5. Kết cấu của đề tài
2.2. Cơ cấu công ty TNHH NamLong
2.2.1. Cơ cấu tổ chức:
Biểu đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Nam Long gồm Ban Giám Đốc và Phó Giám Đốc phòng ban, bộ phận. Ban Giám Đốc gồm:
1. Hội đồng quản trị 2. Giám đốc điều hành
3. Phó giám đốc các khối Kinh Doanh, Sản Xuất, Tài Chính, Nhân Sự và Marketing
4. Các phòng ban, bộ phận báo cáo cho phó Giám Đốc cùng khối
2.2.2. Tình hình lao động
2.2.2.1. Số lượng nhân viên và cơ cấu
Thống kê số lao động của các phòng ban tại khu vực Huyện Long Thành như sau:
Bảng 2.1: Thống kê số lượng lao động đến 2014
STT Khối Số lao động Tỷ lệ %
1 Ban Giám đốc 3 0.39
2 Khối Kinh doanh 100 13,14
3 Khối Tài chính -Kế toán 30 3,94
Hội đồng quản trị
Ban kiển soát Giám đốc
Phó giám đốc sản
xuất Phó giám đốc tài chính kế toán Phó giám đốc kinh doanh Phòng nhân sự Phòng
kỹ thuật xưởng sản Các phân xuất Phòng R&D Phòng kinh doanh Phòng marketting
4 Khối Sản xuất 614 80,68
5 Khối Nhân sự 14 1,84
Tổng 761 100%
(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Tính đến cuối năm 2014 tổng số lao động của công ty tại Huyện Long Thành là 761 người, số công nhân viên trên được phân bổ tại 4 khối, nhiều nhất là Khối Sản Xuất với 614 cán bộ công nhân viên và ít nhất là Khối nhân sự với 14 cán bộ nhân viên. Trong giai đoạn sắp tới, thì nhu cầu về nhân lực cho công ty để hướng đến các mục tiêu chiến lược là rất lớn, đó là các mục tiêu như:
1. Sản xuất đáp ứng nhu cầu tiêu thụ trong khu vực và có lượng tồn kho phù hợp.
2. Tăng thị phần tại Việt Nam lên hơn 60% cho đến năm 2019
3. Trong năm 2019, Nam Long trở thành công ty lợi nhuận 800 triệu USD
Vì vậy vấn đề về củng cố và phát triển nguồn nhận lực cho công ty là
vấn đề cốt lõi của ban lãnh đạo công ty hiện nay.
2.2.2.2. Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi và giới tính -Thống kê về độ
tuổi lao động của nhân viên
Bảng 2.2: Thống kê về tuổi lao động đến 2014 của nhân viên Nam Long
STT Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%) 1 Dưới 30 268 35,21 2 Từ 30 đến 40 360 47,3 3 Từ 41 đến 50 127 16,69 4 Trên 50 6 0,79 Tổng số lao động 761 100%
Bảng 2.3. Thống kê về giới tính của lao động năm 2014 của nhân viên Nam Long
STT Độ tuổi Số lao động Tỷ lệ (%) 1 Dưới 30 268 35,21 2 Từ 30 đến 40 360 47,3 3 Từ 41 đến 50 127 16,69 4 Trên 50 6 0,79 Tổng số lao động 761 100%
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.3:Biểu đồ thống kê về giới tính lao động năm 2014 của nhân viên
Nam Long
Số liệu thống kê trong năm 2014 cho thấy sự chênh lệch giới tính của nam nữ nhiều nhất trong các khối ngành chính như Kinh Doanh: tỷ lệ số lượng nam là 69, số lượng nữ là 31, chênh lệch hơn 2 lần; và khối Sản Xuất với số lượng nhân viên nam là 432 so với sổ lượng nhân viên nữ là 182, chênh lệch gần 3 lần. Sự chênh lệch này cũng tồn tại trong thành phần Ban Giám Đốc với 2 nam và 1 nữ. Trong các khối ngành khác thì không có sự chênh lệch lớn như trong hai khối ngành trên.
2.2.2.3. Trình độ lao động
Khảo sát trình độ lao động tại công ty tới năm 2014 tác giả có các số liệu sau:
Bảng 2.4: Thông kê trình độ chuyên môn của lao động qua các năm 2014
Năm Tổng số lao động (Người) Trình độ trên Đại học Trình độ Đại học Trình độ Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỷ thuật 12/12 Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) Người Tỷ lệ (%) 2012 644 23 3.57 405 62.88 150 23.29 48 7.45 18 2.79 2013 660 22 3.48 418 63.3 153 23.18 49 7.42 18 2.79 2014 761 23 3.02 456 59.92 184 24.18 72 9.46 26 3.42
(Nguồn - Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thống kê về trình độ chuyên môn của người lao động năm
Qua khảo sát các năm 2012, 2013, 2014, công ty có lực lượng lao động trình độ cao với 23 Cán bộ có trình độ trên đại học chiếm 3.02% tổng số lao động của công ty. Số lượng cán bộ nhân viên có trình độ cao đẳng/ đại học cũng chiếm phần rất lớn nằm trong lực lượng nòng cốt của đội ngu kinh doanh, bán hàng, sản xuất, marketing của công ty. Ngoài ra, lượng công nhân kỹ thuật giúp duy trì hoạt động sản xuất, thiết bị máy cũng chiếm 9.46% do
các thiết bị dây chuyền tự động hóa và cần lực lượng có tay nghề đảm nhiệm trực tiếp. Lượng lao động phổ thông chỉ chiếm 3.42 % nằm trong các khâu chuyển phát hàng, tài xế và làm việc tại kho. Ngoài ra, công ty còn một phần lực lượng lao động thời vụ được thuê mướn từ các công ty dịch vụ cung ứng lao động.
Tỷ lệ thành phần lao động có tăng lên qua các năm do việc mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm. Tuy nhiên, tỷ lệ trình độ học vấn cũng không thay đổi qua các năm.
2.2.2.4. Thâm niên công tác:
Thống kê thâm niên công tác của lao động tại công ty tính đến năm 2014 ta có:
Bảng 2.5: Thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty trong năm 2014
Thâm niên Dưới 1
năm
1 – 5 năm 5 – 10 năm Trên 10 năm
Số lao động 98 375 135 150 (Nguồn – Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam Long)
Biểu đồ 2.5: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác của nhân viên tại công ty 2014
Qua thống kê, phân tích ta thấy được lượng lao động chính của công ty có thâm niên từ 1 đến 5 năm (49%). Lượng lao động gắn bó với công ty trên 10 năm cũng chiếm tỷ lệ cao (20%). Điều đó cho thấy công ty Nam Long cũng có những chính sách giữ chân nhân viên và tạo được sự gắn kết của một phần đông nhân viên công ty. Tuy nhiên, việc giữ chân những nhân viên trẻ, nòng cốt có thâm niên từ 1 đến 5 năm cho công ty cũng cần đặc biệt quan tâm vì lực lượng này là lực lượng thừa kế, mang sứ mạng xây dựng và phát triển công ty trong tương lai 5 đến 10 năm tới.
2.2.2.5. Tình hình biến đống nhân sự qua các năm 2012 đến 2014:
Biến động nguồn nhân lực tại công ty qua các năm vì các lý do như: nghỉ
hưu, nghỉ thai sản, đau ốm, chuyển công tác… được ghi nhận như bảng sau:
Bảng 2.6: Thống kê biến động nhân lực qua các năm 2012-2014.
Nội dung Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Số lao động rời khỏi công ty 37 49 82 Tổng số lao động 644 660 761
Tỷ lệ (%) 5,74 7,42 10,78
(Nguồn- Phòng Nhân sự công ty TNHH Nam long) Đơn vị tính: người
Qua số liệu thống kê chúng ta thấy lực lượng nhân sự tăng qua các năm từ 2012 đến 2014. Tuy nhiên tình hình biến động nhân lực cũng tăng từ 5.74% lên 10.78%. Sự biến động về nhân lực chiếm gần 10% tổng sổ nhân viên công ty trong năm 2014 là dấu hiện không tốt cho các hoạt động sản xuất kinh doanh đòi hỏi nhân sự được đào tạo nhiều và có kinh nghiệm trong môi trường kinh doanh của Nam Long. Ngoài ra, sự biển động này làm cho công ty khó thực hiện được các chiến lược dài hạn nhằm giữ vững thị phần và chinh phục thị trường hàng tiêu dùng rất tiềm năng của Việt Nam.
2.2.3. Hiện trạng doanh nghiệp và định hướng công ty đến năm 2020
Công ty TNHH Nam Long là một trong những công ty sản xuất kinh doanh hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam. Tính tổng thị phần về hàng tiêu dùng, chúng ta có thống kê như sau:
Bảng 2.7: Thống kê thị phần của công ty và một số công ty cùng ngành
nghề tại Việt Nam
Công ty Tổng thị phần
Công Ty TNHH Nam Long 39
Công Ty TNHH Pioneer Polymers 32
Công Ty TNHH Showa Gloves 5
Còn lại 24
(Nguồn- công ty TNHH Nam Long)
Qua thống kê trên, chúng ta thấy Nam Long là doanh nghiệp chiếm thị phần hàng tiêu dùng hàng đầu Việt Nam với hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành, ngoài ra, doanh nghiệp còn xuất khẩu sang các nước thuộc khối Đông Dương như Lào, Cambuchia, Myama. Doanh nghiệp chịu sự cạnh tranh trực tiếp của các đối thủ rất nổi tiếng như Công Ty TNHH Pioneer Polymers và một số công ty hàng tiêu dùng Việt Nam.
Doanh thu của doanh nghiệp qua các năm tăng nhanh và thị phần mở rộng với tỷ lệ tăng trưởng là 22,7% trong năm 2014. Từ năm 2012 đến 2013, doanh nghiệp đã đóng thuế trên 77 tỷ đồng, góp phần làm tăng ngân sách nhà nước.
Nguồn nhân lực cũng được Ban Giam Đốc công ty chú trọng đến việc phát triển, quản trị nguồn nhân lực công ty để đáp ứng các nhu cầu sản xuất, kinh doanh hiện tại và đáp ứng các chiến lược kinh doanh mờ rộng thị trường của công ty trong thời gian sắp tới.
2.3. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực tại công ty:
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực của Nam Long đến 2020
Công tác lập kế hoạch giúp Công ty định hướng được hoạt động của mình. Việc lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm nhiều nội dung, trong đó công tác hoạch định nguồn nhân lực là một trong những nội dung cũng được đề cập đến. Theo chủ trương, đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho Công ty có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế việc triển khai thực hiện của công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty chưa thật sự tốt, vẫn tồn tại một số điểm chưa phù hợp như việc quyết định nhân lực phải qua nhiều khâu, nhiều thủ tục, việc tuyển chọn cũng gặp nhiều khó khăn do sự chênh lệch giữa yêu cầu của công ty và năng lực nguồn nhân lực tại vị trí tương đương trên thị trường lao động và mức thù lao, phúc lợi chưa hấp dẫn, phù hợp.
Công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa hoàn toàn dự báo được nguồn nhân lực theo sự phát triển của công ty trong dài hạn mà vẫn còn mang tính hạn chế trong việc dự báo ngắn hạn. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyển cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều nay mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho
người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của nhân viên và nguyện vọng nhân viên. Công ty chưa gắn kết nguồn nhân lực với các yêu cầu hoạt động của công ty, sự liên kết giữa việc tuyển chọn, đào tạo với phân công bổ trí, sắp xếp lao động, trả lương, chia thưởng chưa thật sự hợp lý, đặc biệt là trong khối Kinh Doanh của công ty. Một sổ người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả sản xuất kinh doanh, nhưng chưa được hưởng chế độ phù họp, chưa bố trí đúng công việc thỏa đáng với năng lực và cống hiến của nhân viên.
Cho kế hoạch kinh doanh lâu dài, công ty hoạch định một số chiến lược cụ thể qua các mục tiêu chiến lược:
1. Tăng cường sản xuất cho các nhà máy và tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, lực lượng nhân sự cần đủ để tăng thêm 3 đến 5 dây chuyền sản xuất đến cuối năm 2017.
2. Đến năm 2019, công ty phải phát triển gấp đôi hệ thống kinh doanh, nhà phân phối và cần thêm 2/3 lượng nhân lực các cấp so với lực lượng hiện có.
3. Đến năm 2020, hoàn thiện các chương trình quản trị kinh doanh hiện đại qua các chương trình nâng cấp, hiện đại hóa hệ thống quản trị kinh doanh và đào tạo nguồn nhân lực đủ trình độ kiểm soát hệ thống.
Công tác hoạch định nhân lực tại công ty được thiết kế cất quy cũ theo quy trình của Công Ty TNHH Nam Long. Quy trình hoạch định nguồn nhân
lực được thể hiện theo sơ đồ sau: .
.
Biểu đồ 2.7: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực công ty
Quy trình Chịu trách nhiệm
Ban Tổng Giám Đốc Công
Ty
Ban tổng giám đốc hoạch định việc phát triển công ty và nhu cầu về nhân sự cho tổng công ty cho các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn
Giám đốc phòng ban
Tính toán xác định các chức năng, công việc dựa trên kế hoạch của ban giám đốc
Giám đốc phòng ban
Tính toán lượng nhân sự hiện có và cần thêm trong thời gian của kế hoạch
Giám đốc phòng ban – Phòng nhân sự - Ban giám đốc
Đưa ra các kế hoạch tuyển dụng nhân viên mới và thay đổi vị trí, luân chuyển nếu có nhân viên trong công ty phù hợp
Giám đốc phòng ban – Phòng nhân sự
Thực hiện các kế hoạch điều chuyển nhân sự, tuyển dụng và quản lý nguồn nhân lực mới phù hợp với kế hoạch của công ty đề ra.
(Nguồn – Công ty TNHH Nam Long)
Hoạch định chiến lược
Xác định nhu cầu công việc của
phòng ban
Cân đối tính toán nhân sự hiện có
và tuyển dụng thêm
Đưa ra kế hoạch tuyển dụng thay
đổi vị trí luân chuyển
Thực hiện tuyển dụng luân chuyển
và quản lý nhân lực
Quy trình tuyển dụng của công ty được văn bản hóa và thực hiện theo quy trình rõ ràng. Qua đó, công ty có thể phân tích và xác định mục tiêu tuyển dụng/ luân chuyển rõ ràng. Quy trình giúp hệ thống tuyển dụng minh bạch, thuận lợi trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Tuy nhiên, quy trình này cũng có những điểm tồn tại như việc phải điều chỉnh các kế hoạch thường xuyên của ban giám đốc trong các chiến thuật ngắn hạn làm cho quy trình hoạt động không linh hoạt do phải qua nhiều khâu thủ tục.
2.3.2. Phân tích công việc
Việc phân tích công việc được Nam long thực hiện dựa trên nhu cầu công việc phòng ban, các bảng mô tả từng công việc cụ thể. Tất cả các hồ sơ hệ thống phân tích công việc được hoạch định và thực hiện bởi ban giám đốc, phòng Nhân Sự và trưởng các phòng ban. Theo hệ thống phân tích công việc của Nam long, ta có sơ đồ sau:
Biểu đồ 2.8: Quy trình phân tích công việc trong công ty Nam Long
(Nguồn- công ty TNHH Nam Long) Trưởng các phòng ban xác định công việc phân tích dựa trên quy trình công việc chung và kinh nghiệm ngành nghề và lựa chọn các công đoạn nòng cốt của quá trình sản xuất, kinh doanh, quảng cáo...để phân tích. Sau đó, Trưởng phòng ban cùng bộ phận Nhân sự cần thu thập, kiểm tra và đánh giá thông tin về các vị trí phân tích dựa trên thực tế sản xuất kinh doanh và sự đáp ứng về kỹ thuật, nhân sự trên thị trường. Sau việc sàn lọc đánh giá, trưởng các phòng ban và phòng nhân sự tiến hành lập bảng hướng dẫn công việc cho từng khâu, vị trí trong cơ cấu tổ chức. Việc phân tích công việc hiện tại của Công Ty TNHH Nam Long được thực hiện và áp dụng trong nhũng năm đầu đi vào sản xuất kinh doanh. Việc phân tích công việc cũng được
thực hiện tốt hàng năm khi có các vị trí mới dựa trên nhu cầu công việc và kế hoạch của ban Tổng Giám Đốc. Tuy nhiên, thực trạng của công tác này cũng còn nhiều điếm tồn tại như: các bảng mô tả công việc đã lâu không được cập nhật lại, đánh giá lại làm cho việc thực thi công việc có phần chậm lạc hậu so với mức độ kinh doanh, sản xuất của công ty. Bản mô tả công việc không được chuyển giao cho nhân viên mới ngay những ngày đầu gia nhập công ty mà chủ yếu được chỉ dẫn bởi câp trên và các nhân viên công ty.
2.3.3. Công tác tuyển dụng tại công ty
Tại Công Ty TNHH Nam Long, tiêu chuẩn tuyển dụng tùy theo yêu cầu
