I. THU LƯỢM THÔNG TIN I PHÂN TÍCH THÔNG TIN
5.1.Khi nào ta nên bỏ bàn đàm phán
d. Giọng điệu:
5.1.Khi nào ta nên bỏ bàn đàm phán
Có một số nguyên nhân khiến cho đàm phán không đi đến thoả thuận. Đó là:
*1. Phía bên kia không muốn ký kết thoả thuận. Sau bao nhiêu vất vả chuẩn bị và căng thẳng tính toán, thật khó có thể tưởng tượng một cá nhân hay một tập đoàn nào đó đi đến bàn đàm phán mà lại không có ý định đi đến thoả thuận. Song nếu suy tính cho kỹ, việc phía bên kia không muốn ký kết thoả thuận cũng có nguyên do của nó. Trước hết, phía bên kia có thể tham gia đàm phán mà chưa tính đến những hậu quả của việc đi đến thoả thuận. Điều này dễ thấy nhất trong trường hợp bên nào đó trong bàn đàm phán lấy động cơ hưng thú tình cảm làm cơ sở ban đầu cho xuất phát điểm của mục tiêu đàm phán của họ; Một nhà doanh nghiệp chưa am hiểu thị trường, một công ty mới được thành lập, đang tìm kiếm bạn hàng là những ví dụ. Thứ hai, những người bước vào bàn đàm phán không phải do tính toán của chính họ mà là do áp lực từ phía bên ngoài, để rồi đến chung cuộc họ phát biểu đại loại “chúng tôi đã cố gắng hết sức nhưng không đi đến thoả thuận”
*2. Phía bên kia muốn kết thúc đàm phán bằng thoả thuận, nhưng trên cơ sở bất hợp lý mà phía ta không thể nào chấp nhận nổi. Có thể, khi bước vào đàm phán, họ cũng không có ý định thoả thuận gì, nhưng vẫn vào cuộc với hy vọng họ được đề nghị những thoả thuận hoàn toàn có lợi cho họ thì cũng không nên bỏ qua. Nếu hi vọng đó không thành sự thật, họ sẽ “đổ bê tông” các giải pháp và “lấn sân” quyền lợi khiến đối phương phải bực bội bỏ đi. Hoàn cảnh đặc thù cho chiến lược đàm phán kiểu này là có môt bên nào đó muốn biến đàm phán thành bãi thử nghiệm xem sản phẩm/ dịch vụ hoặc những tính chất nào đó của sản phẩm/ dịch vụ đó có giá trị thị trường. Trong hoàn cảnh như vậy, mục tiêu của
đối phương rõ ràng không phải là thoả thuận, mà chỉ là một cuộc thăm dò dối trá dưới hình thức một cuộc đàm phán.
*3. Khi những gì phía bên kia đề nghị không nằm trong cái ta dự kiến đưa vào đàm phán. Đâu là biến thể của chiến thuật “hữu hoả vô binh, hữu binh vô hoả” trong cuộc đấu trên bàn đàm phán. Nói theo ngôn ngữ hàng ngày, đó là kỹ thuật động tác giả, đưa ta vào đàm phán để rồi đưa ra đề nghị giải pháp mà ta chưa tính đến, đại loại “mặt hàng A chúng tôi không còn sản xuất nữa, nhưng các ngài có thể lấy mặt hàng B là mặt hàng thay thế có chất lượng cao hơn”. Đương nhiên, mặt hàng B - là hoàn toàn mới với ta - sẽ có giá cao hơn rất nhiều mà chưa hẳn đã là ưu việt hơn về chất lượng theo quan điểm của chất lượng của ta. Ta muốn đến bàn đàm phán là vì muốn có A trong thoả thuận, chứ không phải là đi tìm sản phẩm/ dịch vụ thay thế cho A.
*4. Khi có những số liệu, có thể xuất hiện trong bối cảnh đàm phán, có thể do bên ngoài cung cấp, mà ta nắm được khiến cho việc đi đến thoả thuận đối với ta không còn hấp dẫn nữa. Đây có thể là sự thay đổi chính sách kinh tế hoặc các điều kiện kinh tế trong xã hội làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Trong đàm phán ngoại thương, các chính sách cấm xuất, cấm nhập hoặc các chính sách hạn chế xuất nhập một số mặt hàng là những ví dụ. Vì bất kể lý do gì, ta nên nhã nhặn rút ra khỏi cuộc đàm phán mà không hối tiếc. Nóng giận hay bực tức đổ lỗi cho đối phương không đi đến đâu cả. Nếu kết thúc đàm phán vì lý do kinh doanh của ta chứ không phải vì những hành động của bên kia, ta hãy đưa ra những lý giải về việc ta không thể tiếp tục khi điều kiện cho thoả thuận biến nó thành những thoả thuận bất khả thi, phi thực tế.
Ở những trường hợp trên, việc không đi đến thoả thuận không phải là thất bại của đàm phán. Ta hãy nhanh chóng kết thúc đàm phán và đáng mừng là ta làm được việc đó, ta đã không thoả thuận gì hết.