2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức và các giả thuyết, mơ hình
2.3.2. Khen thưởng và phúc lợi
Không chỉ lương, thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà cơng việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trị quan trọng khơng kém. Đó là những lợi ích ngồi lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng với tiền lương (Mitchell và Mickel,1999).
Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Cảm giác hồn thành cơng việc được giao có vai trị quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được cơng nhận và đánh giá cao.
Gần đây có ba cơng trình nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) đã nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho cơng tác quản lý nhân tài.
Cơng trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 302 công ty. Nghiên cứu đã đánh giá
30
hiệu quả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu. Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hầu hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài.
Khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc, bao gồm cả công tác khen thưởng. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và cơng nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.
Towers Perrin đã kiểm tra 22 nhà tuyển dụng lớn ở Mỹ và các chính sách thu hút và giữ chân nhân viên của họ. Đối tượng tham gia nghiên cứu trong thời gian suốt một năm dài là nhiều công ty với số nhân viên dao động từ 2.500 đến hơn 364.000, và doanh thu dao động từ 1,6 tỷ USD đến 58 tỷ USD. Nghiên cứu này đã xác định được mối tương quan giữa các biện pháp khuyến khích tiền lương và việc duy trì đội ngũ
Ngồi mức lương hợp lý, thỏa mãn được yêu cầu của người lao động, khen thưởng và phúc lợi cũng là điều mà người lao động mong muốn nhận được cho những cống hiến của họ. Phần thưởng được định nghĩa một cách rộng lớn là tất cả những gì (vật chất và tâm lý) mà người lao động nhận được từ việc thực hiện nhiệm vụ của họ (trích dẫn từ Nguyễn Hữu Lam, 2011, tr 139).
Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ cơng việc (Trần Kim Dung, 2009, tr. 279). Khen thưởng công bằng tồn tại khi nhân viên nhận thấy họ đã được khen thưởng xứng đáng với áp lực công việc và vai trị họ hồn thành (Netemeyer và cộng sự,1997). Khen thưởng và sự cơng nhận có mối tương quan với sự hài lịng nhân viên và có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Danish & Usman, 2010), các nhà quản lý có thể sử dụng cơng cụ
31
này để động viên nhân viên thành công cũng như ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả lớn hơn trong công việc (Oosthuizen, 2001).
Để thúc đẩy nhân viên hướng đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả công việc của người lao động (Sundaray, 2011). Ngược lại, khi nhân viên cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ công việc (Robbins & Judge, 2013). Theo Danish & Usman (2010), khen thưởng và cơng nhận có mối tương quan với sự hài lịng cơng việc và tác động đến động lực làm việc của nhân viên, tạo cơ sở để nhân viên gắn bó với tổ chức. Trong lĩnh vực du lịch, lương và thưởng sẽ khiến nhân viên hài lịng với cơng việc và góp phần gia tăng sự cam kết với tổ chức (Hồ Tuy Tựu & Phạm Hồng Liêm, 2012; Nguyễn Thị Kim Ánh & cộng sự, 2018).
Theo nghiên cứu của Cao Thị Thanh Trúc (2020), Nguyễn Phúc Nguyên và ctg (2020), Nguyễn Thị Mơ và ctg (2018) đã chỉ rõ yếu tố phúc lợi có vai trị quan trọng đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.Theo nghiên cứu của Hà Nam Khanh Giao và ctg (2016) thì phần thưởng và sự cơng nhận của tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức. Sự khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp, chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú đã thể hiện sự quan tâm đến người lao động, làm cho người lao động cảm thấy hài lịng với chính sách khen thưởng và phúc lợi của công ty. Do đó, khi hài lịng với chính sách khen thưởng và phúc lợi sẽ làm người lao động muốn gắn bó với tổ chức, nỗ lực hơn vì tổ chức.
Từ lý luận trên, tác giả đề xuất giả thuyết như sau:
Giả thuyết 2 - H2: Chế độ khen thưởng và phúc lợi tốt có tác động tích cực đến
sự gắn bó của người lao động đối với tổ chức.