Thănh phần thứ hai về sự thực hiện của nhđn viín lă động cơ thúc đẩy. Trong khi xem xĩt câc chương trình đăo tạo, nhu cầu hỗ trợ cho cấp dưới vă chủ động thuí vă phối hợp công việc để đảm bảo khả năng phù hợp lă rất quan trọng, ảnh hưởng của nhă quản trị trong việc động viín cấp dưới hằng ngăy cũng lă vấn đề không kĩm phần quan trọng. Câc nhă quản trị dănh khâ nhiều thời gian để tăng cường thúc đẩy câc nhđn viín của họ.
Một trong những đóng góp ảnh hưởng mạnh đến sự phât triển về sau của tư tưởng quản trị lă Douglas McGregor (1960) đưa ra Thuyết X băn về một phong câch quản lý tiíu biểu cho sự giâm sât
gânh vâc trâch nhiệm. Vì thế để buộc họ lăm việc, câc nhă quản trị phải ĩp buộc, đe dọa, trừng phạt vă giâm sât chặt chẽ nhđn viín của họ. Ngược lại McGregor cũng đưa ra Thuyết Y khi xem xĩt công nhđn. Ông đê diễn đạt một ý nghĩ đối lập rằng, về cơ bản những người công nhđn muốn lăm việc tốt vă sẵn săng chấp nhận trâch nhiệm. Vì vậy, vai trò của câc nhă quản lý lă hỗ trợ những người công nhđn để họ đạt đến những tiềm năng của mình bằng câch thúc đẩy họ một câch có hiệu quả. Thật không may, McGregor đê nhận ra rằng phần lớn câc nhă quản trị tân đồng những giả thiết của Thuyết X về động cơ của công nhđn.
Sự thịnh hănh theo tư duy của Thuyết X, đưa ra một loạt vấn đề thú vị về động cơ thúc đẩy. Mục đích của giảng dạy những kỹ năng thúc đẩy cho câc nhă quản trị lă gì? Những nhă quản trị có nín nghiín cứu những kỹ năng năy để họ có thể giúp đỡ nhđn viín đạt được những tiềm năng của mình? Hoặc chúng ta đang dạy câc kỹ năng năy cho câc nhă quản trị để họ có thể lôi kĩo hiệu quả hơn những hănh vi của nhđn viín họ. Đương nhiín những vấn đề năy dẫn dắt một khuynh hướng khâi quât về những vấn đề mối quan hệ giữa nhă quản trị vă nhđn viín. Giả sử một nhă quản trị cảm nhận chịu trâch nhiệm về việc duy trì mức năng suất nhất định, điều đó có liín quan đến câc nhu cầu vă những mong muốn của nhđn viín không? Nói câch khâc, tinh thần lăm việc của nhđn viín liín quan đến năng suất của công ty hoặc lă chúng loại trừ nhau?
Nghiín cứu hiện nay, cũng như những chương trình động cơ thúc đẩy của tổ chức đê tuyín bố ủng hộ vai trò liín quan đến sự thỏa mên tinh thần vă hiệu suất công việc có thể đồng tồn tại. Theo hình 1 đê chỉ ra, câc chương trình không chỉ mă còn tập trong văo gia tăng cả hai lă cho sự thỏa mên tinh thần của nhđn viín vă hiệu suất công việc. Nhấn mạnh văo sự thỏa mên cao với hướng văo hiệu suất công việc thấp lă biểu hiện của một quan điểm thiếu trâch nhiệm của vai trò quản trị. Những nhă quản trị được thuí mướn để quan tđm đến quyền lợi của người chủ. Những nhđn viín hiểu được năy có thể chịu trâch nhiệm về kết quả sản xuất một câch thỏa đâng. Những nhă quản trị nhấn mạnh văo sự thỏa mên loại trừ hiệu suất sẽ được coi như lă những người vui vẻ, nhưng kiểu quản trị nuông chìu năy sẽ lăm suy yếu hiệu suất công việc của nhđn viín cấp dưới của mình, bầu không khí cđu lạc bộ sẽ hạn chế hiệu quả.
Nhấn mạnh văo hiệu suất công việc để loại trừ sự thỏa mên lă sự kĩm hiệu quả như nhau. Lần năy, thay vì nuông chiều nhă quản trị âp đặt những quy định buộc chấp nhận phải thực hiện công việc. Trong trường hợp năy nhă quản trị ít quan tđm về việc nhđn viín cảm thấy về công việc của mình như thế năo. Những mệnh lệnh của ông chủ đưa ra thì nhđn viín phải lăm theo chúng. Những nhđn viín bị ra lệnh sẽ cảm thấy chân, khổ sở vă có thể tìm kiếm một công việc ở công ty của đối thủ cạnh tranh. Vì thế, sự bóc lột, mệnh lệnh có thể lăm gia tăng hiệu suất trong ngắn hạn, nhìn chung hiệu quả trong dăi hạn sẽ bị giảm xuống thể hiện bằng việc gia tăng sự vắng mặt, tốc độ luđn chuyển nhđn viín cao, vă thậm chí trong một văi trường hợp họ chống đối ngầm phâ hoại, bạo lực.
Khi nhă quản trị không quan tđm đến cả nhđn viín vă hiệu suất công việc, họ đang lờ đi trâch nhiệm của mình. Kết quả của sự bỏ mặc năy phản ânh sự thiếu quản lý. Không có một sự lênh đạo thực sự, theo nghĩa những nhđn viín không nhận được những quyền ưu tiín vă cả sự định hướng. Họ bị đờ người ra giữa việc họ không biết lăm gì để quan tđm đến con người vă công việc, nhă quản trị đê không quan tđm đến cả hai. Kết quả lă một sự bỏ mặc, nếu điều năy cứ tiếp tục, kết cục sẽ đưa đến sự thất bại của đơn vị.
Chiến lược động viín hợp nhất liín kết vừa nhấn mạnh văo con người vă hiệu suất công việc một câch cđn bằng. Những nhă quản trị hiệu quả có thể phối hợp những lực lượng đang mđu thuẩn nhau văo trong những chương trình điều phối vă hợp nhất. Thay vì, chấp nhận sự hiểu biết truyền thống, họ cho rằng những lực lượng cạnh tranh có thể tiíu diệt nhau, họ lợi dụng sự căng thẳng giữa những sự kiện được phối hợp, để đưa ra những câch tiếp cận sâng tạo. Vì vậy, điều năy có nghĩa rằng cả hai
tốt nhất xuất hiện đối với những tình huống công việc đang xảy ra. Vì vậy, trong dăi hạn cả hai mục tiíu năy nín được xem xĩt như nhau.
Quan điểm hợp nhất về động cơ thúc đẩy cho rằng, trong khi trạng thâi cảm xúc hăi lòng của nhđn viín về điều họ đang lăm vă câch họ được đối xử, thì không thể giảm sút câc hoạt động. Sự quan tđm năy không thể lăm lu mờ trâch nhiệm của quản lý về kết quả hoạt động của nhđn viín. Những nhă quản trị nín ngăn ngừa những cạm bẩy cặp đôi năy trong công việc để tạo ra tinh thần nhđn viín cao vì lợi ích của chính câc nhđn viín hoặc chỉ thúc đẩy được nhđn viín trong những kết quả trong ngắn hạn vă điều đó trả giâ cho những cam kết trong dăi hạn. Những nhă quản trị tăi năng nhất sẽ có những nhđn viín có năng xuất vă những nhđn viín năy cũng sẽ thỏa mên trong môi trường lăm việc của họ (Kotter, 1996).
Hình 6.1 Mối quan hệ giữa sự thỏa mên vă thănh tích/hiệu quả/sự thực hiện