Câc nhă quản trị nín được bâo động về những câ nhđn có dấu hiệu giảm sút khả năng. Sau đđy lă ba dấu hiệu nguy hiểm cho những vị trí quản lý:
1. Lẫn trânh trong chuyín môn. Những nhă quản trị bộc lộ những dấu hiệu thiếu khả năng khi họ xử lý tình huống không dựa văo cơ sở về quản lý mă dựa theo đặc tính chuyín môn của họ xử lý tình huống không dựa văo cơ sở về quản lý mă dựa theo đặc tính chuyín môn của họ. Điều năy thường xuất hiện khi những nhă quản trị tổng quât cảm thấy không an toăn về những vấn đề diễn ra ở bín ngoăi lĩnh vực thănh thạo vă kinh nghiệm của họ.
2. Tập trung văo những thănh tích trong quâ khứ. Một dấu hiệu nguy hiểm khâc lă đânh giâ giâ trị của ai đó trong tổ chức theo những thănh tích quâ khứ hoặc theo những tiíu chuẩn cũ giâ trị của ai đó trong tổ chức theo những thănh tích quâ khứ hoặc theo những tiíu chuẩn cũ trước đđy. Một văi chỉ huy kỵ binh trong chiến tranh thế giới lần thứ nhất dựa văo những kiến thức lỗi thời của mình đê thất bại thảm hại trong chiến tranh được cơ giới hóa. Nói chung trong câc tổ chức, hình thâi lạc hậu năy thất bại nhường chỗ cho sứ mệnh của họ trong việc đâp ứng những điều kiện thay đổi của thị trường.
3. Cường điệu những khía cạnh của vai trò lênh đạo. Những nhă quản trị thiếu lòng tin về khả năng của họ có xu hướng phòng thủ. Điều năy thường dẫn họ cường điệu về một khía khả năng của họ có xu hướng phòng thủ. Điều năy thường dẫn họ cường điệu về một khía cạnh năo đó về vai trò quản lý của họ. Nhiều nhă quản trị có thể giao phó hầu hết trâch nhiệm của họ bởi vì họ không cảm thấy thănh thạo nữa để thực hiện chúng tốt. Hoặc họ có thể trở thănh những nhă quản trị hănh chính cụ thể, xem xĩt kỹ lưỡng mọi chi tiết đến mức vượt khỏi giâ trị thự tiễn. Mặc dầu những người khâc đê kịch liệt phản đối nhưng tính tiíu cực của họ không thể thúc đẩy khả năng sâng mă lại ngăn cản những nỗ lực nhằm thay đổi họ.
GIẢI PHÂP CHO VẤN ĐỀ THIẾU KHẢ NĂNG
Có 5 công cụ chính hữu dụng để khắc phục những vấn đề thănh tích kĩm nhằm văo thiếu khả năng: cung cấp lại, đăo tạo lại, trang bị lại, phđn công lại vă sa thêi. Chúng ta sẽ băn về những điều năy với mục đích để câc nhă quản trị xem xĩt chúng.
Một khi nhă quản trị biết chắc rằng thiếu khả năng lă nguyín nhđn chính của thănh tích kĩm, họ nín tổ chức một cuộc phỏng vấn kiểm tra để tìm ra những giải phâp năy, bắt đầu với việc cung cấp lại vă đăo tạo lại.
Cung cấp lại tập trung văo những nhu cầu hỗ trợ công việc, liín quan đến con người, ngđn sâch, vă câc chính sâch. Đưa ra cđu hỏi: “Anh cần gì để thực hiện công việc một câch thỏa mên?” cho phĩp cấp dưới băy tỏ sự không thỏa mên của họ liín quan đến sự hỗ trợ không tương xứng. Thông thường một xu hướng tự nhiín lă câc câ nhđn đổ lỗi cho câc nguyín nhđn bín ngoăi về những lỗi của họ, câc nhă quản trị nín thăm dò những than phiền của thuộc cấp mình về thiếu sự hỗ trợ một câch chi tiết để xâc định tính hiệu lực của những than phiền đó. Thậm chí, nếu nhđn viín phóng đại về những yíu sâch của họ, hêy bắt đầu sự thảo luận của bạn về thănh tích kĩm, đưa ra những dấu hiệu của bạn sẵn săng hỗ trợ họ giải quyết vấn đề từ hoăn cảnh của họ hơn lă tìm khiếm khuyết từ hoăn cảnh của họ.
Đăo tạo lại những công ty của Hoa Kỳ với hơn 100 nhđn viín, đê chi 60,7 tỉ đô la để đăo tạo chính thức khoản 54,5 triệu nhđn viín trong năm 1998, gia tăng 26% so với năm 1993. Để cung cấp sự đăo tạo năy câc công ty đê chi 42 tỉ đô la cho những nhă huấn luyện của công ty, vă khoản 14,3 tỉ
năng của nhđn viín sớm bị lạc hậu. Điều năy nói rằng những kỹ sư đê tốt nghiệp được 25 năm sẽ cần đăo tạo lại 8 lần trong 40 năm nghề nghiệp của họ. Thứ hai nhđn viín sẽ được bố trí văo những vị trí khâc nhau trong suốt cuộc đời lăm việc của họ, vă mỗi một vị trí đó cần một sự thănh thạo khâc biệt nhau. Cuối cùng, nhđn khẩu học thay đổi trong xê hội của chúng ta sẽ dẫn đến một sự gia tăng về lực lượng lao động lớn tuổi. Để câc công ty duy trì được sự cạnh tranh, họ phải ngăy căng đăo tạo lại đội ngũ nhđn viín giă cỗi của mình.
Những chương trình huấn luyện có thể đưa ra những hình thức khâc nhau. Ví dụ, nhiều công ty đang sử dụng công nghệ mây tính nhiều hơn trong đăo tạo. Điều năy liín quan đến sự giảng dạy theo kỹ thuật tương tâc vă những trò chơi kinh doanh, được mô phỏng theo những hoạt động của câc nhă quản trị trong câc tổ chức, những hình thức truyền thống hơn trong đăo tạo như thiết lập câc chương trình liín kết với câc trường đại học, hoặc thảo luận về những tình huống quản trị.
Trong nhiều trường hợp, sự hỗ trợ câc nguồn lực vă đăo tạo lại không đủ khắc phục tình trạng thănh tích kĩm. Khi điều năy xảy ra thì bước tiếp theo nín xem xĩt cẩn thận, điều chỉnh lại những nhđn viín thănh tích kĩm về nhiệm vụ đê phđn công cho họ. Lúc năy cấp dưới vẫn duy trì ở lại trong công việc, thì cần phđn tích những thănh phần công việc của họ, vă câc phối hợp khó khăn về nhiệm vụ vă khả năng để đạt được mục tiíu của tổ chức, vă cũng cần chú trọng đến việc cung cấp một việc lăm có ý nghĩa vă thỏa mên trong công việc. Ví dụ, một người phụ tâ đưa ra câch quản lý về những sự kiện kỹ thuật cho vị trí của giâm sât viín trực tuyến (nhă quản trị cấp cơ sở), thì giâm sât viín sẽ có nhiều thời gian rỗi để phât triển nhđn viín hoặc phât triển những kế hoạch dăi hạn bộc lộ khả năng quản trị ở những vị trí cao hơn.
Nếu bản mô tả công việc được duyệt lại lă không vận hănh được hoặc không tương xứng, thì phương ân thứ tư lă phđn công lại cho những nhđn viín có thănh tích kĩm, hoặc lă một vị trí ít trâch nhiệm, hoặc ví trí cần ít những kiến thức kỹ thuật hoặc những kỹ năng quan hệ câ nhđn. Ví dụ, một chuyín gia y khoa ở một bệnh viện, người năy nhận thức điều đó, lă những khó khăn gia tăng để theo kịp với những thủ tục y khoa mới nhưng đê chứng tỏ những kỹ năng quản lý, vă điều năy có thể chuyển sang chức vụ hănh chính thường trực cao hơn.
Giải phâp cuối cùng lă sa thêi, nếu việc đăo tạo lại vă xâc định lại những công việc trong phđn công lại nhiệm vụ mă không có kết quả vă nếu không có cơ hội để phđn công lại trong tổ chức, thì nhă quản trị nín xem xĩt sa thêi nhđn viín. Nói chung việc năy sẽ bị công đoăn, những chính sâch của công ty, lý do thđm niín vă những quy định của chính phủ chống đối. Tuy nhiín, thông thường những người thănh tích kĩm cố bâm chặt ở lại, những người năy có thể không bị sa thêi bởi vì quản lý chọn bước lă phđn công (sidestep) những công việc ít được ưa thích. Hơn nữa quyết định đưa ra xâc định những câ nhđn năy lă “bỏ đi”, nằm ngoăi xu hướng của câc hoạt động, ở đó họ không thể gđy ra bất kỳ vấn đề gì. Thậm chí, khi hănh động năy được thúc đẩy bởi sự quan tđm nhđn đạo, nó thường sản sinh ra kết quả ngược lại. Những hănh động bao quanh bảo vệ nhđn viín năng suất thấp do ngượng nghịu của việc sa thêi chỉ thay thế sự lăm bẽ mặt bằng bản chất bị lờ đi. Hiển nhiín, sa thêi lă một hănh động mạnh mẽ không nín khinh suất. Vì vậy, sau khi bốn giải phâp trín được tiến hănh mă không mang lại kết cục mong muốn năo thì giải phâp năy mới được xem xĩt.