CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong
2.2.2.1 Thực trạng công tác thu hút nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nhu cầu đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú. Đây là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của Ban Giám đốc cơng ty và phịng Hành chánh nhân sự, việc này được tính tốn rất chi tiết và thực hiện như sau:
- Theo định kỳ hàng năm, Phịng Hành chánh nhân sự đều có báo cáo tổng hợp tình hình cập nhật biến động nhân sự tại công ty (đối tượng đến tuổi nghỉ hưu, thai sản, các lao động đã nghỉ, nhu cầu nhân sự các bộ phận còn thiếu).
- Sau đó, Phịng Hành chính nhân sự tham mưu xây dựng kế hoạch nhân sự cho năm sau và trình Tổng Giám đốc xem xét và ra quyết định tuyển dụng nhân sự. Tất cả các bộ phận được rà soát trên cơ sở khối lượng công việc, định hướng mục tiêu cho năm tiếp theo để có kế hoạch về số lượng nhân sự phù hợp.
Bên cạnh đó, chương trình cịn giúp nhân viên xác định rõ các u cầu năng lực để đáp ứng mục tiêu công việc, nhiều cơ hội trải nghiệm và thử thách, bên cạnh các cơ hội đào tạo, rèn luyện để phát triển nghề nghiệp.
Đa dạng và bình đẳng giới: Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú khuyến khích tính đa dạng và bình đẳng trong văn hóa làm việc, khơng có bất kỳ sự phân biệt hay ranh giới nào về giới tính, dân tộc hay tơn giáo.
Có thể nói, cơng tác hoạch định NNL của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú rất được chú trọng. Việc hoạch định NNL được thực hiện bài bản. Từ việc bám sát mục tiêu, chiến lược sản xuất kinh doanh; dự báo và xác định được nhu cầu nguồn nhân lực ngắn hạn và dài hạn cho mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú; lập kế hoạch thực hiện chi tiết. Tuy nhiên cần có đánh giá việc thực hiện kế hoạch để điều chỉnh ngày càng tốt hơn.
Công tác phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc giúp xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh một cách chính xác. Tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đã thực hiện xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn cơng việc cho tất cả vị trí cơng việc, tất cả các chức danh.
Quy trình thực hiện phân tích cũng được các nhà quản lý Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú thực hiện hợp lý, cụ thể:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thơng tin phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phân tích hợp lý.
- Bước 2: Thu thập thông các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về yêu cầu về chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận cơ cấu.
- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích cơng việc.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích cơng việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của cơng ty.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập để phân tích cơng việc được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng tin thơng qua chính các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc các vị lãnh đạo trực tiếp cơng việc đó.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Ví dụ một bản mơ tả và tiêu chuẩn cơng việc cho vị trí Trưởng phịng Kho vận như tại Phụ lục 2.
Từ bản mô tả và tiêu chuẩn cơng việc vị trí Trưởng phịng Kho vận có thể thấy Cơng ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú đã có một quy trình tuần tự cho phân tích
cơng việc, công ty đã sử dụng nhiều phương pháp kết hợp với nhau để mang lại hiệu quả cho việc thu thập thơng tin và phân tích. Bản mơ tả và tiêu chuẩn khá đầy đủ và rõ ràng đảm bảo đây là nền tảng tốt cho các công tác tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc và kể cả trả công, khen thưởng.
Công tác tuyển dụng
Về nguồn tuyển dụng: Công ty cho phép tuyển dụng lao động từ hai nguồn bên
trong và bên ngồi cơng ty.
- Tuyển nhân lực nội bộ: một vị trí nào trong cơng ty bị thiếu như các vị trí lãnh đạo, trưởng phịng, … trước tiên xem xét các lao động có đủ phẩm chất, thành tích để cất nhắc lên vị trí phù hợp. Ngồi ra việc tuyển dụng nội bộ cịn phải kể thêm phần mà người cơng ty giới thiệu người thân của mình tới cơng ty làm việc. Công tác này của công ty mới chỉ là bổ nhiệm hay luân chuyển nhân sự chứ chưa phải là tuyển dụng.
- Tuyển dụng nhân lực bên ngồi: Cơng ty tiến hành xác định số lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng.
- Phương pháp tuyển dụng bên ngồi: Đăng thơng tin tuyển dụng lên mạng, báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên... liên hệ tuyển dụng với các trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp tại hội chợ việc làm.
- Thực hiện đúng theo thủ tục tuyển dụng nhân sự được ban hành thống nhất trong tồn cơng ty. Phòng Hành chánh nhân sự thực hiện các quá trình thơng báo tuyển dụng, nhận hồ sơ, xét hồ sơ, làm bài thi và phỏng vấn sơ loại; lãnh đạo bộ phận phỏng vấn các vòng tiếp theo và Tổng Giám đốc sẽ quyết định việc nhân sự đạt hay khơng đạt.
Về quy trình tuyển dụng: Nhân sự mới vào cơng ty sẽ được Phịng Hành chánh
nhân sự và các bộ phận liên quan thực hiện thủ tục bao gồm các quá trình:
- Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, công ty cho thành lập hội đồng tuyển dụng. Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và ra quyết định tuyển dụng.
- Bước 2. Thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả hồ sơ đều được thu nhận và chuyển về Phịng Hành chánh nhân sự. Tại đây cơng việc chủ yếu là kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ.
- Bước 3. Phỏng vấn: Sau khi thu nhận hồ sơ, Phịng Hành chánh nhân sự, thơng báo đến các ứng cử viên và tổ chức tiến hành kiểm tra phỏng vấn. Quá trình thực hiện phỏng vấn được thực hiện chủ yếu để hỏi thêm các thông tin cá nhân về ứng viên, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc.
- Bước 4. Ra quyết định tuyển dụng: Sau khi kiểm tra phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng họp đến thống nhất ra quyết định tuyển dụng các ứng cử viên đạt yêu cầu.
Kết quả khảo sát về công tác thu hút nguồn nhân lực
Sau khi khảo sát, phân tích và tổng hợp, tác giả thu được kết quả ý kiến của người lao động về công tác thu hút NNL như bảng 2.8:
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về công tác thu hút NNL
STT Nhận định/ câu hỏi Mức độ đánh giá (%) Giá trị trung bình Rất khơng đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý
CÔNG TÁC THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 4,08
1
Cơng ty có chương trình, kế hoạch tuyển dụng cụ thể
0,51 1,01 2,53 56,57 39,39 4,33
2 Tiêu chuẩn tuyển dụng
chi tiết, rõ ràng 0,00 0,51 2,02 51,52 45,96 4,43
3
Ông (bà) được giao bảng mô tả công việc khi được tuyển dụng 0,00 0,51 6,06 48,48 44,95 4,38 4 Ơng (bà) được bố trí cơng việc phù hợp trình độ của mình 0,51 0,51 40,91 48,48 9,60 3,66
5 Công tác tuyển dụng của
cơng ty có hiệu quả cao 1,01 3,54 30,30 63,13 2,02 3,62
(Nguồn: Tác giả khảo sát, tổng hợp và phân tích, năm 2020)
Bảng 2.8 cho thấy tất cả các câu hỏi đều có tỉ lệ đồng ý là cao nhất. Trong đó, các câu hỏi “Cơng ty có chương trình, kế hoạch tuyển dụng cụ thể”, “Tiêu chuẩn tuyển dụng chi tiết, rõ ràng”, “Ông (bà) được giao bảng mô tả công việc khi được tuyển dụng” có tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý cao hơn hẳn so với các mục đánh giá cịn lại và có mức trung bình lần lượt là 4,33, 4,43, 4,38 cao hơn mức trung bình của biến phụ thuộc. Điều này thể hiện sự nhất trí rất cao của người lao động đối với kế hoạch tuyển dụng
của công ty, các tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty và được giao bảng mô tả công việc khi được tuyển dụng.
Đối với câu hỏi “Ơng (bà) được bố trí cơng việc phù hợp trình độ của mình”, “Cơng tác tuyển dụng của cơng ty có hiệu quả cao” mặc dù tỉ lệ đồng ý cao nhất nhưng mức trung bình lần lượt là 3,66 và 3,62 thấp hơn so vơi mức trung bình của biến phụ thuộc. Đồng thời tỉ lệ trả lời trung lập cũng khá cao, lần lượt là 40,91% và 30,3%.
Tỉ lệ trả lời không đồng ý và rất không đồng ý cho các câu hỏi chiếm tỉ lệ khá nhỏ, tỉ lệ trả lời không đồng ý cao nhất là 3,54%, tỉ lệ trả lời rất khơng đồng ý cao nhất chỉ có 1,01% cho thấy người lao động gần như khơng có sự phản đối đối với công tác thu hút nguồn nhân lực của công ty.
Một số kết quả công tác tuyển dụng đạt được trong năm 2019 thông qua chỉ số KPI:
Căn cứ theo phiếu yêu cầu cung cấp thông tin tác giả tiến hành đánh giá các chỉ số KPI trong công tác tuyển dụng:
Bảng 2.9: Kết quả đánh giá công tác tuyển dụng năm 2019 thông qua chỉ số KPI
Tiêu chí KPI giao Điều kiện đánh giá
Kết quả thực hiện Kết quả đánh giá Thời gian trung bình kể từ ngày yêu cầu tuyển dụng đến ngày nhận được nhân sự. Lao động phổ thơng: Tốt <= 8 ngày, Trung bình: 9-12 ngày, Kém: >13 ngày 8 ngày Tốt Lao động tay nghề, cao đẳng Tốt:<= 15 ngày, Trung bình: 16-20 ngày, Kém: >21 ngày 14 ngày Tốt Lao động có trình độ đại học và sau đại học Tốt: <= 20 ngày, Trung bình: 21-30 ngày, Kém: >30 ngày 24 ngày Trung bình Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc 1 tháng. Số ứng viên TD Số ứng viên đạt yêu cầu Tốt: 90%-100%, Trung bình: 80%-89%, Cịn lại: Kém 91% Tốt
(Nguồn: Tác giả khảo sát và phân tích, năm 2020)
Theo bảng 2.9, về thời gian trung bình việc tuyển dụng cho vị trí tuyển dụng đối với vị trí là lao động phổ thơng, lao động tay nghề, cao đẳng là tốt; lao động có trình độ đại học và sau đại học thời gian đáp ứng chỉ đạt ở mức trung bình, do vậy cơng ty
cần xem lại công tác truyền thông để giúp các ứng viên có thể hiểu rõ về các tiêu chuẩn, nội dung cơng việc, điều kiện làm việc, chính sách đãi ngộ đối với vị trí này. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu sau thời gian thử việc đạt ở mức cao 91%.
Nhận xét về công tác thu hút nguồn nhân lực
Ưu điểm:
- Lãnh đạo công ty đã coi trọng việc thu hút NNL của công ty và phát huy việc thu hút NNL có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Công ty đã xây dựng kế hoạch tuyển dụng cụ thể, rõ ràng. Các nguồn tuyển dụng cũng khá đa dạng. Quá trình thử việc phù hợp với năng lực chuyên môn của người lao động.
- Công ty thực hiện tốt chế độ đãi ngộ, các chính sách phúc lợi để thu hút nguồn nhân lực.
- Cơng ty đảm bảo chính sách tăng lương theo năm cho người lao động cùng với chính sách thưởng, phụ cấp, quà tặng, phụ cấp đi lại, ăn trưa… và phụ cấp khi đi công tác để tạo nguồn phúc lợi rõ ràng, tạo điều kiện cho người lao động yên tâm làm việc.
Hạn chế:
- Lãnh đạo công ty chưa thật sự quan tâm đến việc hoạch định và xây dựng kế hoạch dài hạn, chưa có sự đánh giá hoạt động quản trị NNL.
- Việc tuyển dụng chưa được chú trọng đến tìm kiếm nhân tài mà chỉ ở mức đảm bảo đủ nguồn lực cho công ty.
- Việc tuyển dụng chủ yếu theo đề xuất và tham mưu của Phòng hành chánh nhân sự, chưa có sự điều chỉnh hoạch định của Ban Giám đốc.
- Hoạt động truyền thông cho việc tuyển dụng chưa được rộng rãi làm hạn chế khả năng tuyển dụng được những người lao động có trình độ chun mơn và tay nghề cao.
- Quá trình tuyển chọn chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm nên sàng lọc ứng viên chưa được chính xác.