Thang đo khảo sát nhu cầu của khách hàng trong tương lai đối với ngân hàng (Anh/Chị sẵn sàng tìm đến ACB khi có nhu cầu trong thời gian tới) đạt 96.8% chứng tỏ trong tương lai khi khách hàng phát sinh những nhu cầu mới họ vẫn tìm đến ACB.
Bên cạnh đó, theo kết quả kiểm định dựa vào thời gian sử dụng dịch vụ và số lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng sử dụng, khi khách hàng gắn bó với ngân hàng càng lâu thì chứng tỏ họ tín nhiệm ngân hàng và hài lòng về ngân hàng nhiều hơn so với những khách hàng mới. Hơn nữa, khi khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng càng lâu thì họ sẽ càng hiểu rõ hơn về ngân hàng và có mối quan hệ thân thiết hơn với ngân hàng. Họ chính là những khách hàng trung thành sẵn sàng đồng hành cùng ngân hàng và ủng hộ ngân hàng lâu dài.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Á Châu và nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động của ACB. Trong đó, ghi nhận những kết quả ACB đã đạt được sau một thời gian đổi mới và phát triển, giới thiệu những nét cơ bản trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại ACB.
Đồng thời chương 2 cũng tiến hành khảo sát thực tế lấy ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ và những nhu cầu của họđối với ACB. Trước sự gia tăng mạnh mẽ của hoạt động ngân hàng, các nhu cầu của khách hàng ngày càng trở nên đa dạng và phong phú. Và tất yếu họ sẽ tìm đến những ngân hàng nào thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của mình. Chính vì vậy, tìm hiểu nguyên nhân để nâng cao sự hài lòng của khách hàng hơn nữa luôn là cần thiết và hữu ích trong chiến lược xây dựng và phát triển mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng của ACB.
Nội dung chương 2 cũng nêu lên một sốđiểm tồn tại cơ bản trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng mà ACB cần khắc phục về hệ thống kênh phân phối; về thái độ và kỹ năng của nhân viên ngân hàng; về thủ tục, biểu mẫu giao dịch; về hoạt động nhận diện khách hàng; về hoạt động chăm sóc khách hàng, cập nhật thông tin và thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng; và về hoạt động tạo ra sự khác biệt đối với khách hàng.
Kết quả khảo sát là cơ sở cho những định hướng, giải pháp cụ thểở chương 3 nhằm xây dựng ACB thành tập đoàn tài chính ngân hàng vững mạnh, cung cấp dịch vụ đa dạng, chất lượng tốt, luôn mang lại sự hài lòng cao, đáp ứng mọi nhu cầu đa dạng cho khách hàng.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 3.1. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG DÀI HẠN CỦA ACB
3.1.1. Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020 nhìn tới 2020
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đã xác định đây là thời kỳ thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào khoảng 2020, với mục tiêu nâng thu nhập quốc dân tính trên đầu người tới năm 2015 lên mức trên 2000 USD và năm 2020 đạt khoảng 3000 USD, tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khoảng 7-8%. Đây là cơ hội lớn cho ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như ACB nói riêng, để có thể phát triển nhanh, sớm đạt tới trình độ và quy mô của một ngân hàng trung bình trong khu vực. Bên cạnh cơ hội, giai đoạn tới cũng là giai đoạn đầy khó khăn, thách thức đối với các ngân hàng Việt nam, trong đó có ACB.
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bước phát triển thành công ngoạn mục, trở thành một ngân hàng lớn, có quy mô vốn chủ sở hữu khoảng 500 triệu USD và tổng tài sản khoảng 10 tỷ USD. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện đểđáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo.
Hội đồng quản trị ACB trong phiên họp ngày 24 tháng 1 năm 2011 đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 ngân hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quảở Việt Nam năm 2015.
Với đối tượng khách hàng cá nhân: ACB định hướng trở thành đối tác tin cậy, cung cấp các bó sản phẩm giao dịch tiện lợi và chất lượng vượt trội, phục vụ các nhu cầu tài chính suốt đời của khách hàng; cạnh tranh trên cơ sở khác biệt hóa, tìm kiếm khách hàng có trọng tâm, tạo quan hệ gắn bó với khách hàng thông qua việc thiết kế các bó sản phẩm tiện lợi cho khách hàng, nâng cao sự tinh tế của sản phẩm; trở thành ngân hàng được khách hàng tin cậy bởi danh tiếng tốt, và dẫn đầu trong các chương trình khuyến khích khách hàng trung thành.
ACB đã thiết lập cho mình các mục tiêu tài chính cho năm 2015 đối với đối tượng khách hàng cá nhân, đó là: - Thu nhập ròng: 8.280 tỷ VND. - Tiền gửi của khách hàng cá nhân: 485 nghìn tỷ VND, chiếm thị phần 14,25 so với 10% của tháng 9/2010. - Dư nợ của khách hàng cá nhân: 237 nghìn tỷ VND, chiếm thị phần 9,4% so với 6,2% của tháng 9/2010.
3.1.3. Kế hoạch triển khai của ACB
Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động.
- Vềđịa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một sốđô thị lớn khu vực miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực.
- Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân.
- Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn.
thống phân phối hiện nay sang mô hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện tới 2015.
ACB sẽ nghiên cứu xác định các mô hình chi nhánh và phòng giao dịch phù hợp, được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng.
Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro... ACB cũng sẽ nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược.
ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.2. GIẢI PHÁP TẠI HỘI SỞ ACB
3.2.1. Hoàn thiện khuôn khổ, bộ máy và quy chế cho CRM
Qua chiến lược phát triển trung, dài hạn của ACB thì có thể nhận thấy được Ban Lãnh Đạo ACB đã nhận thức được tầm quan trọng của CRM đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng và bước đầu triển khai ứng dụng CRM. Tuy nhiên để triển khai CRM thành công và phát huy được hiệu quả tối ưu của chiến lược CRM nhằm đạt được những kết quả mong muốn thì một trong những yếu tố có tầm quan trọng hàng đầu là ACB cần xây dựng cho mình một khuôn khổ cho hoạt động CRM cũng như là thay đổi và hoàn thiện bộ máy, quy chế, chính sách, quy trình làm
việc,… phù hợp với quá trình ứng dụng CRM. Có thể nói, đểđạt được giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến khách hàng của ACB và trên mức độ toàn ngân hàng.
Bên cạnh đó thì việc xây dựng một kế hoạch triển khai CRM có lộ trình phù hợp, theo từng giai đoạn một cách hợp lý, trên cơ sở nguồn lực của ngân hàng cũng là một trong những yếu tố góp phần giúp ACB triển khai thành công CRM.
Có thể thấy triển khai CRM là một thách thức đáng kể trong vấn đề thay đổi quy trình và tư duy làm việc của ngân hàng. Vì vậy, ACB cần có chính sách đúng đắn, thay đổi và thích nghi với môi trường làm việc thì dự án CRM mới mang lại thành công cho ACB.
3.2.2. Tiếp tục phát huy, giữ vững uy tín và hình ảnh của ngân hàng
Trải qua quá trình 20 năm xây dựng và phát triển, ACB đã được công nhận như là một ngân hàng mạnh hàng đầu không chỉ qua các giải thưởng của các tạp chí uy tín trong và ngoài nước mà quan trọng nhất là qua sự tin tưởng, tín nhiệm của khách hàng.
Chính vì vậy mà để giữ vững vị thế của ngân hàng, xây dựng một thương hiệu ACB bền vững nhằm tiếp tục phát huy, củng cố lòng tin cậy và độ tín nhiệm cao của khách hàng đối với ngân hàng, ACB cần phải có nhiều hơn nữa những hoạt động như:
- Đẩy mạnh việc xây dựng hình ảnh và thương hiệu ngân hàng thông qua các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện truyền thông; các hoạt động tài trợ cho các chương trình, sự kiện phù hợp một cách có chọn lọc… Một thương hiệu ngân hàng tốt, có uy tín sẽ có được sự tin cậy của khách hàng, vì vậy ACB cần xây dựng thương hiệu của ngân hàng mình phải có điểm khác biệt, độ nhận diện cao, được quốc tế hóa và truyền tải được những giá trịđộc đáo.
- Giữ gìn và phát huy hình ảnh đẹp của ngân hàng trong lòng khách hàng thông qua bộ nhận diện thương hiệu, chất lượng dịch vụ, tác phong giao dịch…
- Tôn trọng các cam kết với khách hàng và luôn vì hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách hàng.
- Phát huy các đóng góp vì xã hội và cộng đồng như thực hiện các chương trình gây quỹ học bổng, tổ chức các hoạt động thể thao vì mục đích từ thiện, tài trợ các dự án công cộng...
3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông trong nội bộ ngân hàng
Truyền thông trong nội bộ được hiểu là công tác quản trị nhằm tạo dựng và phát triển mối quan hệ gắn bó và bền vững giữa các thành viên trong nội bộ ngân hàng. Truyền thông trong nội bộ quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa các phòng ban trong, quan hệ giữa cấp lãnh đạo quản lý với nhân viên để toàn ngân hàng đều có chung một hướng nhìn, một ý chí phát triển ngân hàng.
Công tác truyền thông trong nội bộ ngân hàng là rất quan trọng, nó sẽ làm nhiệm vụ chuyển tải những thông tin về mục tiêu, kế hoạch thực hiện của ngân hàng tới các nhân viên đồng thời gắn kết các bộ phận liên quan, biểu dương và điều chỉnh kịp thời những sai sót và bất hợp lý trong quá trình thực hiện.
Không những thế, hoạt động truyền thông trong nội bộ góp phần rất quan trọng trong việc tạo dựng và phát triển hình ảnh của ngân hàng. Mỗi thành viên trong ngân hàng chính là một hình ảnh thu nhỏ của ngân hàng đó, vì vậy, các thành viên trong ngân hàng phải cùng chung tay và ý thức được tầm quan trọng của mình trong việc góp phần xây dựng phát triển hình ảnh của ngân hàng sẽ mang lại hiệu quả về mặt dài hạn và tiết kiệm rất nhiều chi phí khi xây dựng văn hóa và hình ảnh ngân hàng, nhằm giữ uy tín với khách hàng.
Chính vì vậy mà ACB cần quan tâm nâng cao hiệu quả hoạt động truyền thông trong nội bộ góp phần nâng cao sức cạnh tranh, giúp ngân hàng vượt qua những thời kỳ khó khăn, đồng thời cũng là đầu tư cho sự phát triển bền vững của ngân hàng.
3.2.4. CRM và vấn đề phát triển, chuyển đổi hệ thống kênh phân phối
Theo quan điểm của Lefébure và Venturi (2001) xem CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các khách hàng tốt nhất thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc, ACB cần định hướng phát triển, chuyển đổi kênh phân phối theo hướng từ chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng là trung tâm sang khách hàng đa kênh là trung tâm.
Cụ thể là bên cạnh việc phát triển hệ thống kênh phân phối truyền thống, đầu tư hình thành thêm các mô hình chi nhánh mini, phát triển chi nhánh có tập trung theo phân đoạn khách hàng mục tiêu thì ACB cần tiếp tục đầu tư, cải tiến các dịch vụ ngân hàng qua internet, qua điện thoại… thêm nhiều tiện ích và tính năng mới; tiếp tục xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng, đào tạo bổ sung, biến mỗi nhân viên thành một hạt nhân kinh doanh hiệu quả; tương tác với khách hàng qua truyền hình như giới thiệu sản phẩm, tư vấn dịch vụ, giải đáp thắc mắc liên quan đến các loại hình giao dịch của ngân hàng.
Qua đó góp phần giúp ACB mang lại giá trị lớn nhất cho khách hàng, trở thành đối tác tin cậy, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiện lợi và chất lượng vượt trội, nhằm mục tiêu vừa xây dựng, vừa khai thác thật sâu và duy trì thật lâu mối quan hệ với khách hàng mục tiêu.
3.2.5. Về công tác quản trị nguồn nhân lực cho hoạt động CRM
Từ thực tế khảo sát cho thấy khách hàng khi đến giao dịch với ACB vẫn còn nhiều điểm chưa hài lòng liên quan đến vấn đề thái độ, hành vi và kỹ năng của nhân viên ngân hàng. Điều này đã gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng dịch vụ cũng như hình ảnh của ngân hàng đối với khách hàng.
Vì vậy ACB cần có những chính sách, chếđộ về công tác đào tạo nâng cao nhận thức của nhân viên, thay đổi phương pháp kiểm tra, đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng để có thể mang lại cho khách hàng chất lương phục vụ tốt nhất nhằm nâng cao sự hài lòng và duy trì lòng trung thành của khách hàng.