8. Bố cục đề tài
1.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
1.4.1 Khái niệm đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL là một quá trình phân tích và đánh giá một cách có hệ thống, tổng thể các chiến lược, chính sách, chương trình, hoạt động chức năng quản trị NNL theo đúng mục tiêu chiến lược và các nguyên tắc, quy định của tổ chức và yêu cầu của Luật pháp. (Trần Kim Dung, 2018)
1.4.2 Đánh giá thông qua kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI) chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators - KPI)
Khái niệm về KPI: KPI là từ viết tắt của "Key Performance Indicators- KPI", là chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc hay là chỉ số đo lường hiệu suất. Là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hay bộ phận phòng ban hay cá nhân.
Mục đích của việc sử dụng KPI:
- Nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng trách nhiệm trong bảng mô tả công việc từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể đánh giá mức độ thực hiện công việc một cách minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng, từ đó
nâng cao hiệu quả đánh giá công việc giữa tổ chức và cá nhân và trong từng bộ phận. (David Parmentet, 2009)
1.4.2.1 Lợi ích, hạn chế khi sử dụng KPI
Lợi ích: Thấy được kết quả hiện tại của một mục tiêu hay chiến lược rất nhanh; Các quyết định từ đó có thể đưa ra rất nhanh khi đo lường được một cách chính xác đi kèm; Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của tổ chức, phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
Hạn chế: Nếu mục tiêu hay chiến lược không đạt được các tiêu chí cụ thể thì người lao động không biết phải làm gì, làm thế nào để đạt hiệu quả công việc như kỳ vọng, nếu các chỉ số không đo lường được thì có nghĩa các chỉ số KPI không thực tế mà xây dựng mục tiêu quá xa vời với thực tế, nhân viên không đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết khả năng làm cho tâm lý thất vọng, chán nản. Các chỉ số này không có hạn định cụ thể nên người lao động không biết phải làm trong thời gian bao nhiêu gây khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc. (David Parmentet, 2009)
1.4.2.2 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc
Hệ thống các chỉ số đo lường KPI hiện nay rất đa dạng và phong phú nhưng tùy thuộc và chức năng, quy mô hoạt động mà các nhà lãnh đạo có thể chọn và áp dụng để đánh giá một số các tiêu chí. Với phạm vi nghiên cứu đề tài, dựa vào (Trần Kim Dung, 2018), tác giả chọn một số chỉ tiêu sau:
KPI về đánh giá hoàn thành công việc
- Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc được giao
KPIHT = Số nhân viên hoàn thành công việc
Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp nhìn thấy được kết quả kinh doanh của mình và đưa ra hình thức khen thưởng, động viên nhằm thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến và phát triển.
KPIKHT = Số nhân viên không hoàn thành công việc Tổng số nhân viên
Tỷ lệ này cho biết số nhân viên không hoàn thành công việc từ đó doanh nghiệp cần xem xét, rà soát lại quá trình đánh giá để có phương án thích hợp.
KPI trong đào tạo
- Tính chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên: Cho biết công ty đã đầu tư trong đào tạo bao nhiêu cho một nhân viên. Nếu có thể, nên tính chi phí đào tạo theo chức danh.
KPICPĐT = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện
Tổng số nhân viên trung bình - Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
KPITLĐT = Tổng nhân viên được đào tạo, huấn luyện
Tổng số nhân viên cần đào tạo - Tỷ lệ chi phí đào tạo/ tổng quỹ lương:
KPIĐT/QL = Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện
Tổng quỹ lương - Tỷ trọng chi phí đào tạo/ giá thành sản phẩm:
KPIĐT/GTSP =
Tổng chi phí đào tạo, huấn luyện Tổng chi phí
- Tỷ lệ hiệu quả công tác đào tạo: thể hiện hiệu quả làm việc của nhân viên sau khi đào tạo.
KPIHQĐT = Số nhân viên áp dụng sau đào tạo
Tổng số nhân viên được đào tạo
KPI trong hệ thống tiền lương
- Tính mức lương thu nhập trung bình để giúp công ty xem xét mức thu nhập trung bình toàn công ty đã phù hợp chưa điều này có ý nghĩa quan trọng
KPITN= Tổng thu nhập
Tổng số nhân viên
KPIL= Tổng chi phí lương Tổng doanh số
KPI về năng suất của NNL
KPINS=
Tổng doanh số Tổng số nhân viên
(Trần Kim Dung, 2018)
1.4.2.3 Thực tiễn triển khai KPI tại các doanh nghiệp của Việt Nam
Vài năm trở lại đây, thuật ngữ KPI đang ngày càng phổ biến và được áp dụng thành công tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới, trong đó có cả các doanh nghiệp của Việt Nam. Tuy nhiên bên cạnh đó, không ít doanh nghiệp đang hiểu sai bản chất của KPI, nhầm lẫn KPI với các công cụ quản trị thành tích khác dẫn đến áp dụng và vận hành sai cách, không những không đạt được hiệu quả quản lý mà còn khiến doanh nghiệp rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan. Do đó, để áp dụng hiệu quả KPI, nhà quản lý cần hiểu rõ bản chất của công cụ và có quy trình áp dụng phù hợp với những đặc điểm riêng của doanh nghiệp.
Phương thức quản trị hiện đại theo mục tiêu có thể sử dụng chỉ số KPI (Key Performance Indicator) - chỉ số đo lường hiệu suất và OKR (Objective Key Result) - chỉ số mục tiêu và kết quả then chốt; hoặc cũng có thể kết hợp cả hai. Tuy nhiên, thường người ta hay hiểu nhầm hoặc không phân định rõ ràng về sự khác biệt giữa OKR và KPI. Đặc biệt còn khó phân biệt hơn ở đây là KPI có thể có nghĩa khác nhau tùy theo điều kiện và định hướng của các bộ phận hay tổ chức khác nhau. Điều này làm cho việc phân biệt giữa OKR và KPI trở nên nhập nhằng hơn.
Sự khác nhau giữa KPI và OKR: KPI là hệ thống các mục tiêu dài hạn được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, bắt nguồn trực tiếp từ 4 thẻ điểm cân bằng chiến lược của Balanced scorecards là: Tài chính; khách hàng và thị trường; các quá trình kinh doanh; học tập và phát triển NNL. Trong khi đó OKR hướng đến hai vấn đề chính là: Mục tiêu và kết cuối cùng của mục tiêu đó. Nếu như KPI mang tính hệ thống và dài hạn, là công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý của nhà quản trị thì OKR lại là những mục tiêu ngắn hạn, sử dụng một vài lần, ít lặp lại và thường được áp dụng cho các doanh nghiệp có mục tiêu tham vọng, những start up công nghệ non trẻ. Vì thế về bản chất KPI và OKR có nhiều điểm khác nhau. KPI được áp dụng đối với những bộ phận có mục tiêu, công việc lặp đi, lặp lại liên tục theo chu kỳ cố
định, đo lường được theo kết quả chính xác. Trong khi đó, OKR sẽ áp dụng đối với những trường hợp khó đo lường chính xác và không theo chu kỳ. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp hiện nay chưa thực sự hiểu rõ và thường xuyên nhầm lẫn giữa hai khái niệm KPI và OKR, hoặc vận hành KPI sai lệch bản chất dẫn đến nhiều hạn chế trong công tác đánh giá thành tích.
Sai lầm trong việc áp dụng KPI tại một số doanh nghiệp:
- Một số nguyên nhân dẫn đến không đạt được hiệu quả KPI có thể kể đến như là phương pháp thiết kế chưa phù hợp, chưa tập trung vào mục tiêu cốt lõi và quản lý doanh nghiệp mà chỉ coi KPI là công cụ đánh giá nhân viên thông thường. Bên cạnh đó phương pháp triển khai KPI tại nhiều doanh nghiệp còn chưa hợp lý, mỗi doanh nghiệp có mục tiêu, vị trí xuất phát và tiềm lực khác nhau, do đó không thể mang một thiết kế của doanh nghiệp khác vào để áp dụng cho doanh nghiệp mà không qua đánh giá điều chỉnh. Ngoài ra, một số doanh nghiệp sử dụng KPI chưa phù hợp với tính năng của hệ thống, thiếu ứng dụng theo dõi và giám sát, chưa coi KPI là quá trình thiết kế liên tục, không gắn KPI với trí tuệ nhân tạo và cơ sở dữ liệu, tất cả những nguyên nhân này làm cho doanh nghiệp không đạt được hiệu quả trong việc triển khai áp dụng KPI. Vì thế trong xây dựng KPI, các doanh nghiệp cần thận trọng trong việc lựa chọn các chỉ tiêu và xử lý dữ liệu thu được từ đánh giá KPI để đạt được hiệu quả cao nhất.
- KPI bản chất là một công cụ điều hướng, và là phương tiện hỗ trợ quản lý cho các nhà quản trị, vì thế một khi biến nó thành mục đích thì chắc chắn không những không đạt được hiệu quả mà còn nhận lại tác dụng ngược. Do đó, trước khi vận hành KPI, các doanh nghiệp cần hiểu rõ bản chất và áp dụng cách thận trọng để đạt được hiệu quả cao nhất mà KPI mang lại.
1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành dược tại Việt Nam
NNL của ngành dược có đặc thù khác biệt với những ngành sản xuất kinh doanh khác, được khái quát thông qua một số đặc trưng cơ bản của ngành như sau:
Các loại hình nhân lực dược:
- Ở Việt Nam, nhân lực dược đa dạng về loại hình bao gồm: Tiến sĩ Dược, Thạc sĩ Dược, Dược sĩ chuyên khoa, Dược sĩ đại học, Dược sĩ cao đẳng, Dược sĩ trung cấp, Dược tá, Công nhân kĩ thuật dược, Kỹ thuật viên dược.
- Nhân lực dược hiện nay là thiếu ở hầu hết các loại hình, đặc biệt là trình độ đại học, sau đại học. Phân bố nhân lực dược không đồng đều giữa các vùng miền và các lĩnh vực, tập trung quá nhiều vào lĩnh vực kinh doanh, phân phối.
- Tỷ lệ trung bình dược sĩ đại học trong cả nước hiện đạt 1,76 Dược sĩ đại học/10.000 dân. Con số này cơ bản đáp ứng được chỉ tiêu mà Ðảng và Chính phủ đã giao cho ngành Y tế. Tuy nhiên, phân bố dược sĩ rất không đồng đều.
Một số đặc điểm nhân lực ngành dược tại Việt Nam:
- Theo thống kê, mười tỉnh, thành phố phát triển là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Hải Phòng, Thái Nguyên, Nghệ An, Ðồng Nai, An Giang, Ðồng Tháp, Bình Dương đã chiếm 64,34% số lượng Dược sĩ đại học. Trong khi đó, con số này đối với 10 tỉnh khó khăn là: Lai Châu, Ðiện Biên, Lào Cai, Hà Giang, Hòa Bình, Bắc Cạn, Kon Tum, Ðắk Nông, Ðắk Lắk, Ninh Thuận thì chỉ có 2,84% tổng số Dược sĩ.
- Ðể đáp ứng yêu cầu phát triển của ngành, nhu cầu nhân lực dược nước ta ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng. Xét theo khía cạnh phân bố nguồn nhân lực dược, có thể thấy khối các đơn vị sản xuất, kinh doanh dược tiếp tục thu hút nhiều Dược sĩ hơn so với khối cơ quan hành chính, sự nghiệp như các sở y tế, trung tâm y tế, bệnh viện hay viện nghiên cứu.
- Nhằm bổ sung đủ nhân lực lĩnh vực dược chỉ có cách duy nhất là tăng cường đào tạo. Chủ trương chung của Bộ Y tế là mở rộng mạng lưới các trường đại học, cao đẳng, trung học dược trên toàn quốc. Như vậy sẽ giải quyết được tình trạng mất cân đối nguồn nhân lực giữa các vùng sâu, vùng xa, vùng còn nhiều khó khăn.
- Mục tiêu của đề án phát triển nguồn nhân lực dược là đến năm 2020, hơn 90% số giảng viên đại học và hơn 70% số giảng viên cao đẳng dược có trình độ sau đại học, hơn 75% số giảng viên đại học và 20% số giảng viên cao đẳng có trình độ tiến sĩ; hơn 50% số giáo viên trung cấp có trình độ sau đại học.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã cơ bản nêu được về cơ sở lý thuyết về quản trị NNL, gồm: Nêu ra khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị NNL; các chức năng cơ bản của quản trị NNL như: nhóm thu hút NNL, nhóm đào tạo phát triển NNL, nhóm duy trì NNL; phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL bao gồm: các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Đánh giá hoạt động quản trị NNL đối với các doanh nghiệp.
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về quản trị NNL ở chương 1 sẽ giúp cho tác giả có đủ cơ sở để tiếp tục phân tích thực trạng quản trị NNL đồng thời từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú ở những chương sau của đề tài này.
CHƯƠNG 2
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Lịch sử hình thành:
- Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM PHONG PHÚ - Tên tiếng Anh: Phong Phu Pharmaceutical Joint Stock Company
- Tên viết tắt: PP. PHARCO - Mã cổ phiếu: PPP
- Địa chỉ: Lô 12, Đường số 8, Khu công nghiệp Tân Tạo, Phường Tân Tạo A, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (028) 37 547 998; (028) 37 547 999 - Fax: (028) 37 547 996
- Website: www.duocphongphu.vn; www.duocphongphu.com.vn - Email: info@duocphongphu.vn
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301427564 - Loại hình công ty: Công ty cổ phần
- Người đại diện theo pháp luật: ông Thái Nhã Ngôn- Tổng Giám đốc
Vốn điều lệ: 87.999.910.000 đồng (Tám mươi bảy tỷ, chín trăm chín mươi chín triệu, chín trăm mười nghìn đồng)
Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất kinh doanh thuốc và thực phẩm chức năng.
Hình 2.1: Logo Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú Lịch sử phát triển:
- Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú chính thức được thành lập vào ngày 20/08/2000.
- Là doanh nghiệp chuyên sản xuất - kinh doanh trong lĩnh vực cược phẩm. Sản phẩm của công ty rất đa dạng, bao gồm các loại thuốc tân dược, thuốc có nguồn gốc từ dược liệu và các loại thực phẩm chức năng, thực phẩm bổ sung.
- Ngày 18/07/2011, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên Sở iao dịch chứng khoán HNX với mã PPP.
(Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự)
Hình 2.2: Trụ sở làm việc của Công ty Cổ phần Dược phẩm Phong Phú
- Năm 2012, Công ty khánh thành Nhà máy sản xuất dược phẩm USARICHPHARM đạt tiêu chuẩn GMP – WHO, GSP và GLP đặt tại Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Năm 2013, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên USAR Việt Nam (USAR VN) được thành lập, là công ty con với cơ cấu 100% vốn của Công ty cổ phần Dược phẩm Phong Phú, chuyên kinh doanh và phân phối các loại dược phẩm và thực phẩm chức năng.
- Năm 2016, công ty xây dựng và hoàn thiện dây chuyền sản xuất thuốc có nguồn gốc dược liệu đạt chuẩn GMP – WHO. Hiện nay, công ty đã thành công trong việc nghiên cứu, kế thừa và phát huy tác dụng của những bài thuốc cổ phương và được ứng