Nhƣ trên đã đề cập, điều khiển là những hoạt động liên quan đến hƣớng dẫn, động viên những ngƣời dƣới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác, điều khiển đƣợc hiểu là chỉ huy con ngƣời. Muốn điều khiển nhân viên có hiểu quả, nhà quản trị lại cần phải hiểu đƣợc tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên.
5.1.3.1 Động cơ
Động cơ chỉ sức mạnh xảy ra ngay trong lòng một con ngƣời, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng tới một mục tiêu nhất định. Một ngƣời có động cơ sẽ làm việc tích cực và có hành vi tự định hƣớng vào các mục tiêu quan trọng. Các nhà khoa học cho rằng, một trong những nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: hiệu quả làm việc là một hàm phụ thuộc vào hai biến: năng lực và động cơ.
Ở đây, năng lực có thể đƣợc hiểu một cách đơn giản: năng lực là khả năng làm việc của một ngƣời trong thực tế. Xét về tiêu chí đánh giá, năng lực phụ thuộc vào các yếu tố sau:
- Kiến thức: là những hiểu biết chung về tự nhiên, xã hội; những lý thuyết, phƣơng pháp, số liệu …. . Kiến thức đƣợc coi là nền tảng, điều kiện cần của năng lực vì có kiến thức con ngƣời có cơ sở lý luận dẫn đƣờng nên tránh đƣợc hành động mù quáng, tự phát, dẫn đến nhiều rủi ro. Muốn có đƣợc và không ngừng gia tăng kiến thức, con ngƣời cần phải đƣợc đào tạo. Tuy nhiên, việc đào tạo không đơn thuần chỉ theo những khóa học trong các trƣờng, lớp với cách thức truyền thống mà có thể bằng cách khác nhƣ tự học…. .
- Kỹ năng: là mức độ thành thạo trong việc tiến hành một hoạt động cụ thể nào đó. Mỗi ngƣời phải thực hiện nhiều công việc khác nhau nên cần có nhiều kỹ năng khác nhau. Kỹ năng là bộ phận rất quan trọng của năng lực, vì suy cho cùng, năng lực đƣợc biểu hiện qua kết quả đạt đƣợc trong thực tế, mà các kết quả đạt đƣợc là
BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 77
sản phẩm trực tiếp của các kỹ năng. Muốn có và không ngừng gia tăng kỹ năng, không có con đƣờng nào khác là phải nỗ lực rèn luyện, làm việc.
- Kinh nghiệm: là những bài học tích luỹ đƣợc từ thực tế cuộc sống. Trong quá trình làm việc, con ngƣời phải thực hiện nhiều công việc khác nhau, trong đó có việc mới, việc cũ. Ai cũng biết làm việc cũ đỡ tốn kém thời gian, đỡ sai sót, rủi ro hơn việc mới. Sở dĩ nhƣ vậy là khi làm việc cũ ngƣời ta sử dụng kinh nghiệm có sẵn. Đặc biệt đối với những công việc nếu quyết định sai phải trả một giá đắt thì kinh nghiệm là một thành tố vô cùng quan trọng của năng lực. Kinh nghiệm có đƣợc chủ yếu thông qua quá trình tự đánh giá, phân tích những đƣợc, mất qua từng hoạt động và rút ra những bài học cần ghi nhớ trong quá trình hoạt động của chính bản thân mình. Trong một số trƣờng hợp, có thể học kinh nghiệm từ những ngƣời khác thông qua cách giải quyết công việc trong những tình huống cụ thể.
- Các mối quan hệ: là những quan hệ mang tính chất cá nhân do từng ngƣời tự xây dựng cho mình qua thời gian. Các mối quan hệ thể hiện sự hiểu biết lẫn nhau cũng nhƣ niềm tin dành cho nhau nên chúng sẽ giúp cho việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc nhanh hơn, thậm chí hiệu quả hơn. Chẳng hạn nhƣ ngƣời nào đó lần đầu tiên vay vốn từ ngân hàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc tiến hành các thủ tục mất nhiều thời gian nhƣng nếu đã quan hệ với ngân hàng trong nhiều năm thì thủ tục sẽ nhanh chóng hơn nhiều. Do vậy các mối quan hệ cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng cấu thành năng lực.
- Sự mong muốn (động cơ, hoài bão)
Mỗi cá nhân thƣờng có mong muốn hay ƣớc mơ làm việc trong một lĩnh vực nào đó. Sự mong muốn này mang lại cho họ cảm giác hứng thú, say mê. Khi có hứng thú, say mê, con ngƣời sẽ đƣợc thúc đẩy để không ngừng học tập và rèn luyện, vƣợt qua mọi khó khăn, thách thức. Từ đó năng lực có điều kiện phát triển. Sự mong muốn đƣợc coi là bộ phận quan trọng hàng đầu của năng lực, vì nếu không có sự hứng thú, say mê, kết quả làm việc khó có thể tốt đẹp.
- Quan niệm về trách nhiệm xã hội: là những quan niệm về mục tiêu, lý tƣởng sống, đạo đức... Chúng sẽ đƣợc biểu hiện trên hành vi, thái độ của con ngƣời trong cuộc sống hàng ngày và trong công việc. Yếu tố năng lực này rất cần thiết cho
78 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
con ngƣời, chẳng hạn, nếu ai đó có quan niệm tôn trọng “chữ tín”, cuộc sống và công việc thƣờng thuận lợi, đƣợc ngƣời khác tôn trọng.
- Các đặc điểm cá nhân: Bên cạnh những yếu tố đã đề cập trên, năng lực còn phụ thuộc vào đăc điểm cá nhân của từng con ngƣời cụ thể. Có những đăc điểm cá nhân do bẩm sinh mà có, nhƣ sự nhạy bén, trí thông minh … nhƣng những đặc điểm bẩm sinh nhƣ vậy không nhiều và cũng phải rèn luyện mới phát triển đƣợc. Phần lớn các đặc điểm cá nhân chủ yếu do học tập, rèn luyện mà có. Những đặc điểm ấy thƣờng là: Tự tin, quyết đoán, sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích ứng với môi trƣờng, khả năng chịu đựng cao, có tinh thần hợp tác, ...
5.1.3.2 Các lý thuyết động viên
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc cuả cấp dƣới, qua đó làm cho công việc đƣợc hoàn thành một cách có hiệu quả cao.
Động viên bao gồm cả động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần. Trong lịch sử phát triển của quản trị đã có nhiều lý thuyết động viên đƣợc trình bày trong các tài liệu khác nhau. Sau đây là một số lý thuyết động viên đang đƣợc các nhà quản trị áp dụng phổ biến trong thực tế.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu đƣợc sắp xếp theo một trình tự ƣu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. Cụ thể xếp thành 5 bậc:
BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 79 Nhu cầu cấp cao Nhu cầu Cấp thấp
Hình 5.1. Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow
- Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.
- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa về thân
thể, tài sản, công việc...
- Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đảng phái, tình bạn, tình đồng
nghiệp, giao tiếp, đƣợc xã hội chấp nhận…
- Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, đƣợc tôn trọng,
tôn trọng ngƣời khác…
- Những nhu cầu tự thể hiện: muốn hoàn thiện, phát triển nhân cách, sáng tạo….
Maslow cũng chia các nhu cầu nói trên thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp cao: tác động bên trong con ngƣời, gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, đƣợc thoả mãn chủ yếu từ bên trong. Nhu cầu bậc thấp: tác động bên ngoài con ngƣời, gồm nhu cầu an toàn và nhu cầu cơ bản. Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy sự khác biệt giữa nhu cầu cấp cao và nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời. Tuy nhiên cũng có cách giải thích khác là con ngƣời và con vật giống nhau ở nhu cầu an toàn và nhu cầu cơ bản nên các nhu cầu
Những nhu cầu cơ bản Những nhu cầu an toan, an ninh
Những nhu cầu XH Những nhu cầu tự trọng
Những nhu cầu tự thể hiện
80 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN
này đƣợc xếp vào cấp thấp, khác nhau ở các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện nên các nhu cầu này đƣợc xếp vào cấp cao.
Thông thƣờng nhân viên có tất cả các nhu cầu nói trên. Tuy nhiên, tại một thời điểm nhất định, một cấp độ nhu cầu nào đó đƣợc quan tâm nhiều hơn. Vì vậy, muốn động viên nhân viên, đòi hỏi nhà quản trị cần phải hiểu họ đang ƣu tiên nhu cầu nào, từ đó đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của họ.
5.2.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên ngƣời lao động.
- Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thƣờng nhƣ điều kiện làm việc, lƣơng bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, sự giám sát… Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhƣng nếu các yếu tố làm việc bình thƣờng không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
- Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố nhƣ trân trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…. Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nhƣng nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ vẫn làm việc bình thƣờng.
Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa: lƣu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng động viên thực sự. Ông cũng cho rằng việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
5.2.2.3 Lý thuyết E.R.G
Giáo Sƣ Clayton Alderfer tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông cũng cho rằng hành động cuả con ngƣời là bắt nguồn từ nhu cầu, song có ba loại nhu cầu nhƣ sau:
BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN 81
- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu nhƣ Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.
5.2.2.4 Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này đƣợc khái quát qua công thƣc sau:
Động cơ thúc đẩy = mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện nhiệm
vụ (công việc).
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với ngƣời thực hiện và họ kỳ vọng sẽ
hoàn thành đƣợc.
- Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc chắn sẽ trao phần thƣởng cho ngƣời đã hoàn thành nhiệm vụ.
Theo đó, để tạo đƣợc động lực làm việc, nhà quản trị sẽ quan tâm đến: giao cho nhân viên những công việc phù hợp với khả năng để họ có niềm tin hoàn thành đƣợc công việc đó. Thu hút nhân viên bằng những loại giá trị của phần thƣởng. Luôn thực hiện đúng sự cam kết về phần thƣởng cho nhân viên.
5.2.2.5. Lý thuyết về sự công bằng
Giáo sƣ Stacy Adams cho rằng công bằng là một động lực. Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận ngƣời lao động muốn đƣợc đối xử công bằng, họ có xu hƣớng so sánh giữa những đóng góp và phần thuởng nhận đƣợc, giữa bản thân và ngƣời khác.
Tuy nhiên cần lƣu ý ngƣời lao động thƣờng hay đánh giá công lao của mình cao hơn ngƣời khác và phần thƣởng mình nhận đƣợc ít hơn ngƣời khác. Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng.
82 BÀI 5: CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN