7. Cấu trúc luận văn
1.4. QUẢN LÝ ĐỔI MỚI PPD HỞ TRƢỜNG THPT
1.4.1. Tiếp cận quản lý sự thay đổi
1.4.1.1. Thay đổi và sự thay đổi
Theo Từ điển Tiếng Việt: “Thay đổi là thay cái này bằng cái khác hay là sự đổi khác, trở nên khác trƣớc”.
Theo tài liệu Bồi dƣỡng cán bộ quản lý trƣờng trung học phổ thông – Trƣờng cán bộ quản lý Thành phố Hồ Chí Minh: Thay đổi (Change) là quá trình vận động do ảnh hƣởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tƣợng; của các yếu tố bên trong và bên ngoài, là thuộc tính chung của bất kỳ sự vật hiện tƣợng nào.
Theo quan điểm Triết học, có thể hiểu sự thay đổi là “quá trình vận động phát triển của sự vật, hiện tƣợng do ảnh hƣởng, tác động qua lại của các yếu tố bên trong và bên ngoài”, với các đặc trƣng sau:
23
- Thay đổi là thuộc tính chung của bất kì sự vật, hiện tƣợng nào.
- Xét về bản chất, thay đổi bao hàm cả sự biến đổi về lƣợng, về chất và
cơ cấu của các sự vật hiện tƣợng, v.v...
- Sự thay đổi là dòng chảy liên tục theo thời gian và phức tạp. - Sự thay đổi tồn tại một cách khách quan và khó quản lý.
- Căn cứ vào nội dung thay đổi, có thể kể đến một số loại thay đổi nhƣ:
+ Thay đổi về xã hội, ví dụ nhƣ: thể chế chính tri, đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách, v.v...
+ Thay đổi về kinh tế, ví dụ nhƣ: kinh tế nông nghiệp chuyển dịch sang kinh tế công nghiệp và dịch vụ, đổi mới phƣơng tiện, công cụ, công nghệ,...
+ Thay đổi về khoa học - công nghệ, ví dụ nhƣ: vi tính, công nghệ, thông tin,...
+ Thay đối về giáo dục, ví dụ nhƣ: chƣơng trình, SGK, phƣơng pháp, phƣơng tiện dạy học,...
Căn cứ vào mức độ thay đổi, có các loại thay đổi: thay đổi nhiều, thay đổi ít, thay đổi từ từ, thay đổi cấp thời.
Mọi sự vật hiện tƣợng trong cuộc sống đều không ngừng vận động và thay đổi là tất yếu. Nhà trƣờng cũng không nằm ngoài quy luật ấy, muốn hay không trƣờng học vẫn cứ thay đổi. Vì vậy, nếu biết quản lý sự thay đổi thì việc đón nhận sự thay đổi sẽ chủ động hơn, tích cực hơn, từ đó giúp chúng ta có thể kiểm soát một cách hiệu quả nhất những thay đổi và tìm kiếm những nguồn lợi từ bối cảnh do những thay đổi tạo nên hiệu quả hơn.
1.4.1.2. Lý thuyết quản lý sự thay đổi
Tƣ tƣởng cơ bản của quản lý sự thay đổi
Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”[28].
24
các sự kiện có thể xảy ra từ khi quá trình thay đổi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Vào năm 1951, Kurt Lewin phát triển một mô hình để phân tích và quản trị các vấn đề tổ chức mà ông ta đặt tên là Force Field Analysis (Lewin, 1951). Mô hình này khá đơn giản để hiểu và dễ hình dung. Sự minh họa của mô hình này (Figure 1) xác định cả hai loại lực thúc đẩy (thúc lực) và cản trở (trở lực) trong nội bộ một tổ chức. Những thúc lực này, chẳng hạn nhƣ lực môi trƣờng, thôi thúc một sự thay đổi trong nội bộ tổ chức trong khi các trở lực, nhƣ các yếu tố tổ chức (ví dụ tài nguyên giới hạn hay tinh thần kém cỏi), hành xử nhƣ những trở ngại cho các thay đổi. Để hiểu vấn đề trong tổ chức, thúc lực và trở lực cần đƣợc xác định trƣớc tiên thì định dạng chúng. Sau đó, có thể hoạch định các mục tiêu và chiến lƣợc để tiến tới một sự quân bình của tổ chức hƣớng theo một định hƣớng mong muốn.
Theo Lewin [28], ta có thể thực hiện việc thay đổi bằng hai biện pháp. - Biện pháp thứ nhất là tăng cƣờng động cơ thay đổi (ví dụ: tăng các ƣu đãi, sử dụng quyền lực để ép buộc thay đổi).
- Biện pháp thứ hai là giảm các nguồn lực cản trở gây ra sự phản đối thay đổi (ví dụ: giảm sự lo sợ thất bại hoặc thiệt hại về mặt kinh tế, hợp tác hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh). Nếu các trở lực yếu có thể chỉ cần tăng các nguồn động lực là đủ. Tuy nhiên, khi trở lực mạnh thì phải áp dụng cả hai phƣơng pháp. Nếu không giảm đƣợc trở lực thì việc tăng động lực sẽ tạo ra xung đột căng thẳng về chủ trƣơng thay đổi và sự phản đối liên tục sẽ làm cho giai đoạn đóng băng trở lại khó mà hoàn thành. Những phản ứng tƣơng tự cũng có thể xảy ra khi tiến hành thay đổi tổ chức.
Trên cơ sở kế thừa những quan điểm của các tác giả đi trƣớc, chúng tôi xác định: Quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó. Quản lý sự thay đổi lấy tƣ duy “cân bằng động” làm điểm tựa và tính lộ trình là một đặc điểm quan trọng của quản lý sự thay đổi.
25
Cũng theo Lewin [28], trong quản lý sự thay đổi có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát “sự thay đổi”; đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn giữa trạng thái hiện tại và đích đến với các chiến lƣợc cần có (sơ đồ)
Sơ đồ 1.2: Nguyên tắc của quản lý sự thay đổi
Quản lý thay đổi rất coi trọng nguyên tắc phù hợp, thích ứng và kế thừa phát triển. Trong quá trình quản lý sự thay đổi, chủ thể quản lý cần phải hiểu rõ nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này (không có thay đổi chung chung mà phải cụ thể “thay đổi cái gì”).
Trong quá trình quản lý sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm và cách làm chúng. Kỹ năng cơ bản đòi hỏi ở đây là chủ thể quản lý tìm cách để có đƣợc sự ảnh hƣởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích tính tự giác, tự nguyện của “đội ngũ” để phát huy “tính đồng đội”.
1.4.1.3. Các giai đoạn của quản lý sự thay đổi
Theo Lewin, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể đƣợc xem là trạng thái cân bằng của tổ chức. Trong mô hình 3 bƣớc của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống. Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng
Trạng thái mong muốn Khoảng cách tồn tại Trạng thái hiện hành Lộ trình “Quản lý sự thay đổi”
26
chỉ tầm quan trọng của việc chuẩn bị cho sự thay đổi. Giai đoạn tái đông cứng phản ánh việc theo đuổi sự thay đổi và biến sự thay đổi này trở nên bền lâu. Quá trình thay đổi trong tổ chức đƣợc diễn ra theo 3 giai đoạn:
- Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng - Chuyển sang trạng thái mới
- Tái đóng băng sau khi đã thay đổi
Sơ đồ 1.3. Quá trình thay đổi trong tổ chức của Lewin.
Giai đoạn 1: Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng “rã băng” là quá trình ngƣời ngƣời giáo viên nhận thấy nhu cầu thay đổi tổ chức. Điều chủ yếu trong giai đoạn này là làm cho mọi ngƣời hiểu đƣợc tầm quan trọng của sự thay đổi và ảnh hƣởng của sự thay đổi này đến công việc hiện tại.
Giai đoạn 2: Thay đổi hiện trạng
Trong giai đoạn này, Hiệu trƣởng cần tiến hàng cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho giáo viên. Mặt khác, Hiệu trƣởng cần phải giúp các thành viên trong nhà trƣờng học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới. Đồng thời, cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.
Giai đoạn 3: Giai đoạn tái đóng băng sau khi đã thay đổi.
Đây là giai đoạn nhằm ổn định hóa sự thay đổi bằng việc tạo nên sự cân bằng giữa các áp lực thúc đẩy sự thay đổi và các áp lực cản trở sự thay đổi. Giai đoạn này rất cần thiết bởi vì nếu không có giai đoạn này thì nhà trƣờng có nguy cơ trở về trạng thái cũ trong khi trạng thái mới sẽ dần bị lãng quên. Trong giai đoạn này, Hiệu trƣởng cần giúp tất cả giáo viên hòa nhập với
Phá vỡ sự đông cứng của hiện trạng Thay đổi hiện trạng Tái đóng băng sau khi đã thay đổi
27
những hành vi và thái độ mới đƣợc thay đổi và bình thƣờng hóa những hành vi thái độ đó. Đồng thời, Hiệu trƣởng cũng nên tăng cƣờng và củng cố sự thay đổi thông qua việc kèm cặp, tƣ vấn giúp cho việc ổn định hóa sự thay đổi.
1.4.2. Nội dung quản lý đổi mới PPDH ở trƣờng THPT theo tiếp cận quản lý sự thay đổi. quản lý sự thay đổi.
Để công tác quản lý đổi mới PPDH ở trƣờng THPT theo tiếp cận quản lý sự thay đổi đạt đƣợc hiệu quả, trƣớc tiên nhà quản lý cần xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn triển khai thực hiện đổi mới PPDH ở trƣờng THPT.
Trong giai đoạn đầu của sự thay đổi thƣờng phải xác định mục tiêu là
“phá vỡ sức ỳ” của GV về đổi mới PPDH. Tiếp theo là làm cho mọi GV, nhân viên hiểu nội dung và mục đích của đổi mới PPDH; sau đó là thống nhất cách làm. Mục tiêu cuối cùng là duy trì đƣợc những mặt tích cực đã đạt đƣợc của việc đối mới PPDH ở trƣờng THPT theo tiếp cận quản lý sự thay đổi và làm cho việc dạy và học tích cực diễn ra thƣờng xuyên.
1.4.2.1. Quản lý khâu “rã băng”
- Rã băng” (unfreeze) trạng thái hiện tại
Đây là giai đoạn đầu tiên. Nó bao gồm việc tạo ra một mức độ bất mãn đối với trạng thái hiện tại, tạo điều kiện cho việc thay đổi sẽ đƣợc triển khai thực hiện trong nhà trƣờng. Trƣớc khi hành vi mới có thể đƣợc áp dụng thành công trong nhà trƣờng thì hành vi cũ phải đƣợc bỏ đi. Thời gian chuyển tiếp là sự thay đổi đang diễn ra, đó là một “chuyến đi” chứ không phải là một “bƣớc”. Các giai đoạn chuyển đổi cần có thời gian vì phần lớn ngƣời ta không thích thay đổi.
- Quản lý khâu “rã băng”:
Ở giai đoạn quản lý khâu “rã băng” này ngƣời Hiệu trƣởng cần phải nhận diện thói quen khó thay đổi hay sức ỳ mà giáo viên, nhân viên mình đang có, đồng thời biết phân tích tâm lý hay nắm bắt nguyện vọng cũng nhƣ những khó khăn của GV trong đơn vị khi thực hiện sự thay đổi để hóa giải
28
chúng khi tiến hành sự thay đổi: sức ỳ và thói quen không phải dễ dàng khắc phục, cần có biện pháp và thời gian.
Vậy ở giai đoạn này, ngƣời Hiệu trƣởng cần làm cho mọi GV hiểu đúng mục đích, nội dung của việc đổi mới PPDH. Trƣớc hết ngƣời Hiệu trƣởng phải nhận diện đƣợc đổi mới PPDH ở trƣờng THPT là một trong những yêu cầu của sự phát triển giáo dục, dƣới sự chỉ đạo của ngành và do chính sự mong muốn nâng cao chất lƣợng giáo dục của trƣờng đặt ra.
Mục đích của đổi mới PPDH ở trƣờng THPT là để đào tạo ngƣời học có tính sáng tạo, năng động, tính tự lực và trách nhiệm, có năng lực hành động, giải quyết vấn đề, năng lực cộng tác làm việc, có khả năng học tập suốt đời góp phần nâng cao chất lƣợng giáo dục đáp ứng yêu cầu xã hội.
Trên cơ sở những nhận thức đúng đắn của bản thân về các PPDH tích cực và yêu cầu đổi mới PPDH trong trƣờng học, ngƣời Hiệu trƣởng phải có trách nhiệm chia sẻ sự hiểu biết này đến toàn thể GV, nhân viên, HS và cha mẹ HS. Bên cạnh đó, ngƣời Hiệu trƣởng cũng cần phải xác định điểm “tối” hay cụ thể hơn là “những cái phải thay đổi”, chỉ cho đƣợc những hạn chế, những khó khăn mà trƣờng mình đang phải đổi mặt khi thực hiện sự thay đổi này. Trong kế hoạch quản lý hoạt động đổi mới PPDH ở trƣờng THPT theo tiếp cận quản lý sự thay đổi, ngƣời Hiệu trƣởng cần lƣu ý “sức ỳ” của nhận thức hay thói quen ngại thay đổi của một số GV, NV và HS. Bên cạnh đó phải phân tích đƣợc thấu đáo tâm lý của GV, HS hay nắm bắt đƣợc các trạng thái tâm lý của họ khi thực hiện đổi mới PPDH để tìm ra những biện pháp thích hợp.
Để thực hiện tốt bƣớc này các nhà trƣờng cần khuyến khích các ý tƣởng đổi mới bằng việc tuyên truyền các thông tin về bối cảnh và học tập kinh nghiệm ở các trƣờng tiên tiến hoặc những điển hình, tổ chức các buổi toạ đàm thƣờng xuyên hơn để thảo luận về các vấn đề liên quan đến đổi mới PPDH.
29
- Cản trở về cán bộ/nhân lực có khả năng thực hiện đƣợc sự thay đổi. - Thiếu các hệ thống thông tin và nguồn nhân lực cho sự thay đổi. - Thiếu kinh nghiệm/chuyên môn quản lý “cái mới”.
Cuối cùng và rất quan trọng đó là vấn đề thời gian và chi phí cho thực hiện thay đổi: mọi sự thay đổi nghiêm túc luôn luôn là tốn kém. Cần tạo bầu không khí thân thiện cho sự thay đổi diễn ra; tạo niềm tin cho đội ngũ rằng nếu đồng lòng, cùng quyết tâm sẽ thực hiện sự thay đổi cần thiết.
1.4.2.2. Quản lý khâu “thay đổi”
- Chuyển động đến trạng thái mới (Giai đoạn thay đổi)
Giai đoạn thứ hai đòi hỏi phải tổ chức và huy động các nguồn lực cần thiết để mang lại sự thay đổi. Hiệu trƣởng nhà trƣờng quản lý sự thay đổi phải là một ngƣời tạo điều kiện để can thiệp, hƣớng dẫn và kích thích hoạt động của ngƣời khác, đảm bảo rằng sự thay đổi là tốt nhất cho nhà trƣờng và tất cả mọi ngƣời trong đó.
Quản lý khâu “thay đổi”
Quản lý sự thay đổi là một quá trình và nhà quản lý nên thực hiện thay đổi theo các bƣớc: chuẩn bị cho sự thay đổi; lập kế hoạch thay đổi; Tiến hành sự thay đổi và đánh giá thay đổi, duy trì những kết quả đạt đƣợc của sự thay đổi. Thay đổi nói chung và đổi mới PPĐH nói riêng là vấn đề hết sức nhạy cảm, khó khăn, vì vậy trong mỗi bƣớc thực hiện quản lý sự thay đổi, đòi hỏi nhà QLGD phải hết sức linh hoạt, mềm dẻo và sáng tạo. Trong giai đoạn này, ngƣời Hiệu trƣởng cần cung cấp thông tin mới, hành vi mới, cách nghĩ và cách nhìn nhận mới cho GV, NV trong nhà trƣờng. Mặt khác, ngƣời Hiệu trƣởng cần phải giúp các thành viên trong tổ chức học hỏi những kỹ năng, quan niệm mới. Đồng thời, ngƣời Hiệu trƣởng cũng cần phải có cơ chế tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi.
Vì vậy, để tiến hành sự thay đổi trong nhà trƣờng về thực hiện đổi mới PPDH, Hiệu trƣởng nhà trƣờng cần tập trung vào các công việc:
30
+ Trao đổi về chƣơng trình đổi mới PPDH với các GV để GV có thể nắm đƣợc nội dung, phƣơng hƣớng cho sự thay đổi.
+ Phân công đội ngũ GV giảng dạy khoa học, hợp lý.
+ Phân công rõ trách nhiệm, ủy nhiệm quyền hạn cho cá nhân cụ thể để dễ dàng trong việc quản lý thực hiện đổi mới PPDH.
+ Tạo sự cam kết trách nhiệm với GV gắn với nhiệm vụ đƣợc giao để họ có ý thức hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình.
+ Tạo điều kiện cho sự thay đổi. Trong quá trình thực hiện đổi mới PPDH, ngƣời Hiệu trƣởng phải chú trọng tạo điều kiện tốt nhất cho GV cả về thời gian lẫn vật chất (nguồn lực CSVC) để GV yên tâm thực hiện đổi mới PPDH.
- Hạn chế các phản kháng có thể xảy ra trong quá trình thực hiện đổi mới PPDH (không đƣợc tất cả mọi ngƣời ủng hộ việc đổi mới PPDH, tƣ tƣởng không muốn thay đổi, thỏa mãn với những cái hiện có của đại bộ phận