- Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty:
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh công ty Obayashi Việt Nam trong giai đoạn tới là không ngừng phát triển, tăng doanh thu mỗi năm tăng từ 70% đến 200% /năm, trong đó lợi nhuận đạt mức từ 60% đến 80%/năm. Để đảm bảo đạt được sự thành công trong việc thực thi mục tiêu chiến lược, công ty đã thực hiện các chính sách gia tăng các khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động như: tăng lương, thưởng, tạo môi trường làm việc an toàn, tạo điều kiện cho nhân viên có được cơ hội học tập nâng cao để thăng tiến...Như vậy, nhân viên sẽ được thúc đẩy làm việc tích cực hơn, gắn bó lâu dài với công ty.
Song song với việc thực hiện các chính sách ưu đãi đối với người lao động thì công ty cũng có những yêu cầu nhất định đối với nhân viên; người lao động nếu muốn nhận được những ưu đãi thì họ phải có những đóng góp nhất định đối với công ty; dựa vào tình hình thực hiện công việc của người lao động công ty sẽ xây dựng các tiêu chí yếu tố để đánh giá đúng sự đóng góp của người lao động vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty. Trong quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá, mục tiêu chiến lược có tác động sâu sắc đến hệ thống tiêu chí đánh giá, chiến lược kinh doanh của công ty là dài hạn. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển, công ty tập trung đánh giá các tiêu chuẩn thuộc về hành vi và tiêu chuẩn thuộc về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, đảm bảo nguồn lực chất lượng cao cho sự phát triển của công ty ở hiện tại và tương lai.
- Đặc điểm của bộ máy tổ chức đánh giá:
Hiệu quả của đánh giá KQTHCV phụ thuộc vào những người trực tiếp làm công tác này vì vậy đòi hỏi bộ máy thực hiện có đủ chuyên môn, kinh nghiệm, nắm được quy trình và phối hợp với nhau chặt chẽ. Hiện nay tại Công ty, công tác đánh giá KQTHCV có sự tham gia của Ban lãnh đạo, cán bộ quản lý các phòng/ban. 100% cán bộ chuyên trách, cán bộ quản lý trực tiếp và cán bộ quản lý cấp cao tốt
nghiệp đại học, tuy nhiên không phải tất cả đội ngũ này đều có kiến thức về quản trị doanh nghiệp, nhân sự, kỹ năng lãnh đạo. Trong tổng số 15 cán bộ quản lý có 8 người Nhật và 7 người Việt. 100% người Nhật là quản lý cấp cao, họ là những người trực tiếp chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của toàn công ty. Toàn bộ số cán bộ quản lý người Việt còn lại đều đảm nhiệm vai trò quản lý các bộ phận, phòng ban cũng như quản lý toàn bộ dự án ở các tỉnh, thành. Với đặc điểm của công ty Nhật nên đa số các cán bộ quản lý đều là những người gắn bó lâu năm với công ty, họ đánh giá nhân viên chủ yếu theo kinh nghiệm và chuyên môn của họ. Ngoài ra, tất cả đều thông qua văn bản hướng dẫn chứ không có buổi tập huấn chung cho các vị trí lãnh đạo có vai trò đánh giá KQTHCV. Do vậy, cách hiểu về tầm quan trọng và cách đánh giá của từng người khác nhau tạo nên sự không nhất quán trong quan điểm đánh giá, có thể dẫn đến sai sót trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng, hiệu quả trong đánh giá.
- Sự quan tâm của người lao động đối với công tác đánh giá KQTHCV: Mỗi cá nhân người lao động đều có những động cơ và mối quan tâm riêng trong công việc, có những người nhu cầu chính về mặt kinh tế để đảm bảo cuộc sống, có những người mong muốn tiến lên vị trí lãnh đạo, có những người mong muốn hoàn thiện bản thân mình...chính vì thế sự quan tâm của mỗi người đối với công việc hoàn toàn khác nhau. Tại công ty Obayashi, trong bảng hỏi thu thập thông tin, tác giả có đưa ra câu hỏi về nhận thức của nhân viên tầm quan trọng của công tác đánh giá KQTHCV (Phụ lục 2.1) Kết quả khảo sát cho thấy hơn 98% nhân viên cho rằng công tác đánh giá KQTHCV là rất quan trọng hoặc quan trọng đối với họ và tổ chức. Điều này thể hiện nhân viên công ty có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác đánh giá KQTHCV. Tuy nhiên, khi đặt câu hỏi thăm dò về mục đích của công tác này, phần lớn nhân viên cho rằng mục đích của hoạt động này là cơ sở để trả lương, thưởng chiếm 66,02%; là cơ sở đề bạt, thăng chức, thuyên chuyển công tác chiếm 22,33%; 6,8% cho rằng mục đích chính giúp cải tiến sự thực hiện công việc và chỉ 4,85% số người được hỏi lựa chọn là cơ sở để ra quyết định cho các hoạt động quản trị nhân sự khác. Ta thấy rằng tỷ lệ số nhân viên lựa chọn các mục đích của ĐGTHCV là rất khác nhau và có sự chênh lệch rất lớn giữa các mục
đích khác nhau của ĐGTHCV, trong khi đó các mục đích này đều là những mục đích cơ bản của ĐGTHCV. Điều đó nói nên rằng nhận thức của nhân viên về mục đích của ĐGTHCV là chưa thật sự đầy đủ và còn hạn chế.