trong
lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Tuy nhiên, các khách hàng lớn (các DN lớn, các cá nhân có tài chính mạnh,...) lại sẵn sàng chấp nhận mức phí cao hơn để có được
dịch vụ tốt hơn sẽ là một khúc thị trường tiềm năng mà các NHTM Việt Nam chưa khai thác được, ở khúc thị trường này lợi thế về chi phí dịch vụ thấp không
còn quan trọng và hiện nay các NHNNg đang khai thác khá tốt mảng khách hàng
này.
2.1.2.3 Năng lực quản trị, điều hành
Ở bất cứ nền kinh tế nào, quản trị nói chung và QTNH nói riêng luôn có tầm quan trọng đặc biệt và là chìa khoá để giúp các DN thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của mình, bảo đảm sự phát triển bền vững. Song, thực tiễn QTNH ở Việt Nam thời gian qua đã bộc lộ không ít những hạn chế mà nếu không khắc phục được thì các NHTM Việt Nam sẽ rất khó cạnh tranh trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay. Những hạn chế có thể kể đến là:
Thứ nhất, thiếu khuôn khổ cho hoạt động quản trị
Một trong những điểm yếu lớn nhất của hệ thống NHTM Việt Nam chính khả năng quản trị điều hành yếu kém, chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, trong các bộ luật liên quan trực tiếp tới các hoạt động tín dụng, hay TCTD không đề cập cụ thể tới các vấn đề tổ chức và quản trị, do đó, NHTM phải dựa vào các Nghị định để tự xây dựng cơ chế quản trị của riêng mình.
Thứ hai, mô hình tổ chức và quản lý hiện tại bộc lộ một số nhược điểm
Mô hình tổ chức và quản lý hiện tại được phân biệt chủ yếu theo chức năng với hai cơ cấu quyền lực là:
- Cấp quản trị điều hành: là Hội đồng quản trị (HĐQT) gồm Chủ tịch HĐQT
và
chính. Cấp trực tiếp kinh doanh gồm các đơn vị hạch toán độc lập, các chi nhánh hạch toán phụ thuộc, các đơn vị sự nghiệp và đơn vị hùn vốn kinh doanh.
Mô hình này áp dụng tại các NHTMVN đã bộc lộ những nhược điểm sau: + Vai trò của HĐQT và BDH ở một số NHTM chưa được phân tách rõ ràng. Do vậy, HĐQT có thể bị rơi vào trường hợp: hoặc là không tập trung được các luồng thông tin chủ yếu về hoạt động của ngân hàng để xây dựng, kiểm tra các mục tiêu chiến lược và các quyết định phòng ngừa rủi ro hoặc lại tham gia quá sâu vào các hoạt động thường ngày của hoạt động quản lý.
+ Các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính và chi nhánh được phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chưa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch vụ như thông lệ quốc tế.
+ Thiếu bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và BDH bao quát toàn diện hoạt động và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hướng chiến lược.
+ Thiếu cơ sở dữ liệu về phân tích, dự báo môi trường kinh doanh, đánh gía nguồn lực và xác định tầm nhìn trung, dài hạn.
Thứ ba, vấn đề quản trị nội bộ chưa được quan tâm đúng mực
Quản trị nội bộ bao gồm nhiều mảng liên quan từ quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính đến quản trị khách hàng, quản trị rủi ro, quản trị thương hiệu, quản trị thị trường... Nói chung là tất cả các hoạt động trong phạm vi nội bộ liên quan đến các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng.
Ở các nước, vai trò của quản trị nội bộ ngân hàng được đánh giá rất cao vì ngân hàng là một ngành kinh doanh nhạy cảm và thường xuyên đối mặt nhiều rủi ro, đặc biệt vấn đề đảm bảo khả năng thanh toán và chất lượng dịch vụ cung cấp. Ở Việt Nam, những biến động bất thường thời gian qua đã khiến các nhà ngân hàng chú trọng hơn đến quản trị nội bộ. Song cái khó trong quản trị nội bộ ngân hàng không chỉ nằm ở nguồn nhân lực mà còn ở yếu tố công nghệ. Bởi nếu không có công nghệ thông tin thì hầu như các thông tin mà DN quản trị là rời rạc và không kịp thời tuy nhiên không phải NHTM nào cũng có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư.
Vì vậy, có thể nói, năng lực quản trị là một trong những lợi thế cạnh tranh tuyệt đối của các chi nhánh NHNNg cho đến thời điểm hiện nay.
2.1.2.4 Năng lực công nghệ thông tin