PHẦN 2 : NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
1.5. Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.5.2. Kinh nghiệm về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
vực bưu chính ở Việt Nam
Kinh nghiệm của Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế (VPS)
Công ty VPS là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty BCVN. Mô hình tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm 5
đơn vị (Văn phòng Công ty; 03 trung tâm bưu chính khu vực, Xí nghiệp sửa chữa ô
tô Bưu điện). Trong những năm qua, đội ngũ LĐ của Công ty đã dần dần được hoàn thiện đểđáp ứng yêu cầu sản xuất với chức năng nhiệm vụ là “Hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh”. Trong những năm qua, nhìn chung hoạt động SXKD của Công ty VPS khá tốt. Theo số liệu thống kê ở dưới đây cho thấy các chỉ tiêu Doanh thu sản phẩm và doanh thu cước Công ty được hưởng tăng đều qua các năm từ (6%- 8%), sốLĐ của Công ty có xu hướng giảm qua các năm do thực hiện chủtrương đổi mới tổ chức sản xuất của toàn ngành BC để tạo điều kiện cho các dịch vụ có khảnăng
cạnh tranh cao tách riêng ra hoạt động độc lập, tiến tới tập trung chuyên môn hóa nhiệm vụ khai thác, vận chuyển tại Công ty.
Lực lượng LĐ của Công ty tương đối đông, đây cũng là một tình trạng chung của Tổng Công ty BCVN hiện nay. Trình độđại học và trên đại học của LĐ quản lý chiếm 78% trong tổng sốLĐ quản lý của Công ty do những năm gần đây đã có sự thay đổi về nhận thức, quan điểm sử dụng NNL tại Công ty. Năm 2002, Công ty đã
xây dựng bảng đánh giá hệ số mức độ hoàn thành công việc cá nhân để phục vụ cho việc phân phối tiền lương, thu nhập đảm bảo khuyến khích và giữ được những cán bộ có năng lực và cho thấy các kỹ năng làm việc của người LĐ được hoàn thiện, Công ty thực hiện phân loại đội ngũ lao động BC thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ LĐ quản lý kế cận trong tương lai. Đơn cử như với nhóm cán bộ
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ HU Ế
quản lý chức năng được tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹnăng, nghiệp vụtrong lĩnh vực quản lý như: tài chính, kế hoạch, đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm quen với công việc nhanh
hơn. Còn với đội ngũ lao động trực tiếp, công tác đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào việc trang bị kỹ năng, kiến thức về tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách hàng. Năm 2009 – 2010, phần lớn cán bộ quản lý đã được tham gia vào khóa đào
tạo, bồi dưỡng được thiết kế riêng nên chuyển biến rõ nét nhất của đội ngũ nhân lực trên toàn mạng lưới của công ty là đã chuyển từ tư duy, cách làm thụ động trước
đây sang tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng.
Người lao động đã xác định rõ cần phải cố gắng, phải tìm mọi cách để kinh doanh nhằm góp phần tăng doanh thu. Bên cạnh chuyển biến về nhận thức, kỹ năng thực hiện công việc của NLĐ đã thành thạo, nhuần nhuyễn hơn. Điều đó được minh chứng cụ thể mặc dù năm 2005 thực hiện theo chủ trương của Tổng Công ty Bưu
chính viễn thông Việt Nam (nay là Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông ) tách dịch vụ
chuyển tiền về Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện, năm 2006 tách dịch vụ EMS về
Công ty cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện, năm 2007 tách một bộ phận khai thác, giao dịch, vận chuyển tại Trung tâm 3 về Bưu điện Bình Định và tại Trung tâm 2 vềBưu điện Cần Thơ để hoạt động nhưng mức tăng trưởng doanh thu qua các
năm của Công ty vẫn đạt mức độ khá so với toàn TCT nói chung, Công ty đã tập trung mọi nỗ lực phân công, bố trí LĐ một cách khoa học đặc biệt chú ý đến tăng NSLĐ và công tác đào tạo, phát triển lực lượng LĐ đảm bảo số lượng và phát triển chất lượng khi đứng trước những thay đổi của môi trường hoạt động SXKD.
Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)
Sự thành công của Viettel là ở chỗ Tập đoàn đã có những chủ trương chiến
lược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cảtrước mắt và lâu dài với những nội dung:
- Một là, thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Viettel đã thực hiện đồng bộcác cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữgìn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp. TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ HU Ế
- Hai là, công tác quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bước được đổi mới;
Viettel đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ.
- Ba là, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đẩy mạnh
ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài. Viettel đã
có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tự
học nâng cao trình độ, tay nghề.
- Bốn là, các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thường
xuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; trong đó, chú trọng thực hiện chính
sách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi... Qua
đó, tạo động lực thu hút và thúc đẩy cán bộ, công nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn.
Thời gian tới, với quan điểm phải tạo sự phát triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra năng lực cốt lõi, là yếu tố khác biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh
tranh, đểđáp ứng tốc độ tăng trưởng cao, Viettel đã xác định bốn quan điểm chỉ đạo tạo bước đột phá trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
- Trước hết, cần tăng cường quán triệt, nâng cao nhận thức, trách nhiệm đối với công tác xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với tất cả cán bộ, công nhân viên ở tất cả các cấp trong Tập đoàn.
- Hai là, tiếp tục đổi mới quy trình, nâng cao hơn nữa chất lượng trong công
tác đào tạo tại đơn vị.
- Ba là, đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao chất lượng toàn diện nguồn nhân lực.
- Bốn là, chú trọng thực hiện các giải pháp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng, đổi mới công tác quản lý nhân sự và các chính sách đãi ngộ, để thu hút, giữ gìn, phát triển nguồn nhân lực.
1.5.3. Bài học kinh nghiệm vềcông tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Bưu điện tỉnh Quảng Trị
Qua nghiên cứu kinh nghiệm trong nước và quốc tế về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tác giả luận văn rút ra một số kinh nghiệm như sau:
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ HU Ế
- Xây dựng chiến lược và kế hoạch đào tạo trước mắt và lâu dài để nâng cao
trình độ cho yêu cầu kinh tế, hoặc cho từng ngành. Công tác đào tạo phải thực hiện
đồng bộ với yêu cầu từng lĩnh vực KT- XH.
- Công tác bồi dưỡng cán bộ, nhân viên về chuyên môn nghiệp vụ phải thực hiện liên tục, thiếu gì bồi dưỡng đó. Trong công tác bồi dưỡng cần tăng cường bồi
dưỡng năng lực thực hành trong thực tế; chương trình đào tạo phải toàn diện, cả lý thuyết và thực hành, không học chay, dạy chay.
- Xây dựng chính sách, chế độđể khuyến khích cán bộ, nhân viên tự học tập chuyên môn, nghiệp vụnâng cao trình độ, như ngoại ngữ, tin học để hoàn thành tốt
hơn nhiệm vụđược giao.
- Cần thường xuyên xây dựng và bổ sung chính sách, chế độ đãi ngộ kịp thời để thu hút lao động có chất lượng cao. Trong đó, đặc biệt quan tâm đến chính sách, chếđộ tiền lương trả cho NLĐ phải phù hợp với kết quả và hiệu quả lao động của họ.
- Ngoài chếđộ tiền lương, việc nghiên cứu chếđộ phụ cấp, chếđộ khuyến khích cho những người làm việc có năng suất, chất lượng, hiệu quả là rất quan trọng.
Tóm lại, đội ngũ cán bộ công nhân viên và người lao động có một vị trí vô cùng quan trọng đối với phát triển của Bưu điện tỉnh Quảng Trị cũng như Tổng Công ty BCVN, muốn ổn định và ngày càng phát triển không thể không chăm lo xây dựng và tăng cường công tác nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên và người lao động của đơn vị. Điều này, trong thực tiễn tồn tại, phát triển của các quốc gia đã trở thành một tất yếu khách quan. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò, vị trí và ý nghĩa thiết thực quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Trị.
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ HU Ế
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG TRỊ