4.3.1. Các kết quả đạt được
Trong những năm qua, công tác quản trị nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên điện cơ hóa chất 15 đã được lãnh đạo Công ty quan tâm. Bước đầu công tác quản trị nhân lực của Công ty đã đi vào nề nếp, từng bước hoàn thiện theo hướng áp dụng mô hình quản trị nhân lực hiện đại.
- Công tác lập kế hoạch tuyển dụng và tuyển dụng:
Công ty đã lập được quy hoạch về cán bộ quản lý năm 2017-2020, tiến hành phân tích thực trạng nguồn lao động tại Công ty chủ yếu về mặt số lượng. Đây là căn cứ cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí sắp xếp nhân lực tại Công ty. Đồng thời, việc tuyển dụng của Công ty đã đáp ứng đủ nhu cầu về số lượng lao động tuyển dụng, tận dụng được các nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài, chất lượng lao động được tuyển dụng đáp ứng cơ bản yêu cầu chức danh công việc, bằng cấp chuyên môn theo quy định tiêu chuẩn của Công ty. Công tác tuyển dụng được tiến hành hàng năm để thay thế lực lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu và nghỉ việc.
Do đặc thù là đơn vị sản xuất Quốc phòng và kinh tế, truyền thống của Công ty từ ngày thành lập là ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ, CNV trong đơn vị. Tuy nhiên, đơn vị vẫn có kế hoạch định hướng ngành nghề còn thiếu để hướng cho con em chọn ngành nghề đào tạo. Trong trường hợp qua các đợt tuyển
dụng vẫn chưa tuyển dụng đủ đội ngũ thợ bậc cao có kinh nghiệm hoặc những ngành nghề còn thiếu thì đơn vị đã bớt chỉ tiêu tuyển dụng con em để tuyển dụng thêm bên ngoài theo tiêu chí yêu cầu của từng ngành nghề.
Sau tuyển dụng, đơn vị đã luôn quan tâm đến công tác bố trí, sử dụng lao động hợp lý cho từng vị trí công việc. Đối với những con em được ưu tiên tuyển dụng có trình độ thấp, không có bằng cấp cao hoặc chưa có kinh nghiệm, đơn vị đã bố trí cho lao động phổ thông tại các phân xưởng. Đối với đội ngũ nhân lực có trình độ, năng lực thì tùy sở trường và ngành nghề đào tạo đơn vị đã bố trí sắp xếp vào các vị trí gián tiếp hoặc các vị trí chủ chốt tại phân xưởng như: Tổ phó, tổ trưởng sản xuất, kỹ thuật xưởng, thống kê, kế hoạch,....
Tuy nhiên, để kiểm tra trình độ, chuyên môn nghiệp vụ của lao động mới tuyển dụng nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tuyển dụng. Theo quy định của đơn vị, tất cả lao động mới tuyển dụng sẽ được đưa xuống các phân xưởng cho lao động trực tiếp một thời gian tối thiểu là 06 tháng đến 12 tháng, qua thời gian rèn luyện, thử thách, tùy vào năng lực sẽ được ký hợp đồng dài hạn và sắp xếp vào các vị trí làm việc phù hợp.
- Đối với công tác tạo động lực cho người lao động, Công ty đã thực sự quan tâm đến vấn đề này. Công ty đã tiến hành khá nhiều biện pháp để tăng thu nhập ổn định cho người lao động. Mức lương và các chế độ Công ty chi trả cho người lao động đã cơ bản tạo được động lực cho người lao động yên tâm công tác, cống hiến và ngày càng gắn bó với đơn vị.
- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực đã có những bước tiến mới. Đơn vị đã lập các chương trình, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp, thường xuyên lên kế hoạch các loại hình đào tạo và đào tạo lại tại cho từng mảng, từng bộ phận, phân xưởng, từng đối tượng tham gia phù hợp, hiệu quả. Chất lượng đào tạo, bồi dưỡng ngày càng được nâng lên rõ rệt. Nhờ đó mà chất lượng nguồn lao động tại đơn vị ngày càng có nhiều sự chuyển biến tích cực, cơ bản đáp ứng được yêu cầu cho sản xuất kinh doanh của đơn vị.
- Chế độ tiền lương, tiền thưởng đã được thực hiện cơ bản theo đúng quy chế đã được ban hành. Đơn giá tiền lương được xác định trên cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật và đơn giá tiền lương từng chặng công việc cụ thể.Việc phân phối tiền lương, tiền thưởng được thực hiện công khai, minh bạch.
Bảng 4.17. Một số chỉ tiêu phản ảnh kết quả và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực Chỉ tiêu Giá trị (Triệu đồng) So sánh (%) 2012 2014 2016 2014/ 2012 2016/ 2014 Bình quân Tổng doanh thu 590.622 604.455 691.849 107,7 106,3 107,0 Lợi nhuận trước thuế 33.543 44.337 49.368 132,1 113,4 121,6 Lợi nhuận sau thuế 26.835 35.670 39.495 132,9 110,7 121,8 Doanh thu bình quân/
lao động 598 631 728 105,5 115,3 110,1
Lợi nhuận sau thuế/ lao
động 27,1 37,2 41,5 137,2 111,5 124,3
Nguồn: Phòng Tài chính. Qua bảng 4.17 cho thấy năng suất lao động tính trên doanh thu qua các năm 2012 đến 2016 đều tăng khá mạnh cụ thể là năm 2012 là 598 triệu/ lao động, đến năm 2016 tăng là 728 triệu / lao động. Đối với năng suất lao động trên lợi nhuận do vậy cũng tăng tương ứng với mức tăng từ 27,1 triệu lên 41,5 triệu, điều này cho thấy Công ty luôn duy trì được đà tăng trưởng khá, phản ánh về trình độ quản lý người lao động được cải thiện rõ rệt. Bên cạnh đó cùng với sự sát sao điều hành từ Ban Giám Đốc đã phần nào thể hiện khắc phục được các điểm yếu tồn tại trong các phân xưởng sản xuất trực tiếp và đội ngũ gián tiếp trên các phòng ban Công ty.
4.3.2. Những hạn chế
* Lập kế hoạch:
Công tác hoạch định kế hoạch nhân sự tuy đã được quan tâm nhưng chưa thực sự hiệu quả. Công tác tuyển dụng cơ bản mang tính định kỳ. Mỗi năm, Phòng nhân sự rà soát các đối tượng chuẩn bị nghỉ chế độ và lập kế hoạch tuyển dụng với số lượng tương đương để thay thế. Chưa chủ động được trong công tác hoạch định nhân sự theo lượng cầu hàng năm của đơn vị.
Chất lượng lao động nhìn chung đã đáp ứng yêu cầu của công việc tuy nhiên năng suất lao động chưa thực sự hiệu quả, đặc biệt là bộ phận sản xuất trực tiếp mảng sản xuất cơ khí. Tình trạng lao động tuy có bằng cấp nhưng do không được đào tạo đúng ngành nghề phù hợp với đặc thù của đơn vị.
Tuy Công ty đã có định hướng tuyển dụng các ngành nghề còn yếu, còn thiếu nhưng số lượng con em cán bộ CNV theo học các ngành kỹ thuật còn hạn chế mà chủ yếu là học các ngành kinh tế, quản trị, thương mại... vẫn chiếm tỷ lệ rất lớn. Để giải quyết công ăn việc làm cho con em, hàng năm Nhà máy vẫn phải ưu tiên tuyển dụng con em với số lượng lớn. Nhân lực tuyển ngoài hoặc được chuyển từ các Học viện về với số lượng hạn chế dẫn đến chất lượng lao động chưa thực sự đạt được như mong muốn.
* Tuyển dụng lao động:
- Cơ cấu lao động của Công ty chưa thực sự hợp lý do tỷ lệ lao động gián tiếp vẫn chiếm tỷ trọng cao. Tuy đã được sắp xếp, tinh giảm qua các năm nhưng so với biểu tổ chức biên chế vẫn còn một số Phòng, ban, bộ phận đang thừa lao động gián tiếp.
- Công tác tuyển dụng tuy đã đặt ra quy chế, quy trình tuyển dụng nhưng trên thực tế các đợt tuyển dụng đều ưu tiên các chỉ tiêu là con em cán bộ CNV trong đơn vị hoặc người thân, bạn bè giới thiệu... nên việc chọn lọc nhân sự có bằng cấp chính quy, bằng kỹ thuật, các trường hợp có năng lực, kinh nghiệm bị hạn chế vì vậy đã ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng nhân sự mỗi đợt tuyển dụng. Hơn nữa, việc công khai niêm yết nhu cầu tuyển dụng hàng năm của đơn vị chưa được thực hiện rộng rãi mà chỉ được thông báo trong phạm toàn đơn vị. Từ đó cũng là yếu tố hạn chế đến công tác tuyển dụng. Sau khi tuyển dụng, việc sắp xếp nhân sự chủ yếu dựa theo bằng cấp và các thông tin kê khai tại hồ sơ xin việc để bố trí vào các vị trí đang thiếu. Do việc sắp xếp dựa trên chủ quan, không có sự kiểm tra, rà soát để đánh giá lựa chọn nên nhiều trường hợp đơn vị đã phải thay đổi, thuyên chuyển nhiều vị trí công tác để phù hợp với yêu cầu công việc và sở trường, sở đoản của người được tuyển dụng. Cũng có một số trường hợp đã xin nghỉ việc, chấm dứt hợp đồng do công việc được bố trí không phù hợp với ngành nghề đào tạo hoặc sức khỏe không đáp ứng được....
* Sử dụng lao động:
- Đội ngũ lao động trong Công ty còn một số bộ phận, đơn vị có sự khác nhau về thái độ, ý thức làm việc, thiếu trình độ kỹ thuật và kiến thức nghề nghiệp. Cán bộ quản lý ở một số bộ phận, phòng ban, phân xưởng chưa hội tụ đủ các tiêu chí, tiêu chuẩn trong công tác quản lý dẫn đến chưa tham mưu, đề xuất được các đề án, phương án tổ chức sản xuất đạt hiệu quả cao. Nhiều bộ phận, phân xưởng vẫn thụ động, chưa chủ động tìm kiếm việc làm, ỷ lại chờ đợi lãnh
đạo tìm việc làm về. Khi có việc làm đôi khi lại chọn việc, chọn sản phẩm sản xuất có đơn giá cao...; Đội ngũ thợ kỹ thuật nòng cốt còn yếu, còn thiếu do không có trình độ, hoặc có trình độ nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế.
- Công tác phân tích công việc chưa được đơn vị quan tâm đúng mức, chủ yếu được áp dụng theo lối mòn thực hiện từ những năm trước do vậy việc xác định từng vị trí cho từng con người cụ thể chưa được xác định rõ ràng, nhân sự thường xuyên có sự xáo trộn dẫn đến khó khăn trong công tác tuyển dụng, bố trí, đánh giá, đào tạo và phát triển lao động.
- Đối với việc phân phối tiền lương, tiền thưởng tuy đã thực hiện theo đúng quy chế ban hành, tuy nhiên vẫn có khoảng cách và chênh lệch khá lớn giữa đơn giá tiền lương của các bộ phận, phân xưởng sản xuất hàng quốc phòng và thuốc nổ công nghiệp với các phân xưởng sản xuất hàng cơ khí và kinh tế khác, dẫn đến công nhân trực tiếp sản xuất có hiện tượng chọn việc làm có đơn giá cao, ít độc hại, nặng nhọc...
4.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 4.4.1. Yếu tố bên ngoài: 4.4.1. Yếu tố bên ngoài:
* Cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp khác
Đây là yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của Công ty. Bao gồm: Các đơn vị, tổ chức có cùng lĩnh vực sản xuất kinh doanh, các đối tác làm ăn, các nhà cung cấp, tiêu thụ sản phẩm,… Những đơn vị này có ảnh hưởng một cách gián tiếp đến vấn đề tổ chức quản lý nguồn nhân lực của Công ty như cạnh tranh trong việc thu hút các nhân tài.
Các đơn vị, tổ chức doanh nghiệp ở nước ta hiện nay hầu hết đã nhận thức được vai trò quan trọng của nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế đã đề ra rất nhiều chiến lược thu hút lao động, đặc biệt là lao động giỏi. Như thực trạng tại Công ty TNHH Một thành viên điện cơ hóa chất 15 hiện nay, việc tuyển dụng lao động vẫn chưa đạt 100% kế hoạch do chưa tìm kiếm được nhân lực phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra, những lao động đáp ứng yêu cầu đã bị các đơn vị cạnh tranh thu hút.
* Các chính sách của Nhà nước
Tất cả những chính sách và các quy định về quản trị nhân lực của Chính Phủ, Luật pháp của Nhà nước có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực của
Công ty, đặc biệt là Luật Lao động. Các bộ luật này đỏi hỏi Công ty phải quan tâm đến các lợi ích chính đáng của người lao động, trong đó có nhu cầu phát triển nghề nghiệp chuyên môn, nhu cầu thăng tiến… Các bộ luật này cũng ràng buộc những điều khoản sử dụng lao động của Công ty, đòi hỏi Công ty phải thực hiện đúng các quy định về chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Các tiêu chuẩn từng loại nhân lực ngoài việc phải đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ công việc còn phải nhất quán với đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, với các tiêu chuẩn về học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm… do Nhà nước quy định.
4.4.2. Nhân tố bên trong của Công ty :
* Năng lực tài chính của Công ty:
Đây là yếu tố quan trọng, nó quyết định đến tính chất, ngành nghề sản xuất kinh doanh, quy mô sản xuất kinh doanh cũng như khả năng phát triển của Công ty. Vì vậy, nó tác động đến vấn đề lao động như: số lượng lao động, cơ cấu lao động và thu nhập của người lao động.
Công ty có điều kiện kinh tế, tài chính tương đối thuận lợi. Là một doanh nghiệp Nhà nước, 100% vốn Nhà nước, được Nhà nước quản lý và chỉ đạo sát sao nên sản lượng hàng hóa được giao cho sản xuất hàng năm tương đối ổn định nên Công ty không ngừng phát triển, số lượng lao động được duy trì, lao động được đào tạo nâng cao năng lực, việc làm và thu nhập đều được nâng lên qua mỗi năm.
* Ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty:
Ngành nghề sản xuất kinh doanh là một yếu tố tác động trực tiếp đến vấn đề lao động và việc làm. Là một đơn vị được giao sản xuất các sản phẩm phục vụ Quốc phòng và các mặt hàng kinh tế truyền thống. Chỉ tiêu sản xuất Quốc phòng hàng năm được giao với số lượng tương đối ổn định. Tuy nhiên, để tăng thu nhập cho người lao động, Công ty vẫn tiếp tục phải tìm kiếm các hợp đồng hàng kinh tế với số lượng lớn nhằm duy trì đội ngũ nhân lực và tăng thu nhập cho người lao động đảm bảo thu nhập năm sau cao hơn năm trước, và phải cao hơn thu nhập bình quân tại các đơn vị trên địa bàn. Để thực hiện được tiêu chí đó, Công ty đã không ngừng thay đổi chủng loại, mẫu mã, chất lượng các mặt hàng kinh tế để đủ sức cạnh tranh trên thị trường.
dẫn đến một bộ phận Cán bộ công nhân viên trong Công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị của lãnh đạo mà không có sự tự đánh giá của bản thân, làm việc thụ động, trông chờ vào kế hoạch chỉ tiêu hàng Quốc phòng. Không chủ động, sáng tạo trong quy trình sản xuất các mặt hàng kinh tế mà chỉ dập khuôn, thiếu ý tưởng đề xuất cho Lãnh đạo Công ty dẫn đến một số chất lượng sản phẩm hàng kinh tế còn thấp, sức cạnh tranh trên thị trường chưa cao.
* Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty:
Cơ sở vật chất kỹ thuật là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất lao động, điều kiện làm việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã quan tâm đến việc đầu tư các dây chuyền trang thiết bị, máy móc, phương tiện hiện đại nhằm giảm thiểu độc hại, tăng năng suất lao động và đáp ứng công nghệ tiên tiến trong thời kỳ mới. Tuy nhiên, để đồng bộ với thiết bị hiện đại đòi hỏi trình độ, tay nghề của người lao động phải có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với yêu cầu công nghệ hiện đại. Từ đó, công tác huấn luyện, đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty cũng cần phải được xem xét, quan tâm một cách toàn diện hơn.
4.5. GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 4.5.1. Nhóm giải pháp thu hút nhân lực 4.5.1. Nhóm giải pháp thu hút nhân lực
Nhóm giải pháp này sẽ giải quyết các nhược điểm và hạn chế của Công ty như: Thứ nhất, công tác tuyển dụng chưa thực sự hiệu quả (chưa đúng ngành nghề phù hợp thực sự với yêu cầu công việc, nhằm tuyển chọn và dần thay thế