Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.5. Đánh giá chung về quản lý chất lượng dịch vụ nhà khách tỉnh
3.5.1. Kết quả đạt được
- NKT thường xuyên được sự quan tâm tạo điều kiện của Tỉnh ủy, HĐND, UBND tỉnh, đặc biệt là sự quan tâm, định hướng chỉ đạo của Lãnh đạo Văn phòng UBND về chủ trương, định hướng hoạt động, tạo điều kiện về cơ chế, chính sách và quan tâm đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất (hệ thống mic, màn hình Led trong TTTCHN, nâng cấp cải tạo cơ sở II...).
- NKT Quảng Ninh có lợi thế về địa hình, cơ sở vật chất, với khn viên rộng lớn, khang trang, liên hồn: có TTTCHN lớn, có hệ thống phịng nghỉ 3 sao, có các phịng ăn lớn, nhỏ, có sân bãi đỗ xe rộng đáp ứng việc tổ chức sự kiện quy mơ lớn.
- Có kinh nghiệm trong việc tổ chức các hội nghị, đại hội có quy mơ lớn; được giao quản lý và dịch vụ khu liên cơ quan số 2 là nơi làm việc của các Sở, ngành nên có mối quan hệ tốt, vị trí gần thuận tiện, được sở, ngành tin tưởng chọn làm nơi tổ chức hội nghị tổng kết, hội nghị chuyên đề của đơn vị.
3.5.2. Hạn chế
- TTCHN sau nhiều năm đi vào hoạt động đã bắt đầu xuống cấp, các trang thiết bị không phát huy được công suất thiết kế ban đầu.
- Hệ thống Wifi chưa được lắp đặt, mỗi khi có kỳ họp HĐND hoặc hội nghị quan trọng NKT phải mời Trung tâm Viễn thông tới để phát sóng cịn các hội nghị khác khơng có Wifi để sử dụng nên khơng đáp ứng được yêu cầu phục vụ, khiến dịch vụ cung cấp của NKT chưa thực sự đầy đủ.
- Hệ thống âm thanh chỉ đáp ứng cho nhu cầu Hội nghị, khi có hoạt động biểu diễn nghệ thuật ở sân khấu thì phải tăng cường thêm thiết bị ngồi. Tivi treo tường khơng đáp ứng u cầu, giảm chất lượng hình ảnh.
- Việc kê các bàn trịn ở tiền sảnh có ghế ngồi, là nơi nghỉ ngơi, uống nước của đại biểu hoặc Ban Tổ chức cũng có nhiều hạn chế: Nhiều khi các đại biểu tham gia dự họp khi giải lao ngồi nói chuyện quá giờ, làm giảm tính nghiêm trang của các Hội nghị...
- Cơng tác vận hành trang thiết bị kỹ thuật và phục vụ tại TTTCHN chưa chuyên nghiệp, nhiều khi gây ảnh hưởng đến công tác phục vụ.
- Tại trụ sở Liên cơ số 2, do khối lượng các trang thiết bị, đồ điện tử lớn, hệ thống điều hòa, cầu thang, trạm điện... đưa vào sử dụng nhiều năm nên đã xuống cấp, ảnh hưởng đến độ an tồn trong q trình vận hành (Ví dụ khi mất điện, nếu hệ thống thang máy không được trang bị đồng bộ ắc quy dự phịng,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Công nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn
cáp tải không thay thế theo định kỳ, máy phát điện không đại tu theo quy trình... sẽ gây sự cố nguy hiểm khi hoạt động).
- Việc phục vụ cơm trưa cho cán bộ, công chức, viên chức làm việc tại tòa nhà Liên cơ quan số 2 còn nhiều hạn chế, nhất là chất lượng bữa ăn và phong cách phục vụ.
- Tổ chức dịch vụ kinh doanh phịng nghỉ cịn chưa hiệu quả, cơng suất sử dụng phòng đạt tỷ lệ thấp hơn nhiều so với các NKT có cùng quy mơ và chất lượng.
- Chưa phát triển mạnh thị trường khách du lịch theo đoàn, nhất là vào mùa hè; tỷ lệ khách du lịch cá nhân còn thấp.
- Chưa linh hoạt về mức giá thu phịng nghỉ đối với các đồn khách, nhất là đối với các đoàn khách tua.
- Chất lượng dịch vụ cịn hạn chế, chưa đa dạng hóa các dịch vụ nhất là dịch vụ ăn uống và phịng nghỉ. Khách ln có cảm giác ăn, nghỉ của đơn vị “bao cấp”, thiếu sự linh hoạt, phong phú như các cơ sở kinh doanh khác.
3.5.3. Nguyên nhân của hạn chế
- Chưa có 1 bộ phận chuyên nghiệp để làm công tác quảng bá, xúc tiến thị trường, rất nhiều du khách và các đơn vị ngồi tỉnh chưa biết đến dịch vụ cho th phịng của NKT.
- Dịch vụ buồng tại NKT mới chỉ đáp ứng được nhu cầu nghỉ ngơi do vị trí NKT nằm cách xa trung tâm du lịch và các khu vui chơi giải trí; tại NKT khơng có các dịch vụ đi kèm như quầy bar, Cafe... quầy bán hàng Ocop mới đi vào hoạt động cịn đơn điệu, thường xun khơng có người trực, chỉ mang tính trưng bày, hình thức.
- Về dịch vụ ăn uống:
Trên địa bàn có rất nhiều nhà hàng chuyên phục vụ tiệc cưới (Hồ Cô Tiên, Đa Năng...) với giá cả, chất lượng cạnh tranh, đặc biệt là sự ổn định trong hợp đồng nhận lịch tiệc cưới. Ngồi ra có nhiều NKT với địa thế rộng, hiện đại (phịng cưới có màn hình Led cỡ lớn), đáp ứng được số lượng đặt
đám cưới đông như: Sài Gòn Hạ Long, WYNDHAM LEGEND Hạ Long... cũng là sự cạnh tranh lớn đối với NKT về loại hình dịch vụ phục vụ tiệc cưới.
- NKT luôn bị động về nhận lịch đặt cưới, nhiều khi phải hủy bỏ hợp đồng đã ký với khách để ưu tiên cho việc tổ chức Hội nghị của Tỉnh và các Sở, ngành.
- Cơ chế tiết kiệm chi của các Sở, Ban, ngành, cũng như nhiều hội nghị triển khai họp theo hình thức trực tuyến nên việc sử dụng các phòng họp của TTTCHN bị ảnh hưởng.
- Một số cuộc họp của Văn phòng Tỉnh ủy và các ban Đảng tổ chức họp tại hội trường mới xây của Trụ sở Liên cơ số 4 nên các cuộc họp tại TTTCHN và các hội trường giảm.
- Hệ thống phòng nghỉ của NKT tại cơ sở 2 bàn giao cho Đảng ủy khối các cơ quan tỉnh làm trụ sở làm việc nên một số hội nghị cần có cả dịch vụ nghỉ do đó khơng đáp ứng được yêu cầu phục vụ tổng thể của hội nghị.
- Kinh phí đầu tư của tỉnh cấp để hiện đại hóa trang thiết bị, cơ sở vật chất tại Trụ sở Liên cơ còn hạn chế so với nhu cầu thực hiện, chỉ đủ bảo dưỡng nhỏ theo định kỳ trong khi các trang thiết bị sau nhiều năm khai thác, sử dụng cần nguồn kinh phí lớn để trung đại tu theo quy trình.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Cơng nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn
Chương 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA NHÀ KHÁCH TỈNH QUẢNG NINH 4.1. Quan điểm, phương hướng và mục tiêu trong công tác quản lý chất lượng dịch vụ của Nhà khách tỉnh Quảng Ninh
4.1.1. Quan điểm
Nâng cao năng lực quản trị, hiệu quả hoạt động của Nhà khách tỉnh, tạo bước chuyển căn bản trong công tác phục vụ, tổ chức; nâng cao vai trò và vị thế của NKT trong hệ thống các khách sạn, nhà hàng, trung tâm tổ chức sự kiện có cùng quy mơ trên địa bàn tỉnh; sắp xếp tổ chức bộ máy bảo đảm đồng bộ, tinh gọn, hiệu quả; tổ chức và hoạt động theo phương châm “Trách nhiệm, sáng tạo, đổi mới, chuyên nghiệp”.
4.1.2. Phương hướng
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ như dịch vụ ăn uống, dịch vụ lưu trú, đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin, hình thành hệ thống kinh doanh hồn chỉnh tạo đà cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong những năm tiếp theo.
- Điều chỉnh công tác quản lý chất lượng dịch vụ, đánh giá chính xác mức phục vụ của khách sạn để đưa ra phương hướng điều chỉnh.
- Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật theo hai hướng chính: + Sửa chữa, nâng cấp những trang thiết bị đã cũ, hỏng
+ Đưa vào sử dụng một số trang thiết bị mới tiện nghi, hiện đại hơn để thay thế những cái cũ.
- Tập trung bồi dưỡng đội ngũ nhân viên để nâng cao trình độ nghiệp vụ - Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý, xây dựng hệ thống báo cáo nội bộ đối với các đơn vị giao khoán và xây dựng các định mức trang thiết bịphù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh của khách sạn, tạo điều kiện cho công tác đầu
tư đổi mới sản phẩm. Cơ chế quản lý tài chính đảm bảo đúng nguyên tắc quy định của Nhà nước: tăng thu, giảm chi, bảo toàn và phát triển vốn.
- Quan tâm đến chính sách sản phẩm với quan điểm nâng cao chất lượng toàn diện, đồng bộ và đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, hấp dẫn mang đậm nét truyền thống văn hoá, lịch sử dân tộc.
- Đảm bảo cân bằng giữa chất lượng và giá cả trong điều kiện hiện tại. - Trong kinh doanh lưu trú vẫn tiếp tục coi trọng, khai thác những nguồn khách chính, đồng thời triển khai, quảng bá hơn nữa vào thị trường khách trong nước và quốc tế.
- Tổ chức kinh doanh thêm một số dịch vụ bổ sung khác để tăng doanh thu cho khách sạn.
4.1.2. Mục tiêu
- Đổi mới phương thức quản lý, nâng cao năng lực quản trị đơn vị, bảo đảm chặt chẽ, hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng hoạt động cung ứng các dịch vụ.
- Nâng cao chất lượng quản trị tài chính, tài sản cơng của đơn vị. Tăng cường hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh: giảm chi phí, tăng năng suất lao động. Ban hành quy chế quản lý tài chính, tài sản cơng, xác định rõ thẩm quyền, trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân, nhất là trách nhiệm người đứng đầu.
- Cơ cấu, sắp xếp lại bộ máy theo hướng tinh giản, giảm đầu mối, mỗi bộ phận thực hiện nhiều chức năng, một người làm nhiều việc, tránh chồng chéo về chức năng, nhiệm vụ, kiện toàn bộ máy cán bộ chủ chốt, sắp xếp vị trí cơng việc của từng nhân viên theo đúng năng lực.
- Sắp xếp nhân lực lao động, có cơ chế, chính sách hợp lý để triển khai tốt, hiệu quả khi cơ sở 2 nâng cấp xong đi vào hoạt động.
- Tổ chức các dịch vụ bảo đảm chất lượng nhằm đáp ứng tốt nhiệm vụ chính trị đặt ra.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Cơng nghệ thơng tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn
- Mở rộng các loại hình dịch vụ chất lượng cao có khả năng cạnh tranh với các khách sạn, nhà hàng cùng quy mô trên địa bàn; đồng thời tham gia vào chuỗi cung cấp dịch vụ của các khách sạn, nhà hàng, trở thành một tác nhân quan trọng của chuỗi dịch vụ. Phấn đấu mở thêm ít nhất 02 dịch vụ mới cung cấp cho nhu cầu của xã hội.
- Triển khai mơ hình đầu tư theo hình thức “Hợp tác cơng tư” ở một số loại hình dịch vụ nhằm huy động nguồn lực để phát triển. Thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài giai đoạn 2020-2025 từ 4-7 tỷ đồng.
- Phấn đấu doanh thu tăng bình quân 15%/năm, thu nhập cho người lao động tăng bình quân từ 5-10%/năm.
4.2. Giải pháp để nâng cao công tác quản lý chất lượng dịch vụ của Nhà khách tỉnh Quảng Ninh khách tỉnh Quảng Ninh
4.2.1. Đổi mới, sắp xếp, tinh gọn lại cơ cấu, tổ chức bộ máy
Theo quy định tại Quyết định số 646/QĐ-VP.UBND ngày 15/11/2012 của Chánh Văn phòng UBND tỉnh về việc ban hành Quy chế tổ chức, hoạt động của Nhà khách tỉnh thì ngồi 3 Phịng chức năng và tổ Lễ tân thì các tổ chun mơn cịn lại Giám đốc NKT quyết định việc thành lập, sáp nhập và giải thể, quy định chức năng, nhiệm vụ của các tổ chuyên môn. Như vậy thẩm quyền sáp nhập và thành lập các tổ chuyên môn thuộc thẩm quyền của Giám đốc. Tôi đề xuất việc sắp xếp lại như sau:
4.2.1.1. Sáp nhập 03 tổ chuyên môn:
Tổ kỹ thuật nấu ăn; Tổ nhà ăn cơ sở 2; và Tổ phục vụ bàn và đổi tên thành “Tổ dịch vụ ăn uống”.
Thực tế hiện nay tại NKT, việc duy trì 02 Tổ nhà ăn ở mỗi cơ sở là không hợp lý. Theo cách phân công như hiện nay, tổ kỹ thuật nấu ăn và Tổ phục vụ bàn có nhiệm vụ chế biến món ăn và phục vụ khách ăn tại cơ sở 1. Tổ nhà ăn cơ sở 2 cũng có nhiệm vụ tương tự là chế biến món ăn và phục vụ khách ăn tại cơ sở 2, như vậy cả 2 tổ nhà ăn, tổ phục vụ bàn này đều có nhiệm
vụ: (1) Chế biến món ăn; (2) phục vụ bàn. Việc duy trì cùng lúc 02 tổ nhà ăn sẽ khó khăn trong cơng tác nhân sự vì mỗi khi cần huy động nhân lực từ tổ nhà ăn ở cơ sở 2 sang hỗ trợ cơ sở 1 sẽ phải thơng qua Phịng Hành chính- Tổng hợp, làm mất đi tính chủ động trong cơng việc. Ngồi ra cũng khơng thể quản lý chất lượng nguồn thực phẩm và nguồn hàng một cách thống nhất vì 02 tổ sẽ lấy hàng ở các địa chỉ khác nhau dẫn đến chất lượng cũng khác nhau. Tất cả những bất cập trên gây khó khăn cho cơng tác quản lý về giá cả và chất lượng hàng hóa.
Tổ phục vụ bàn với nhiệm vụ chính là tiếp nhận món ăn từ tổ kỹ thuật chế biến để phục vụ khách cho đến khi khách ra về được biên chế thành 1 tổ độc lập với 09 người, nhiều hội nghị, tiệc cưới quy mô lớn bị thiếu nhân lực trầm trọng phải thông qua phịng Hành chính - Tổng hợp để điều người từ 02 tổ nhà ăn và các đơn vị khác.
Với các luận cứ trên, đề xuất cần sáp nhập 03 tổ này làm một và đổi tên thành tổ “Dịch vụ ăn uống”. Khi đó tổng số nhân viên của 3 Tổ khi sáp nhập là 21 người. Tổ “dịch vụ ăn uống” khi đó sẽ có 01 tổ trưởng điều hành chung (làm thực đơn, thực chi cho khách cả 2 bên cơ sở); 02 tổ phó mỗi tổ phó phụ trách công việc cụ thể ở mỗi cơ sở.Việc sáp nhập này có những thuận lợi sau:
(1). Thống nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ, giảm đầu mối, theo đúng tinh thần của Nghị Quyết số 19-NQ/TU ngày 03/3/2015 của BCH Đảng bộ Tỉnh Quảng Ninh về đổi mới phương thức, nâng cao năng lực lãnh đạo và sức chiến đấu của Đảng; thực hiện tinh giản bộ máy, biên chế. 01 tổ trưởng làm thực đơn, thực chi cho khách cả 2 bên sẽ có sự thống nhất tránh được sự so sánh ăn đắt, rẻ giữa 2 cơ sở như trước đây. Khi này Tổ “Dịch vụ ăn uống” sẽ làm các nhiệm vụ: (i) Chế biến món ăn, phục vụ ăn cho khách ở 2 cơ sở gồm: Khách Hội nghị; tiệc cưới, khách theo đoàn, khách lẻ; (ii) mua thực phẩm, hàng hóa theo thực đơn của khách; (iii) Quản lý hoạt động nghiệp vụ bàn ở các cơ sở.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu và Cơng nghệ thông tin – ĐHTN http://lrc.tnu.edu.vn
(2). Hoạt động chuyên môn được thống nhất tập trung, dễ triển khai công việc do số lượng người lao động được tăng cường, dễ phân công công việc, đặc biệt là sẽ chủ động trong việc điều hành nhân lực để hoạt động ở 2 cơ sở.
(3). Thống nhất trong việc nhập thực phẩm, hàng hóa từ những nhà cung cấp, bảo đảm về giá cả, chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm.
Tuy nhiên việc sáp nhập này cũng sẽ gặp phải 1 số vấn đề khó khăn trước mắt như:
(1). Khối lượng công việc lớn, nếu điều hành không tốt, không khoa học sẽ không thể phục vụ tốt, sẽ lúng túng khi cùng một lúc có khách ở 2 cơ sở, khi có nhiều thực đơn và thực khách.
(2). Thói quen, mơi trường làm việc ở 02 cơ sở cũng là 1 trở ngại về tâm lý của người lao động, người quản lý.
(3). Nếu không phân công trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân, nhất là các tổ phó và nhóm trưởng dễ dẫn đến tình trạng “đùn đẩy trách nhiệm”, “vơ tổ chức” trong nhiệm vụ được giao.
4.2.1.2. Giải thể tổ Tổng hợp cơ sở 2, biên chế nhân viên theo chuyên môn vào các tổ ở cơ sở 1
Hiện nay tổ Tổng hợp cơ sở 2 có nhiệm vụ quản lý, sử dụng và phục vụ