thức đào tạo trong các đợt đào tạo.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động kinh doanh cho từng giai đoạn, cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển NNL xác định: số lượng và trình độ của đội ngũ nhân viên cơng ty hiện có, so sánh với số lượng, trình độ đội ngũ cơng nhân viên cần đào tạo. Để xây dựng được một kế hoạch đào tạo tốt và hiệu quả, cần phải có sự hỗ trợ và liên kết giữa tất cả các phòng ban trong tồn cơng ty. Kết quả đào tạo cần gắn liền với các chế độ lương, thưởng, phúc lợi để tạo động lực và cố gắng cho các ứng viên.
Về chương trình, hình thức, nội dung đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và phát triển đã được xây dựng, phịng Hành chánh nhân sự xây dựng chương trình với phương pháp đào tạo phù hợp cho từng đối tượng:
- Đối với các vị trí quản lý và chun mơn cao nên áp dụng hình thức đào tạo bên ngoài bằng cách cử đi học tại các trường đại học cao đẳng có chất lượng cao trong nước và ngoài nước.
- Đối với lao động trực tiếp áp dụng hình thức đào tạo tại chỗ: các lao động có tay nghề vững, bậc cao sẽ kèm cặp, chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. Hình thức đào tạo này sẽ kích thích nhân viên thi đua học hỏi.
- Với đào tạo dài hạn: Cơng ty có thể áp dụng những khóa đào tạo dài hạn (văn bằng 2, sau đại học, …) cho những nhân viên có xu hướng phát triển tốt, cam kết phục vụ lâu dài với công ty, thuộc diện nguồn quy hoạch cán bộ. Qua khóa họ,c người được đào tạo sẽ được trang bị những kiến thức chuyên môn, quản lý sâu hơn, để có thể áp dụng vào thực tế hoạt động của công ty trong hiện tại và tương lai.
3.2.3 Giải pháp duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên việc của nhân viên
Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá chi tiết, cụ thể và có thể định lượng được. Các tiêu chí này phải được sự đồng thuận trong tồn cơng ty. Các tiêu chí phải được phổ biến tới từng người lao động để họ nắm rõ từ có họ sẽ có những định hướng cụ thể trong việc thi đua phấn đấu trong công việc. Nghiên cứu các phương pháp đánh
giá tiến bộ hiện nay để áp dụng theo đặc thù của công ty một cách linh hoạt, đảm bảo việc đánh giá nhân viên khoa học, hợp lý. Cơng ty có áp dụng phương pháp KPI để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động. Từ đó làm căn cứ để trả lương theo hiệu quả làm việc của người lao động.
Để xây dựng được một kế hoạch đào tạo tốt và hiệu quả, cần phải có sự hỗ trợ và liên kết giữa tất cả các phịng ban trong cơng ty:
- Ban lãnh đạo nên kết hợp với Phòng nhân sự tổng vụ, trưởng các bộ phận và xây dựng kế hoạch chương trình, nội dung đào tạo cho từng vị trí cơng việc cụ thể.
- Để tạo sự hưng phấn cho người đào tạo và người được đào tạo phải nhận thức rõ được yêu cầu của công ty trong việc cần phải đào tạo để đáp ứng công việc; để thăng tiến của người lao động. Kế hoạch phải được phổ biến rộng rãi. Có sự thống nhất về thời gian, chi phí, các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần.
Về hình thức và phương pháp, cơng ty cần đa dạng hóa các hình thức đào tạo: - Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, tại nơi làm việc đây là phương pháp khá phổ biến để đào tạo các kĩ năng thực hiện công việc.
- Đào tạo theo kiểu luân chuyển và thuyên chuyển công việc tại nơi làm việc: tức là chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác nhằm giúp họ tích lũy kinh nghiệm cho họ kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau, và cung cấp kiến thức nhằm thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai.
- Đào tạo các kỹ năng nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên môn kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ khách hàng...
Công tác đánh giá cần được tổ chức thường xuyên, chặt chẽ, chi tiết theo từng tháng, quý, nửa năm và sẽ được tổng hợp vào cuối năm để đưa ra kết quả đánh giá năm làm cơ sở thi đua khen thưởng. Cuối năm tài chính, trưởng bộ phận và ban lãnh đạo tiến hành đánh giá từng nhân sự trong năm để xếp loại thi đua.
Thường xuyên nắm rõ năng lực của nhân viên, quan tâm và hiểu biết về công việc của họ để chủ động khuyến khích, động viên, hướng dẫn, sửa chữa khuyết điểm. Việc đánh giá này được coi là một đòn bẩy, là động lực trong lao động. Việc đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp cho việc trả công lao động được hợp lý, xác định chế độ thưởng, phạt phù hợp. Điều đó sẽ tác động trực tiếp đối với nhân viên trong toàn công ty.
Bên cạnh việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, cần thực hiện đánh giá kết quả thi đua của các phòng ban, bộ phận, đơn vị trong cơng ty nhằm giúp kích thích nhân viên là việc theo tinh thần đồng đội, hỗ trợ giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để cùng đạt được mục tiêu chung. Đồng thời cũng tìm ra những hạn chế của các tập thể giúp điều chỉnh chiến lược, kế hoạch đào tạo hoặc các chính sách khác.
Hồn thiện được quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc chính xác khách quan, cơng bằng để từ đó giúp người lao động lắm được thơng tin cơ bản về tình hình thực hiện cơng việc của họ, kích thích phấn đấu thi đua trong công việc. Đồng thời giúp nhà quản lý nắm được tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên; đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
3.2.3.2 Giải pháp hồn thiện chế độ lương, thưởng, chính sách đãi ngộ