CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong
2.2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân hạn chế
- Công tác hoạch định NNL mặc dù đã thực hiện tốt, tuy nhiên cơng ty chưa có
đánh giá đúng mức việc thực hiện hoạch định để có sự điều chỉnh hợp lý.
Nguyên nhân: Ban Tổng Giám đốc chưa quan tâm đúng mức đối với việc điều chỉnh hoạch định NNL; chủ yếu theo đề xuất, tham mưu của Phòng Hành chánh nhân sự.
- Việc tuyển dụng số lượng lớn hàng năm gây nên những hệ lụy như: thời gian
chọn. Công tác tuyển dụng chưa đặc biệt chú trọng tìm kiếm nhân tài, đặc biệt tìm kiếm nhân tài để sử dụng trong nghiên cứu và phát triển.
Nguyên nhân: Một số mặt hạn chế của công ty khác dẫn đến sự biến động lớn về
lao động, trong đó số lượng nghỉ việc hàng năm tương đối lớn. Điều đó gây áp lực không nhỏ lên công tác tuyển dụng. Vì mục tiêu phải tuyển dụng số lượng đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh nên việc bị ảnh hưởng bởi các hệ lụy trên là điều khó tránh khỏi. Các vị trí tuyển dụng chủ yếu là lao động sản xuất vì vậy chưa có nhiều lựa chọn để tìm được nhân tài đáp ứng cho nhu cầu nghiên cứu và phát triển.
- Công ty chủ yếu tập trung đào tạo nhân viên mới và đào tạo nội bộ đối với đội
ngũ lao động trực tiếp sản xuất và một số cán bộ ở các phịng ban. Hình thức đào tạo này lại tạo nên cách làm việc rập khn, thiếu tính sáng tạo, nhân viên khơng hiểu rõ tính chất cơng việc và khó nắm bắt được các cơng nghệ tiên tiến trên thị trường. Việc đào tạo phát triển chỉ ở mức ủng hộ, hỗ trợ kinh phí mà chưa có định hướng rõ ràng về các chương trình và hình thức đào tạo. Thời lượng đào tạo trung bình hàng năm cịn hạn chế.
Nguyên nhân: Hàng năm công ty phải bổ sung số lượng lớn nhân viên mới nên
chú trọng cho công tác đào tạo nội bộ. Các nhu cầu đào tạo chủ yếu phát sinh từ việc đăng ký từ các bộ phận thông qua các mẫu đăng ký theo quy trình. Hạn hẹp trong nguồn tuyển dụng và sự biến động lao động cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đối với công tác đào tạo và phát triển. Do đặc thù của nhiều bộ phận khác nhau, đặc biệt là bộ phận sản xuất thực hiện lao động theo ca nên việc tập trung đào tạo khó khăn dẫn đến thời lượng đào tạo cịn hạn chế.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa sử dụng một hệ thống
định lượng, chặt chẽ và rõ ràng. Đánh giá thực hiện công việc chỉ chia thành hai loại đối tượng là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Kết quả đánh giá cịn khá hình thức, chưa phản ánh hoàn toàn thực chất kết quả làm việc, đồng thời cịn mang tính chủ quan và thiếu chuyên nghiệp của cá nhân người quản lý.
Nguyên nhân: Công ty chưa áp dụng các phương pháp khoa học, hiện đại về đánh giá nhân viên. Công ty chưa đưa ra được hệ thống định lượng để đánh giá kết quả thực hiện.
- Quá trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cịn mang tính chung chung chưa đi sâu vào tính chất cơng việc, do đó khơng phản ánh được mức độ hồn thành
cơng việc, không tạo được động lực, động viên nhân viên làm việc. Hầu hết các nhân viên khi khảo sát đều đánh giá thấp đối với việc đánh giá thực hiện công việc của họ. Họ cho rằng việc đánh giá nhân viên chưa hợp lý; chưa đảm bảo khách quan; chưa có tính khoa học trong đánh giá và họ chưa được hài lịng về kết quả đánh giá đó.
Nguyên nhân: Việc đánh giá chủ yếu do các trưởng bộ phận, các nhà quản lý thực hiện, tiêu chí khơng rõ ràng minh bạch dẫn đến sự cảm tính của người đánh giá nhiều hơn trong kết quả đánh giá. Người lao động, nhân viên khơng quản lý ít được tham gia vào quá trình đánh giá thực hiện cơng việc làm cho họ khơng có cơ hội để bảo vệ kết quả của mình.
- Mức lương hiện tại chưa kích thích được người lao động và thu hút lao động trình độ chun mơn và tay nghề kỹ thuật cao. Chế độ tiền lương tại cơng ty chưa có tác động khuyến khích người lao động thực hiện tốt nhiệm vụ theo mục tiêu của cơng ty. Vì thế, cơng ty vẫn chưa khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên ở từng bộ phận. Mức lương trung bình (7,5 triệu đồng/tháng) ở mức thấp so với đời sống hiện nay là nguyên nhân gây nên sự biến động nhân sự, người lao động sẽ có xu hướng tìm kiếm một xơng việc có thu nhập cao hơn. Nhiều người lao động cho rằng chính sách về tiền lương hiện tại là chưa phù hợp và họ cảm nhận mức lương mà họ nhận được chưa tương xứng với công sức mà họ đã bỏ ra.
Nguyên nhân: Cơng ty có chênh lệch về lực lượng lao động của bộ phận sản xuất
và các bộ phận khác. Bộ phận sản xuất đơn thuần lao động tay chân, tuy nhiên khơng mấy nặng nhọc do đã có máy móc hỗ trợ. Vì vậy lực lượng này vừa khơng cần trình độ cao lại đào tạo nhanh vì vậy mà cơng ty chỉ trả mức lương thấp để tiết giảm chi phí. Các bộ phận gián tiếp cơng ty có chính sách về lương tốt hơn để đảm bảo giữ chân nhân viên.
- Chính sách đãi ngộ của Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú ở mức cơ bản,
chưa có sự khác biệt vượt trội. Hệ thống đãi ngộ chưa thể hiện rõ các thù lao phi vật chất. Chưa có các chính sách đãi ngộ đối với những người có thành tích tốt, các lao động giỏi hoặc chính sách đãi ngộ nhân tài.
Ngun nhân: Chính vì lỗ hổng tại cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
gây nên tình trạng nhỏ giọt trong chính sách đãi ngộ. Khi kết quả đánh giá công việc khơng phân tách rạch rịi, định lượng các giá trị lao động kéo theo việc thực hiện chính
sách đãi ngộ cũng mang tính hình thức, đảm bảo các quy định hiện hành chứ chưa thực sự gọi là đãi ngộ lao động.
- Văn hóa cơng ty cũng chỉ mới phát triển ở mức cơ bản, mang tính chất khẩu hiệu như: “Mơi trường văn hóa doanh nghiệp tiên tiến và chun nghiệp”; “Mơi trường văn hóa vui chơi, giải trí một cách lành mạnh”. Với bề dày lịch sử 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú chưa xây dựng được nét văn hóa với bản sắc riêng là một hạn chế lớn.
Nguyên nhân: Đặc thù cơng ty có nhiều bộ phận có tính chất chun mơn khác nhau, trong đó chia làm hai khối chính là khối sản xuất và khối gián tiếp kinh doanh. Trình độ và tư duy giữa các bộ phận khác nhau cũng là điểm khó khăn trong việc xây dựng văn hóa cơng ty một cách triệt để. Đồng thời đây cũng là nguyên nhân xuất phát chủ quan từ hệ thống các nhà quản lý, Ban Tổng Giám đốc công ty chưa thực sự coi trọng và quan tâm.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong nội dung của chương này, tác giả tìm hiểu về quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú, đồng thời tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú. Tác giả đã phân tích tình hình hoạt động kinh doanh, đặc điểm nguồn nhân lực, thực trạng quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú. Đồng thời có những đánh giá các yếu tố mơi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú. Việc phân tích, đánh giá thơng qua nguồn dữ liệu tổng hợp và dữ liệu khảo sát người lao động trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019, từ đó đưa ra mặt mạnh, hạn chế và nguyên nhân hạn chế về công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú. Việc khắc phục những hạn chế và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị NNL sẽ được tác giả nghiên cứu, đề xuất trong Chương 3 của đề tài này.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ ĐẾN NĂM 2025