Các ngân hàng cần nâng cao CLDV KHCN vì những lý do sau:
- Nếu như trước đây các NHTM thường tập trung chăm sóc nhóm đối tượng khách hàng doanh nghiệp lớn do mang lại phần lớn doanh thu cho ngân hàng, những năm gần đây các ngân hàng đang có xu hướng chuyển sang phân khúc khách
NHTM cần nâng cao chất lượng phục vụ đối với phân khúc khách hàng mới để tăng tính cạnh tranh và giành thị phần.
- Các sản phẩm dịch vụ dành cho KHCN có thể dễ dàng bắt chước, khó giữ tính độc quyền, sự cạnh tranh về giá, lãi suất cũng không còn phù hợp do đó cạnh tranh bằng việc nâng cao CLDV là yêu cầu bắt buộc đối với các NHTM.
- Nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập, mức sống và nhu cầu của người dân ngày càng tăng nên đòi hỏi của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng cũng cao hơn. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM cũng ngày càng lớn nên khách hàng cũng có nhiều sự lựa chọn hơn. Khách hàng sẽ có yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp, họ có sự so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn ngân hàng khiến họ cảm thấy hài lòng hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.
- Đối tượng KHCN có số lượng lớn và có sức ảnh hưởng lan tỏa thông qua quảng cáo truyền miệng, do vậy nếu một KHCN hài lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, họ sẽ giới thiệu khách hàng khác đến với ngân hàng, từ đó theo thời gian sẽ giúp nâng cao danh tiếng, thương hiệu của ngân hàng.
1.3. Các phƣơng pháp và mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ
CLDV có tính vô hình và là một phạm trù rất rộng đã được nhiều nhà nghiên cứu định nghĩa, xây dựng các mô hình và công cụ đo lường trong những bối cảnh và phương pháp nghiên cứu khác nhau. Nếu như các công trình nghiên cứu trước thập niên 80 ít phổ biến do tiếp cận vấn đề CLDV suy diễn từ chất lượng hàng hóa và tiêu chí đo lường mang tính kỹ thuật thì các công trình nghiên cứu từ thập niên 80 đến nay có hướng tiếp cận khác tạo tiền đề cho các công trình nghiên cứu về CLDV. Nổi bật trong đó là công trình nghiên cứu của Gronroos (1984), Parasuraman & ctg (1985, 1988, 1992) với mô hình Servqual, Cronin & Taylor (1992) với mô hình Servperf…
1.3.1. Mô hình chất lượng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos
Trong hoạt động kinh doanh, để có thể khiến khách hàng hài lòng, doanh nghiệp cần hiểu được khách hàng cảm nhận như thế nào về CLDV và những nhân
tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Năm 1984, Gronroos đã phát triển mô hình CLDV Nordic, trong đó chỉ ra CLDV của một doanh nghiệp được xác định bởi 3 thành phần: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh. Mô hình nghiên cứu chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng ảnh hưởng như thế nào đến chất lượng kỳ vọng và chất lượng mà khách hàng cảm nhận được.
- Chất lượng kỹ thuật: Là những giá trị mà khách hàng thật sự nhận được từ dịch vụ của nhà cung cấp (khách hàng tiếp nhận cái gì?)
- Chất lượng chức năng: Thể hiện cách thức phân phối dịch vụ tới người tiêu dùng của nhà cung cấp dịch vụ (khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó như thế nào?)
Nguồn: Gronroos, 1984
Hình 1.1: Mô hình chất lƣợng kỹ thuật – chức năng Nordic của Gronroos
- Hình ảnh: là hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ trong mắt khách hàng, được xây dựng chủ yếu từ hai thành phần chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng.
Gronroos còn cho rằng kỳ vọng của khách hàng còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như: các hoạt động marketing truyền thống (quảng cáo, quan hệ công chúng, chính sách giá cả) và yếu tố ảnh hưởng bên ngoài (phong tục, tập quán, ý thức, truyền miệng), trong đó yếu tố truyền miệng có tác động đáng kể đến khách hàng tiềm năng hơn so với hoạt động tiếp thị truyền thống và cũng nhấn mạnh rằng việc nghiên cứu CLDV phải dựa trên quan điểm của người tiêu dùng.
1.3.2. Mô hình chất lượng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg
Nghiên cứu của Parasuraman & ctg (1985) cho rằng CLDV là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ với cảm nhận thực tế về dịch vụ mà họ tiếp nhận. Mô hình đưa ra 5 khoảng cách CLDV:
- Khoảng cách 1: là khác biệt giữa kỳ vọng của khách hàng về CLDV và cảm nhận của nhà cung cấp dịch vụ về kỳ vọng đó. Có sự khác biệt này là do doanh nghiệp không hiểu hết những đặc điểm tạo nên chất lượng của dịch vụ mình cung cấp cũng như cách thức cung cấp dịch vụ cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
- Khoảng cách 2: xuất hiện khi nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng sang các tiêu chí chất lượng cụ thể và chuyển giao chúng đúng như kỳ vọng. Nguyên nhân chính của vấn đề này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ.
- Khoảng cách 3: hình thành khi nhân viên dịch vụ chuyển giao dịch vụ cho khách hàng không đúng các tiêu chí đã xác định. Vai trò của nhân viên dịch vụ trực tiếp rất quan trọng trong việc tạo ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào và tất cả nhân viên đều thực hiện đúng theo các tiêu chí đã đề ra.
- Khoảng cách 4: là khoảng cách giữa dịch vụ chuyển giao và thông tin mà khách hàng nhận được thông qua các phương tiện truyền thông, chương trình quảng cáo, khuyến mãi… Những thông tin này có thể làm tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng làm giảm chất lượng mà khách hàng cảm nhận được do không nhận được đúng những gì được hứa hẹn.
- Khoảng cách 5: hình thành từ sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận khi khách hàng sử dụng dịch vụ. CLDV phụ thuộc vào khoảng cách thứ năm này, một khi khách hàng nhận thấy không có sự khác biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi sử dụng một dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.
Nguồn: Parasuraman & ctg, 1985
Hình 1.2: Mô hình chất lƣợng khoảng cách Servqual của Parasuraman & ctg
Để rút ngắn khoảng cách thứ 5 hay làm tăng CLDV, các nhà cung cấp dịch vụ cần nỗ lực rút ngắn các khoảng cách trên. Mô hình CLDV khoảng cách này đã được Parasuraman tiếp tục phát triển, hiệu chỉnh và đưa ra bộ mô hình đo lường CLDV Servqual (Parasuraman & ctg, 1988, 1991). Mô hình này ban đầu có 10 thành phần thể hiện sự bao quát các khía cạnh của dịch vụ nhưng khó đo lường CLDV và mang tính lý thuyết, do đó Parasuraman & ctg đã kết hợp các biến có tính tương quan với nhau và giảm xuống còn 5 thành phần:
- Sự tin cậy: khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên.
- Tính đáp ứng: nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
- Năng lực phục vụ: nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ. Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.
- Sự đồng cảm: thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.
- Phương tiện hữu hình: thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
Parasuraman đã xây dựng thang đo Servqual để đánh giá CLDV gồm 22 biến quan sát thuộc 5 thành phần nêu trên để đo lường chất lượng kỳ vọng và dịch vụ cảm nhận của khách hàng.
Thang đo Servqual được sử dụng rất nhiều trong việc đo lường CLDV trong nhiều lĩnh vực dịch vụ cũng như tại nhiều thị trường khác nhau. Doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một bộ tiêu chí để đo lường CLDV bằng cách đưa ra bảng câu hỏi khảo sát ý kiến khách hàng dựa trên 5 thành phần của mô hình Servqual. Các tiêu chí này thông thường đưa ra hỏi khách hàng và khách hàng trả lời bằng cách thể hiện mức độ đồng ý của mình trước những phát biểu đó theo thang đo 5 điểm với 1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thường; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý với những phát biểu cho các tiêu chí ở trên.
1.3.3. Mô hình Servperf của Cronin & Taylor
Cronin và Taylor (1992) đã nghiên cứu các khái niệm, phương pháp đo lường CLDV và mối quan hệ với sự hài lòng cũng như thiện chí mua hàng của khách hàng, từ đó đưa ra kết luận nhận thức là công cụ dự báo tốt hơn về CLDV.
Việc đo lường CLDV theo mô hình Servperf của Cronin & Taylor được xem là một phương pháp thuận tiện và rõ ràng dựa trên đo lường thông qua kết quả thể hiện của CLDV. Cronin và Taylor cho rằng khung phân tích theo mô hình Servqual của Parasuraman & ctg (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài lòng và thái độ của khách hàng. Và CLDV có thể được định nghĩa tương tự như một thái độ, thay vì kết
quả thực hiện theo mong đợi thì kết quả thực hiện thực tế sẽ xác định CLDV tốt hơn.
Theo đó, CLDV được đánh giá chỉ thông qua nhận thức của khách hàng mà không xét đến kỳ vọng của khách hàng, không có trọng số cho từng thành phần CLDV. Nếu như theo mô hình Servqual: CLDV = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng, theo mô hình Servperf: CLDV = Mức độ cảm nhận. Bộ thang đo Servperf cũng sử dụng 22 mục phát biểu tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mô hình Servqual, bỏ qua phần hỏi về kỳ vọng.
Ưu điểm của SERVPERF: Bảng câu hỏi trong mô hình SERVPERF ngắn gọn hơn phân nửa so với SERVQUAL, tiết kiệm được thời gian và có thiện cảm hơn cho người trả lời.
Nhược điểm của SERVQUAL: Bên cạnh việc bảng câu hỏi dài theo mô hình SERVQUAL, khái niệm sự kỳ vọng gây khó hiểu cho người trả lời. Vì thế, sử dụng thang đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng tới chất lượng dữ liệu thu thập, dẫn đến giảm độ tin cậy và tính không ổn định của các biến quan sát.
1.4. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng
CLDV nói chung và CLDV ngân hàng nói riêng được cấu thành từ nhiều yếu tố, để có thể đánh giá CLDV ngân hàng cần dựa vào các nhân tố cấu thành nên chất lượng dịch vụ cung cấp tới khách hàng. Có thể đánh giá CLDV ngân hàng thông qua: Chất lượng đội ngũ nhân sự cung cấp dịch vụ tới khách hàng; Chất lượng sản phẩm dịch vụ khách hàng được cung cấp; Quy trình và thời gian phục vụ khách hàng; Địa điểm cung cấp dịch vụ tới khách hàng.
1.4.1. Chất lượng nhân sự cung cấp dịch vụ
Đội ngũ nhân viên dịch vụ tại ngân hàng là những người mà khách hàng tiếp xúc, gặp gỡ, trao đổi thông tin… đầu tiên và trong suốt quá trình được cung cấp dịch vụ, do đó ảnh hưởng rất lớn đến CLDV khách hàng. Nhân sự trực tiếp cung cấp dịch vụ cho khách hàng tại ngân hàng bao gồm các đối tượng chính sau:
- Giao dịch viên: là nhân viên phục vụ tại quầy giao dịch ở các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng, trực tiếp thực hiện tiếp đón, tư vấn và thao tác trên máy tính, giấy tờ để cung cấp cho khách hàng các dịch vụ như dịch vụ tài khoản, dịch vụ tiền mặt (nộp, rút tiền vào tài khoản), tiết kiệm, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử… và các dịch vụ hỗ trợ liên quan như tra soát giao dịch, sửa đổi thông tin… Đây là đội ngũ nhân viên tiếp xúc đầu tiên và nhiều nhất với khách hàng, có thể coi là hình ảnh của ngân hàng, do vậy các ngân hàng cần tạo sự đồng bộ về CLDV của GDV từ ngoại hình, tác phong, thái độ đến kỹ năng và chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay hầu hết các NHTM đã trang bị đồng phục, thẻ nhân viên cho GDV, thể hiện hình ảnh chuyên nghiệp của ngân hàng. GDV có ngoại hình, gương mặt đẹp, dễ nhìn và thái độ thân thiện, niềm nở sẽ tạo được cảm tình với khách hàng. CLDV của GDV còn thể hiện ở kỹ năng giao tiếp, truyền đạt thông tin và thấu hiểu khách hàng. Năng lực, chuyên môn nghiệp vụ tốt giúp GDV thực hiện nhanh chóng, đầy đủ các thủ tục giao dịch, tư vấn sản phẩm dịch vụ và giải đáp thắc mắc cho khách hàng một cách thỏa đáng.
- Cán bộ bán hàng: là đội ngũ nhân viên tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như cho vay, bảo lãnh, thẻ tín dụng… Khách hàng có nhu cầu sử dụng các dịch vụ này có thể đến ngân hàng và được phục vụ bởi đội ngũ CBBH, tuy nhiên hầu hết CBBH sẽ tìm kiếm, chủ động tiếp cận khách hàng và giới thiệu, tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ, địa điểm mà CBBH tiếp xúc, làm việc với khách hàng có thể tại ngân hàng hoặc bên ngoài do đó CLDV do CBBH cung cấp có tính linh hoạt cao. Một số ngân hàng đã cung cấp đồng phục cho CBBH, tuy nhiên việc sử dụng sẽ tùy thuộc vào địa điểm mà cán bộ gặp gỡ khách hàng. Thái độ nhiệt tình và kỹ năng tư vấn tốt, khả năng xử lý và cung cấp dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng là những điểm nổi trội giúp nâng cao chất lượng phục vụ của CBBH.
- Nhân viên trực tổng đài hỗ trợ: khác với GDV và CBBH, nhân viên tổng đài hỗ trợ của ngân hàng chỉ thực hiện hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng qua các hình thức điện thoại, chat, email… mà không trực tiếp gặp mặt khách hàng. Do vậy, CLDV của nhân viên trực tổng đài được đánh giá chủ yếu qua giọng nói, ngôn ngữ,
kỹ năng lắng nghe và giao tiếp với khách hàng; trình độ chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở khả năng hỗ trợ, tư vấn và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng… Mặc dù nhân viên trực tổng đài hỗ trợ của ngân hàng không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, dịch vụ do đối tượng này cung cấp cũng hạn chế ở mức tư vấn, hỗ trợ, tra cứu thông tin và giải đáp thắc mắc…, CLDV của đội ngũ nhân sự này đang ngày càng trở nên quan trọng trong chất lượng nhân sự cung cấp dịch vụ chung của ngân hàng do thể hiện sự hỗ trợ kịp thời, nhanh chóng của ngân hàng đối với khách hàng, đặc biệt trong những trường hợp khẩn như khóa thẻ, tài khoản, tra soát giao dịch…
1.4.2. Chất lượng sản phẩm cung cấp
Sản phẩm dịch vụ ngân hàng có những đặc điểm như tính vô hình, phục vụ nhu cầu tài chính của khách hàng, tính đa dạng và dễ thay đổi, phát triển thành nhiều hình thức… nên rất khó để đánh giá chất lượng. Tiêu chí để đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn tùy thuộc vào từng loại sản phẩm dịch vụ. Các sản phẩm dịch vụ chính của ngân hàng gồm có: dịch vụ tại quầy giao dịch; dịch vụ tín dụng; dịch vụ ngân hàng điện tử, thẻ; dịch vụ hỗ trợ Call Center…
- Dịch vụ tại quầy giao dịch: bao gồm các dịch vụ tiết kiệm, tài khoản, nộp/ rút tiền mặt, chuyển tiền, đăng ký sử dụng hoặc các dịch vụ hỗ trợ liên quan đến ngân hàng điện tử, thẻ… Tiêu chí chung để đánh giá chất lượng của các dịch vụ này là tính nhanh chóng, đơn giản khi thực hiện các thủ tục, quy trình tại quầy giao dịch; đảm bảo thông tin giao dịch chính xác, không có nhầm lẫn, sai sót; ưu đãi về lãi suất, phí và các chương trình khuyến mại… Đối với dịch vụ tiết kiệm, chất