Bđy giờ chúng ta băn bạc những vấn đề cốt lõi năy: câc bước để đưa ra một chương trình thúc đẩy thống nhất vă đồng hiệp lực gia tăng lòng tin, mă nhđn viín có thể vừa có hiệu suất công việc cao vừa thỏa mên câ nhđn cao. Những giả định chủ yếu căn bản được trình băy trong bảng 1. Câc yếu tố thúc đẩy năy sẽ được thảo luận trong phần sau. Một trong những kỹ năng quản trị được thảo luận trong chương năy liín quan đến việc phđn tích cụ thể câc vấn đề hiệu quả, mỗi phần được sử dụng một cđu hỏi phđn tích thích hợp được trình băy trong bảng 2.
Lưu ý rằng mối quan hệ giữa động cơ, sự thỏa mên, vă hiệu suất công việc đê có những thay đổi lớn trong nhiều thập kỷ qua. Những người đầu tiín nghiín cứu về vấn đề năy, đê đưa ra mô hình sau:
Sự thỏa mên Ư Động cơ Ư Sự thực hiện (Hiệu suất) (SMP)
Tuy nhiín, theo tiến trình phât triển hoạt động những nhă nghiín cứu bắt đầu thu thập dữ liệu theo chiều dọc những người dự đoân về hiệu suất công việc, họ đê phât hiện ra rằng logic nguyín nhđn vă hậu quả theo SMP lă không hợp lý. Lý do, chúng ta sẽ băn bạc văo cuối chương, vă họ cho rằng:
Động cơ Ư Sự thực hiện Ư Sự thỏa mên
Thứ hai, sự tương quan giữa ba nhđn tố năy lă rất thấp, họ cho rằng có một số lớn những nhđn tố cần đưa văo trong mô hình căn bản năy. Ví dụ, bđy giờ chúng ta biết rằng hiệu suất công việc cao dẫn đến sự thảo mên cao, nếu công nhđn tin rằng tổ chức của họ tăng cường sự thực hiện cao bằng câch liín kết với những phần thưởng có giâ trị (“tôi muốn X vă tôi có khả năng đạt được X, nếu tôi thực hiện tốt”). Nói câch khâc, sự thực hiện dẫn đến sự thỏa mên khi sự rõ răng của những phần thưởng dựa trín cơ sở sự thực hiện, cũng như được so sânh với mức độ thđm niín hoặc mối quan hệ
TẬP TRUNG VĂO HIỆU QUẢT T Ậ P TRUNG VĂO S Ự TH Ỏ A MÊ N Thỏa mên Hợp nhất Âp đặt Lờđi Thấp Cao Thấp Th ấ p Cao
hiểu biết của chúng ta về những động lực của tổ chức được kết hợp liín đới với hiệu suất lăm việc mă được hợp nhất trong mô hình điều chỉnh lại như sau:
Động cơ Ư Sự thực hiện Ư Phần thưởng Ư Sự thỏa mên
Phần còn lại của chương năy lă miíu tả về những sự cải tiến đê đưa ra trong một văi thập kỷ qua về mô hình “bốn nhđn tố” cơ bản năy. Chúng ta không chỉ băn một câch chi tiết về mối quan hệ chặt giữa câc biến số năy, mă chúng ta sẽ trình băy một văi nhđn tố mă chúng ta biết rằng những nhđn tố năy liín quan đến một chương trình thúc đẩy toăn diện. Ví dụ, phần đầu của chương chúng ta đê trình băy quan điểm rằng sự thực hiện của nhđn viín lă chức năng của cả hai lă động cơ vă khả năng của mình. Điều năy cho rằng chúng ta cần lăm tăng thím câc khả năng cũng như nhđn tố thứ hai (động cơ thúc đẩy bín trong) để dóng góp cho sự thực hiện. Mỗi một phần sau năy của chương sẽ trình băy những biến số tăng thím, mă mô hình những biến số năy đê đưa ra. Trong bảng 1 đưa ra một mô hình toăn vẹn, với 6 vấn đề được trình băy theo mô hình “bốn nhđn tố” của động cơ thúc đẩy. Mô hình tóm lược những vấn đề năy sẽ được trong phần trình băy tóm tắt ở phần cuối của chương vă công cụ dự đoân dựa trín cơ sở những vấn đề năy sẽ được mô tả trong phần thực hănh kỹ năng quản trị.
Bảng 1 Những giả thiết chủ yếu cơ bản trong mô hình
1. Những nhđn viín bắt đầu được thúc đẩy. Vì thế, thiếu động cơ lă một điều phải được xem xĩt, thường phât sinh do sự hiểu lầm hoặc những kỳ vọng không thực tế.
2. Vai trò của quản trị lă tạo ra một sự hỗ trợ, tạo ra một môi trường lăm việc giải quyết vấn đề bằng câch tạo điều kiện thuận lợi, không ra lệnh, có tâc dụng lan tỏa.
3. Phần thưởng nín khuyến khích sự thực hiện của câ nhđn cao, sự thực hiện cần thích hợp với câc mục tiíu quản trị
4. Động cơ lăm việc tốt nhất khi dựa trín cơ sở tự quản 5. Đối xử công bằng với câc nhđn viín
6. Phản hồi kịp thời vă thănh thật về sự thực hiện công việc của nhđn viín
Bảng 2 Sâu nhđn tố của chương trình thúc đẩy thống nhất ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY Ư SỰ THỰC HIỆN
1. Thiết lập những mục tiíu khó khăn ở một mức độ vừa phải vă những mục tiíu năy đê được thỏa thuận vă được chấp nhận
Hỏi: “Câc nhđn viín cấp dưới có hiểu vă chấp nhận những kỳ vọng của tôi về hiệu quả không?”
2. Thâo gỡ những trở ngại của câ nhđn vă tổ chức để thực hiện công việc
Hỏi: “Cấp dưới cảm thấy có khả năng để đạt được mục tiíu năy hoặc những mong muốn không?
SỰ THỰC HIỆN Ư PHẦN THƯỞNG
3. Sử dụng phần thưởng vă kỷ luật để loại bỏ những hănh vi không thể chấp nhận vă khuyến khích những hănh vi mong muốn
Hỏi: “Nhđn viín có cảm nhận được rằng những người có thănh tích cao thì sẽ nhận được những phần thưởng cao hơn không”
PHẦN THƯỞNG VĂ SỰ THỎA MÊN 4. Đưa ra sự động viín đâng chú ý nhất cho cả bín trong vă bín ngoăi
Hỏi: “Câc nhđn viín có cảm thấy những phần thưởng được sử dụng để động viín sự thực hiện công việc cao lă xứng đâng với những nỗ lực của họ không?”
Hỏi: “Cấp dưới có cảm nhận rằng những lợi ích liín quan đến công việc đang được phđn chia một câch công bằng”
6. Cung cấp những phần thưởng đúng lúc, rõ răng vă chính xâc; vă phản hồi trung thực về thănh tích
Hỏi: “Chúng ta đang quản lý hầu hết câc phần thưởng bín ngoăi bằng câch quản lý chúng trín có sở kịp thời đúng lúc như lă một phần của tiến trình phản hồi hay thông tin hay không”
Hỏi: “Cấp dưới có biết họ đang ở đđu trong về sự thực hiện công việc trong hiện tại vă những cơ hội trong dăi hạn”
1. Thiết lập những kỳ vọng hiệu suất rõ răng
Như bảng 2 đê chỉ ra, hai nhđn tố đầu tiín của chương trình thúc đẩy toăn diện của chúng ta tập trung văo mối quan hệ giữa động cơ Ưsự thực hiện (hiệu suất công việc).
Nền tảng của chương trình thúc đẩy hiệu quả lă việc thiết lập mục tiíu rõ răng. Về căn bản, thiết lập mục tiíu hữu hiệu có ba thănh tố then chốt: Tiến trình thiết lập mục tiíu, những đặc trưng của mục tiíu, vă sự phản hồi.
Điều cơ bản lă nếu mục tiíu lă hữu hiệu thì nó phải được thông hiểu vă chấp nhận. Cuối cùng, nghiín cứu đê chỉ ra rằng cấp dưới dường như cam kết cho thực hiện mục tiíu hơn nếu họ cảm thấy được tham gia văo tiến trình thiết lập mục tiíu. Câc nghiín cứu tăi liệu đê chỉ ra rằng hiệu suất của nhóm lăm việc sẽ cao hơn nếu họ được tham gia chọn mục tiíu thay vì được phđn bổ mục tiíu. Tiềm năng thúc đẩy của mục tiíu lựa chọn lă đặc biệt quan trọng nếu môi trường lăm việc không thuận lợi cho việc đạt mục tiíu. Chẳng hạn, một mục tiíu có thể không tương thích với thực tiễn, như đòi hỏi kĩ năng mới, hoặc lăm xấu đi câc mối quan hệ giữa nhđn viín vă nhă quản trị. Nếu những điều kiện lăm việc thuận lợi cho đạt được mục tiíu, cấp dưới có thể sẵn săng tự cam kết để đạt mục tiíu ở cả phạm vi mă họ không được tham gia. Tuy nhiín, sự chấp nhận như vậy thường xảy ra chỉ khi nhă quản trị thể hiện một thâi độ bao quât về sự hiểu biết vă hỗ trợ. Khi nhă quản trị không thể hiện được một thâi độ hỗ trợ, câc mục tiíu âp đặt hoặc sự phđn công nhiệm vụ được xem như lă những yíu cầu bắt buộc. Như vậy, cấp dưới sẽ đặt cđu hỏi về cơ sở của câc mục tiíu vă phđn công nhiệm vụ vă sẽ chỉ tuđn theo yíu cầu một câch miễn cưỡng.
Xem xĩt từ tiến trình đến nội dung thì nghiín cứu đê chỉ ra rằng những đặc tính của mục tiíu ảnh hưởng có ý nghĩa đến khả năng mă mục tiíu sẽ được hoăn thănh. Những mục tiíu hữu hiệu phải lă cụ thể, nhất quân, vă có tính thâch thức phù hợp.
Câc mục tiíu cụ thể có thể đo lường, rõ răng, vă dẫn dắt hănh vi. Những mục tiíu cụ thể sẽ lăm giảm đi sự nhầm lẫn về những hănh vi năo sẽ được tưởng thưởng.
Câc mục tiíu cũng phải phù hợp. Câc mục tiíu mđu thuẫn nhau – có nghĩa rằng thì họ không thể hoăn thănh đồng thời một câch logic – hoặc lă không tương hợp – với nghĩa lă câc mục tiíu năy đòi hỏi quâ nhiều nỗ lực để không thể hoăn thănh trong cùng một thời gian, sẽ tạo nín sự suy sụp vă ghĩt bỏ mục tiíu. Khi cấp dưới than phiền rằng câc mục tiíu lă không tương hợp vă không nhất quân, nhă quản trị nín linh hoạt ở mức độ cần thiết để xem xĩt những kì vọng của cấp dưới.
Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của mục tiíu lă mức độ thâch thức. Đơn giản chỉ ra rằng, những mục tiíu khó khăn, thâch thức có tính thúc đẩy cao hơn những mục tiíu dễ dăng. Một lời giải thích cho điều năy lă “động cơ thúc đẩy hoăn thănh mục tiíu’’. Trong ngữ cảnh năy, những người công nhđn sắp xếp những nhiệm vụ mới theo những cơ hội thănh công vă theo ý nghĩa của sự hoăn thănh được dự bâo trước.
Mặc dù không có những tiíu chuẩn chung về mức độ thâch thức phù hợp với tất cả mọi người, nhưng điều quan trọng cần lưu ý rằng những kì vọng cao nói chung sẽ củng cố hiệu suất cao. Ngoăi ra, việc lựa chọn loại mục tiíu phù hợp còn dựa trín một chương trình mục tiíu hữu
khăn về mục tiíu, vă có được sự nhận thức. Do đó, điều quan trọng lă phải cung cấp những cơ hội định chuẩn cho câc câ nhđn để xâc định họ đang thực hiện công việc như thế năo. Những bâo câo tiến trình theo từng giai đoạn đặc biệt quan trọng khi thời gian đòi hỏi để hoăn thănh nhiệm vụ hay đạt được mục tiíu rất lđu. Chẳng hạn, sự phản hồi rất hữu ích cho câc dự ân như viết câc chương trình phần mềm lớn hoặc tăng 1 triệu đôla đối với từ thiện địa phương. Ở câc trường hợp năy, sự phản hồi phải gắn liền với việc hoăn thănh những giai đoạn trung gian hay hoăn tất câc thănh phần cụ thể.
2. Loại bỏ răo cản đối với sự thực hiện công việc
Một trong những thănh phần then chốt của một chương trình mục tiíu hữu hiệu lă môi trường lăm việc có tính hỗ trợ. Sau khi thiết lập mục tiíu, nhă quản trị cần tập trung văo việc lăm dễ dăng cho sự đạt được thănh công, đó chính lă hướng đến thănh phần năng lực trong kế hoạch hiệu suất công việc. Vì thế, cđu hỏi phđn tích thứ hai lă: “Cấp dưới cảm thấy có thể đạt được mục tiíu?’’ Sự trợ giúp của ban quản trị phải được đưa ra dưới nhiều hình thức, bao gồm việc chắc chắn rằng ngưừoi công nhđn có được khả năng mă công việc đòi hỏi, cung cấp sự đăo tạo cần thiết, bảo toăn câc nguồn lực cần thiết, vă những trợ giúp vă hợp tâc khích lệ từ những đơn vị lăm việc khâc. Đó lă công việc của nhă quản trị để thiết lập những con đường cho cấp dưới đạt được mục tiíu nhắm đến.
Cũng giống như những sự chỉ dẫn chung về quản lý, những kết quả tốt phải đi với sự nhạy cảm, được chuẩn bị trước, vă phải phù hợp với những tình huống cụ thể. Trong trường hợp năy, câch thức mă vai trò thúc đẩy cần được thay đổi đâng kể với những câ nhđn, cấu trúc vă nhiệm vụ của tổ chức. Khi người cấp dưới tin rằng sự hỗ trợ mạnh mẽ của câc nhă quản lý lă cần thiết, những nhă lênh đạo mă không nhận biết những răo cản hay trở ngại để thực hiện công việc, hoặc lă không đủ quyết đoân để loại bỏ chúng, chắc chắn sẽ được nhận biết như lă một phần vấn đề của nhđn viín chứ không phải lă nguồn giải phâp. Vì vậy, khi việc can thiệp của quản lý lă không cần thiết hoặc không mong đợi, thì câc quản lý những người mă hay tham gia văo những tiểu tiết trong công việc của cấp dưới, sẽ được xem như lă hay xen văo việc của người khâc vă không sẵn lòng tin tưởng ai. Quan điểm về quản lý năy lă nằm trong lý thuyết “đường hướng mục tiíu” về sự lênh đạo của House vă Mitchell, 1974 (hình 2.)
Cđu hỏi chính ở đđy lă: “Một người quản lý nín giúp đỡ ở mức độ năo?”. Để trả lời, mô hình năy cho rằng mức độ tham gia phải được thay đổi theo nhu cầu thực hiện một nhiệm vụ cụ thể năo đó của cấp dưới; nói chung lă họ trông chờ sự hỗ trợ ở mức độ năo vă sự hỗ trợ đê dănh cho họ từ những nguồn tổ chức lăm việc ở mức độ năo. Những đặc điểm về nhiệm vụ chủ yếu của mô hình đường hướng mục tiíu lă cấu trúc của sự khó khăn. Một nhiệm vụ mă được cơ cấu ở mức độ cao như đê được phản ânh ở mức độ trật tự vă hướng dẫn sẵn vă tương đối dễ thực hiện thì không cần sự chỉ đạo về mặt quản lý theo chiều sđu. Nếu người quản lý đưa ra quâ nhiều lời chỉ dẫn, họ sẽ bị xem như lă kiểm soât quâ chặt, lín mặt ông chủ hoặc lă hay cằn nhằn bởi vì từ bản chất của chính nhiệm vụ đó, cấp dưới sẽ biết rõ răng mình nín lăm gì? Mặt khâc đối với một nhiệm vụ khó vă không được cấu trúc tốt, hướng dẫn của người quản lý vă sự tham gia sđu vă những hoạt động giải quyết vấn đề sẽ được xem như có tính xđy dựng vă thỏa đâng
Yếu tố thứ hai mă ảnh hưởng đến cấp độ tham gia quản lý đúng đắn lă những kỳ vọng của cấp dưới. Ba đặc tính phđn biệt ảnh hưởng đến những kỳ vọng: mong muốn có sự tự quản, kinh nghiệm vă khả năng. Những câ nhđn mă quý trọng sự tự quản vă độc lập của mình thích những người quản lý có phong câch lênh đạo khiím tốn hòa đồng bởi vì điều năy sẽ tạo cho họ quyền rộng rêi hơn để kiểm soât những gì họ lăm. Ngược lại, những người mă thích sự trợ giúp của những người khâc khi ra quyết định, hình thănh câc ưu tiín vă giải quyết câc vấn đề thì thích có sự tham gia quản lý nhiều hơn.
Mối liín kết giữa khả năng, mức độ kinh nghiệm vă phong câch quản lý được ưa thích lă theo đường thẳng, nhưng những nhđn viín có khả năng vă kinh nghiệm cần sự trợ giúp ít hơn từ những người quản lý bởi vì họ đê được huấn luyện đầy đủ, biết câch xoay xở khi cần thiết vă có thể biết câch thâo gỡ những vướng mắc với câc thănh viín ở câc bộ phận khâc. Họ đânh giâ cao những người quản lý, người mă “giúp cho chất xâm của mình”, nhưng sự kiểm tra định kỳ để xem liệu họ có cần thím sự trợ giúp năo thím nữa không. Mặc khâc, cũng khó khăn đối với những nhđn viín tương đối mới hoặc những người mă có kỹ năng không hữu dụng lắm, khi cảm thấy rằng người quản lý của họ hoặc không có thời gian hoặc không thích lắng nghe những vấn đề cơ bản của họ.
3. Củng cố hănh vi tăng cường sự thực hiện
Quay trở lại với mô hình thúc đẩy “4 yếu tố cơ bản”, bđy giờ chúng ta chuyển tập trung của chúng ta từ những điều đê được nói đến trong việc thực hiện công việc (Động lực → liín kết thực hiện công việc) từ đó sang những kết quả (việc thực hiện →liín kết những kết quả). Một khi những