Là một ngân hàng nhỏ, mới hồi phục sau công cuộc tái cơ cấu nên sự ủng hộ của khách hàng đối với TPBank vẫn còn hạn chế so với các ngân hàng khác. TPBank vẫn cần nhiều thời gian để xây dựng thương hiệu ngân hàng, nâng cao CLDV một cách toàn diện để gia tăng lượng khách hàng, khẳng định vị trí trên thị trường trong nước và quốc tế.
Đội ngũ cán bộ phục vụ KHCN của TPBank có ý thức khá tốt trong việc thực hiện các tiêu chuẩn CLDV khi cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Tuy vậy, việc kiểm soát CLDV đối với đối tượng CBBH vẫn còn một số hạn chế nhất định do CBBH thường xuyên tiếp xúc với khách hàng ngoài điểm giao dịch, độ linh hoạt trong CLDV của CBBH cũng khá cao. Một số cán bộ có tiếp xúc và phục vụ KHCN nhưng chưa được đánh giá, chấm điểm CLDV như Kiểm soát viên, cán bộ thẩm định tài sản… Bên cạnh đó, một số nhân viên KHCN vẫn còn những biểu hiện đối phó trong việc đảm bảo CLDV, thực hiện các bộ tiêu chuẩn một cách cứng nhắc, chưa thật sự thấm nhuần tư tưởng về CLDV và có tinh thần cầu tiến, đưa ra những cách thức để nâng cao CLDV. Chuyên môn, nghiệp vụ của một số GDV, CBBH, nhân viên Call Center chưa được tốt, cần được đào tạo và trau dồi thêm.
Sản phẩm huy động và tín dụng của TPBank được phát triển phù hợp với xu hướng chung của thị trường, được đa dạng hóa đáp ứng các nhu cầu của khách hàng tuy nhiên nhìn chung chưa có sự đột phá, chưa tạo được sự nổi bật để phân biệt với sản phẩm của các ngân hàng đối thủ. Các CTKM được triển khai có nhiều điểm tương đồng với nhau và chưa thực sự gây ấn tượng với khách hàng. Từng sản phẩm dịch vụ cho KHCN chưa tạo dựng được thương hiệu riêng, quy mô của từng dịch vụ vẫn còn khiêm tốn, sức cạnh tranh yếu, do đó có khó khăn trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Sản phẩm thẻ vẫn còn những rủi ro nhất định khi sử dụng, các chương trình liên kết thẻ còn hạn chế, chủ yếu liên kết với các đối tác mà TPBank đã có quan hệ trước đó hoặc là cổ đông của ngân hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán còn yếu, thực hiện chưa được đồng bộ và ưu đãi chưa thực sự hấp dẫn
vụ như bảo quản tài sản, tư vấn tài chính, tư vấn đầu tư… phục vụ cho tầng lớp khách hàng có thu nhập cao chưa được triển khai rộng rãi.
Quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo các văn bản đã xây dựng, tuy nhiên có nhiều thay đổi về mặt thao tác, hệ thống mà chỉ được hướng dẫn qua email, điện thoại, dẫn đến việc thực hiện theo các hướng dẫn mới chưa được đồng bộ, gây khó khăn cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới. Một số quy trình có thời gian thực hiện còn dài, cần cải tiến để rút ngắn quy trình, giảm thời gian khách hàng phải chờ đợi như quy trình xác nhận số dư sổ tiết kiệm, quy trình vay cầm cố tài khoản tiền gửi, quy trình thanh toán nợ thẻ tín dụng… Cam kết về thời gian giao dịch tại quầy vẫn cần nhiều thời gian đo đếm, khảo sát và so sánh với các ngân hàng khác để đưa ra cam kết thời gian chuẩn, phù hợp với năng lực của nhân viên và năng lực của thị trường. Cam kết chất lượng SLAs mới chỉ có ở các đơn vị hội sở, chưa được xây dựng theo chiều dọc, theo từng sản phẩm dịch vụ được cung cấp từ khi bắt đầu (tại đơn vị kinh doanh) đến khi kết thúc (tại đơn vị hội sở/ đơn vị kinh doanh), do đó chưa đảm bảo được thời gian phục vụ khách hàng khi quy trình phục vụ có sự tham gia của các đơn vị nội bộ trong ngân hàng.
Mạng lưới phục vụ KHCN của TPBank còn mỏng, chưa bao phủ được khắp các tỉnh thành trên cả nước, chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, do đó chưa tiếp cận được với tất cả các đối tượng KHCN, điều này phần nào làm hạn chế việc phát triển hoạt động kinh doanh KHCN của TPBank do mạng lưới phân phối rộng khắp là đặc trưng quan trọng giúp ngân hàng tiếp cận và cung cấp dịch vụ cho số lượng đông đảo khách hàng. Số lượng điểm giao dịch, ATM hạn chế còn ảnh hưởng đến việc xây dựng hình ảnh, nhận diện thương hiệu cho ngân hàng, từ đó tác động đến CLDV khách hàng.