Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng và quyết định đến sự thành công của mỗi tổ chức, và việc duy trì nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay chính là thách thức của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, đã có rất nhiều tác giả trong và ngoài nước xây dựng các mô hình nghiên cứu để tìm ra các nhân tố tác động đến sự gắn bó của người lao động với tổ chức, mỗi một tổ chức khác nhau, trong những điều kiện về thời gian, địa điểm, lĩnh vực hay đối tượng nghiên cứu khác nhau thì sẽ cho ra những mô hình nghiên cứu khác nhau. Đề tài này là sự kế thừa và phát triển từ những nghiên cứu trước đây. Đề tài tập trung vào việc xây dựng mô hình và kiểm định xem nhân tố nào có tác động mạnh mẽ đến sự gắn bó của người lao động đối với PVI khu vực Tp.HCM để từ đó hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Vì vậy đề tài này góp phần tăng cường sự hiểu biết và quan tâm đến ý thức gắn bó của cá nhân đối với tổ chức của các học giả, góp thêm vào kho tàng lý luận chung về sự gắn bó của người lao động cũng như những ứng dụng thực tiễn quản trị nhân sự vào các tổ chức.
2.3. Các yếu tố tác động đến sự gắn bó với tổ chức
Với bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, nhiều doanh nghiệp mong muốn tạo nên thế cạnh tranh vững mạnh trên thị trường. Điều này đồng nghĩa với việc chính sách thu hút nhân sự chủ chốt - nhân sự chất lượng cao, hay còn gọi là người tài của các doanh nghiệp phải được lưu tâm hơn. Tuyển dụng được người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó gấp nhiều lần.
Bất cứ loại hình tổ chức nào, muốn đạt được thành công trong hoạt động của mình đều phải chú trọng đến vai trò quan trọng của yếu tố con người. Trước hết, tổ chức đó cần phải có sự lãnh đạo sáng suốt, không chỉ ở dừng lại ở cấp lãnh đạo và các nhà quản lý cấp cao của tổ chức, và để tổ chức hoạt động hiệu quả nhất, phải đảm bảo sự lãnh đạo xuyên suốt trong tổ chức. Thứ hai, tổ chức đó cần phải được quản lý hiệu quả. Thứ ba, tổ chức đó phải có một đội ngũ nhân viên với đầy đủ kiến thức, kĩ năng, năng khiếu, và thái độ làm việc ở mức độ cao phù hợp để thực hiện sứ mệnh của tổ
27
chức. “Tổ chức là do con người quản lý và gây dựng lên. Không có con người, tổ chức không tồn tại.” (Cascio, 1992).
Người tài được xem là nguồn lực tạo ra thế mạnh cạnh tranh. Nguồn vốn con người ngày càng tỏ rõ là một nguồn giá trị của tổ chức và của các nhà đầu tư, vì một thực tế không thể phủ nhận đó là người tài hiếm, quý và khó thay thế. Trong nghiên cứu của (Cairncross, 2000) đã chỉ ra rằng những tổ chức nào thu hút, tuyển dụng và quản lý tốt những nhân viên tài năng sẽ hoạt động tốt hơn những tổ chức không làm được điều này. Như vậy, vấn đề người tài đang nhanh chóng trở thành ưu tiên hàng đầu đối với các tổ chức trên khắp các quốc gia. Tuy vậy, các tổ chức cũng phải đối mặt với ba áp lực lớn, đó là: biến động về con người, biến động nguồn vốn và biến động trong tri thức. Điều này khiến cho việc quản lý người tài trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Để tăng cường quản lý nhân tài cần có các phương pháp quản lý nguồn nhân lực phù hợp. Theo các nhà nghiên cứu, để quản lý và giữ chân được người tài trong trong tổ chức cần đặc biệt chú ý đến 2 nhóm yếu tố: yếu tố nguồn nhân lực (gồm sự phù hợp giữa con người với tổ chức, lương và các khoản thu nhập, đào tạo và phát triển chức nghiệp, các cơ hội thực hiện nhiệm vụ đầy thách thức) và yếu tố tổ chức (hành vi của lãnh đạo, mối quan hệ trong tổ chức, văn hóa và các chính sách của tổ chức, môi trường làm việc).
2.3.1. Thu nhập
Theo Willis (2000), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự.
28
Trả lương là khâu quan trọng trong việc xác định động lực thực hiện công việc (McCallum, 1998). Các lý thuyết về động lực làm việc trước kia, chẳng hạn như các thuyết về kỳ vọng và công bằng đã dự đoán được một số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả (Das, 2002). Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell và Mickel, 1999). Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Người ta sẽ không chấp nhận một mức lương thấp hơn mức họ có thể nhận được nếu làm ở một vị trí tương đương cho một công ty khác (Tracy, 2001). Người lao động phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của họ, họ cần được trả lương hợp lý để đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình.
Như vậy, tiền lương chính là nhu cầu cơ bản nhất mà bất kỳ ai khi đi làm đều mong muốn được thỏa mãn đầu tiên gọi là nhu cầu tồn tại. Nếu tiền lương nhận được thỏa mãn sẽ là động lực kích thích năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hòa khí cởi mở giữa người lao động, tạo thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của tổ chức và vì lợi ích phát triển của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm và tự hào về mức lương của họ, từ đó tạo ra sự gắn bó trong tổ chức. Ngược lại, nếu tổ chức trả lương không công bằng, hợp lý thì nguồn nhân công sẽ kiệt quệ về thể lực lẫn tinh thần, làm giảm sút chất lượng lao động, không những sinh ra mâu thuẫn nội bộ mà còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến những lãng phí cho tổ chức. Và một sự mất mát lớn hơn đó là sự ra đi của những lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao để làm việc ở những tổ chức khác có mức lương hấp dẫn hơn.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tiền lương là toàn bộ thu nhập mà người lao động nhận được từ việc làm công cho tổ chức, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp, tiền ngoài giờ, các khoản bảo hiểm và các chế độ khuyến khích khác.
29
Theo nghiên cứu của Cao thị Thanh Trúc (2020), thì cho thấy yếu tố thu nhập là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Do đó khi người lao động thỏa mãn với thu nhập thì họ sẽ muốn gắn bó hơn cùng tổ chức, nỗ lực hơn vì tổ chức.
Từ lý luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:
Giả thuyết 1 - H1: Chính sách thu nhập tốt có tác động tích cực đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
2.3.2. Khen thưởng và phúc lợi
Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell và Mickel,1999).
Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá cao.
Gần đây có ba công trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài.
Công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 302 công ty. Nghiên cứu đã đánh giá
30
hiệu quả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu. Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hầu hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài.
Khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc, bao gồm cả công tác khen thưởng. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.
Towers Perrin đã kiểm tra 22 nhà tuyển dụng lớn ở Mỹ và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên của họ. Đối tượng tham gia nghiên cứu trong thời gian suốt một năm dài là nhiều công ty với số nhân viên dao động từ 2.500 đến hơn 364.000, và doanh thu dao động từ 1,6 tỷ USD đến 58 tỷ USD. Nghiên cứu này đã xác định được mối tương quan giữa các biện pháp khuyến khích tiền lương và việc duy trì đội ngũ
Ngoài mức lương hợp lý, thỏa mãn được yêu cầu của người lao động, khen thưởng và phúc lợi cũng là điều mà người lao động mong muốn nhận được cho những cống hiến của họ. Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 139).
Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ công việc (Trần Kim Dung, 2009, tr. 279). Khen thưởng công bằng tồn tại khi nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trò họ hoàn thành (Netemeyer và cộng sự,1997). Khen thưởng và sự công nhận có mối tương quan với sự hài lòng nhân viên và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010), các nhà quản lý có thể sử dụng công cụ
31
này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công việc (Oosthuizen, 2001).
Để thúc đẩy nhân viên hướng đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả công việc của người lao động (Sundaray, 2011). Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ công việc (Robbins & Judge, 2013). Theo Danish & Usman (2010), khen thưởng và công nhận có mối tương quan với sự hài lòng công việc và tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tạo cơ sở để nhân viên gắn bó với tổ chức. Trong lĩnh vực du lịch, lương và thưởng sẽ khiến nhân viên hài lòng với công việc và góp phần gia tăng sự cam kết với tổ chức (Hồ Tuy Tựu & Phạm Hồng Liêm, 2012; Nguyễn Thị Kim Ánh & cộng sự, 2018).
Theo nghiên cứu của Cao Thị Thanh Trúc (2020), Nguyễn Phúc Nguyên và ctg (2020), Nguyễn Thị Mơ và ctg (2018) đã chỉ rõ yếu tố phúc lợi có vai trò quan trọng đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.Theo nghiên cứu của Hà Nam Khanh Giao và ctg (2016) thì phần thưởng và sự công nhận của tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức. Sự khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú đã thể hiện sự quan tâm đến người lao động, làm cho người lao động cảm thấy hài lòng với chính sách khen thưởng và phúc lợi của công ty. Do đó, khi hài lòng với chính sách khen thưởng và phúc lợi sẽ làm người lao động muốn gắn bó với tổ chức, nỗ lực hơn vì tổ chức.
Từ lý luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:
Giả thuyết 2 - H2: Chế độ khen thưởng và phúc lợi tốt có tác động tích cực đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.
2.3.3. Môi trường làm việc
Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động là sự công nhận tầm quan trọng của cá nhân và cuộc sống gia đình (Stum, 1998). Đối với một số nhân viên, những ưu tiên cá nhân hoặc các tình huống cá nhân tạo ra sự khác biệt khiến họ quyết tâm rời bỏ tổ chức hay ở lại. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức biết
32
cân nhắc và quan tâm rõ ràng đến các ưu tiên nghề nghiệp của họ (các nhu cầu theo giai đoạn trong cuộc sống), y tế, địa điểm, gia đình, tình trạng hai vợ chồng làm chung một công việc và các nhu cầu cá nhân khác (Gonyea và Googins 1992; Kamerman và Kahn 1987).
Nghiên cứu của Gumbus và Johnson (2003) chỉ ra rằng cải thiện các biện pháp tác động vào mối quan hệ giữa công việc - cuộc sống sẽ đóng góp vào văn hoá doanh nghiệp dựa trên hiệu suất và cam kết của nhân viên. Nhà nghiên cứu này đã nêu: "Chúng tôi tin vào một môi trường công việc lành mạnh, cân bằng, trong đó mỗi nhân viên đều được đối đãi như một cá nhân với những đặc điểm riêng, một thành viên trong gia đình, và là một thành viên của cộng đồng".Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp công việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Một số nhà nghiên cứu cho rằng để kinh nghiệm làm việc tích cực có thể làm tăng đáng kể mức gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng những kinh nghiệm làm việc như vậy là kết quả của các chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức (Parker và Wright, 2001). Vì vậy, nếu mang nền văn hoá có tính chất xây dựng của công ty ra đánh cuộc để có được sự gắn bó ở mức độ cao hơn của nhân viên đối với tổ chức, thì kết quả có thể phụ thuộc vào mức độ thành công trong việc nhân viên