Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON
1.4. Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non
Trên cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, yêu cầu về phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CB QLGD, nội dung phát triển đội ngũ CBQL trường MN được xác định cụ thể như sau:
1.4.1. Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý
Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL các trường MN thực chất là việc xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhằm đạt được mục tiêu đề ra và làm cho công tác quản lý cán bộ được chủ động trong từng thời kỳ và từng giai đoạn cụ thể của ngành giáo dục.
Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường MN xét trên phương diện công tác quản lý của Phòng GD&ĐT gồm:
- Đánh giá tác động của môi trường XH có ảnh hưởng đến phát triển GD MN, để chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN.
- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL trường MN của toàn huyện để nhận biết được các khó khăn và thuận lợi đối với công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN, dựa trên thực trạng số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MN ở từng cơ sở GDMN.
- Dự báo quy mô phát triển các cơ sở GDMN của huyện, để nhận biết được số lượng các trường MN hiện tại, trong tương lai gần (5 năm) và tương lai xa (10 hoặc 15 năm).
- Đề ra mục tiêu quy hoạch, trong đó có các mục tiêu về số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MN của huyện trong từng giai đoạn (5, 10, 15 năm…) phù hợp với quy mô phát triển GDMN và phù hợp với Chuẩn.
- Chỉ ra tiến trình thực hiện mục tiêu, trong đó có xác định các mục tiêu ưu tiên, thời lượng và thời hạn hoàn thành từng mục tiêu (bắt đầu và kết thúc).
- Xây dựng các biện pháp thực hiện quy hoạch, trong đó có các biện pháp về nhận thức, chính sách và cơ chế, đào tạo và bồi dưỡng, điều động và luân chuyển, nguồn cung cấp CBQL, nhân lực và tài lực để thực hiện quy hoạch…
- Chỉ ra các điều kiện thực hiện mục tiêu.
35
- Đưa ra các đề nghị hoặc kiến nghị cần thiết để thực hiện quy hoạch.
1.4.2. Tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ quản lý
Tuyển chọn đội ngũ CBQL có hai hoạt động cụ thể là tuyển mộ và lựa chọn.
Tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng viên có khả năng đáp ứng cho các vị trí cần tuyển nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên phù hợp có thế đáp ứng nhiệm vụ một cách tốt nhất.
Trước hết, phải xác định vị trí công tác cần tuyển mộ và mô tả rõ công việc, có nghĩa là tuyển mộ phải “nêu rõ tên gọi (chức danh) công việc hay vị trí công tác; nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho vị trí sắp đặt trong tổ chức”.
Sau đó phải đưa ra yêu cầu hay tiêu chuẩn tuyển mộ về trình độ, văn bằng chứng chỉ, kiêm nhiệm, kỹ năng tay nghề để hoàn thành công việc hay vị trí QL sẽ đảm đương.
Nguồn tuyển mộ có thể từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài tổ chức. Mỗi nguồn tuyển mộ đều có ưu điểm và nhược điểm riêng. Chẳng bạn như tuyển mộ từ bên trong tổ chức, người được tuyển mộ có thể thích nghi nhanh chóng với nhiệm vụ mới vì họ đã quen với hoạt động, truyền thống, luật lệ của tổ chức. Tuy nhiên nhược điểm của cách làm này là dễ dẫn đến sự tự mãn của nhiều thành viên trong tổ chức. Nếu tuyển mộ từ nguồn ngoài tổ chức thì cần phải lưu ý đến vấn đề pháp luật, áp lực từ bên trong tổ chức, sự ảnh hưởng và tác động của người quản lý và tốn kém hơn.
Việc tuyển mộ đội ngũ CBQL trường MN cần kết hợp các xu hướng khác nhau để tuyển mộ được những người quản lý có phẩm chất tốt, có lòng yêu mến trẻ, tận tụy với sự nghiệp chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ làm căn cứ cho việc lựa chọn và bổ nhiệm đúng người.
Lựa chọn đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và lựa chọn CBQL GDMN nói riêng là khâu quan trọng. Trong số các ứng viên tuyển mộ, cần lựa chọn đủ về số lượng theo quy mô trường MN. Đồng thời những ứng viên phải hội đủ các điều kiện về trình độ đào tạo, năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, trình độ lý luận chính trị và trình độ năng lực quản lý.
36
Việc bổ nhiệm CBQL trường MN thực hiện theo quy định của Điều lệ trường MN “người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT nhà trường, nhà trẻ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:
Thứ nhất, có trình độ đạt chuẩn được đào tạo, có ít nhất 5 năm công tác liên tục trong ngành GDMN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là HT có thể có thời gian công tác trong GDMN ít hơn theo quy định.
Thứ hai, đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL; có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khỏe.
Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm PHT nhà trường, nhà trẻ phải đáp ứng các tiêu chuẩn:
Thứ nhất: có trình độ đào tạo đạt chuẩn, có ít nhất 3 năm công tác liên tục trong ngành GDMN. Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là PHT có thể có thời gian công tác trong GDMN ít hơn theo quy định.
Thứ hai, có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, QL nhà trường, nhà trẻ và có sức khỏe.
- Quy trình bổ nhiệm CBQL trường MN là quy trình bổ nhiệm CBQL, cán bộ lãnh đạo của một đơn vị theo từng cấp quản lý, được thực hiện theo “Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo”, được ban hành kèm theo Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg, ngày 19/2/2003 của Thủ tướng Chính phủ.
1.4.3. Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý
Kiểm tra, đánh giá CBQL là hoạt động không thể thiếu trong công tác quản lý phát triển đội ngũ cán bộ. Đánh giá CBQL GDMN được hiểu là việc đánh giá và thẩm định nhằm so sánh kết quả hoàn thành công việc của cá nhân với các tiêu chuẩn hoặc quy định cho vị trí làm việc đó. Trong đánh giá và thẩm định có hai dạng: không chính thức và chính thức.
Đánh giá không chính thức: là quá trình liên tục chuyển thông tin từ từng thành viên cho người cấp trên biết được thành quả công việc của họ. Quá trình
37
này được thực hiện hàng ngày do người QL nhận xét tức thời về một phần công việc đã được hoàn thành tốt hay không hoặc những yêu cầu, những hướng dẫn của người QL nhằm làm cho người cấp dưới thực hiện tốt công việc. Tất nhiên, mọi thành viên trong tổ chức phải chấp nhận hình thức đánh giá không chính thức này.
Đánh giá chính thức: là việc đánh giá có hệ thống và tính định kỳ (nửa năm hoặc một năm) với mục đích cho người cấp trên biết chính thức về thành quả công việc của họ, khẳng định cho họ ai được thưởng, cất nhắc hoặc đề bạt; ai bị phạt; ai là người bồi dưỡng thêm,… Có 4 cách tiếp cận trong đánh giá chính thức, đó là:
+ Người quản lý cấp gần nhất chính thức xếp hạng, phân loại cấp dưới một cách độc lập.
+ Một nhóm những người quản lý thực hiện việc xếp loại.
+ Một nhóm đồng nghiệp đánh giá thành tựu của đồng đội.
+ Cấp dưới tự đánh giá và đánh giá cả người quản lý để người quản lý biết được các thành tựu quản lý của họ.
Việc đánh giá, thẩm định hiệu quả lao động của con người sẽ giúp cho họ tự hoàn chỉnh, đồng thời cũng giúp ích cho các nhà quản lý khi đưa ra các quyết định về chế độ đãi ngộ, đề bạt, sa thải, thuyên chuyển. Đây là một hoạt động cần thiết và bổ ích đối với những nhà quản lý giáo dục, không phân biệt ở cấp quản lý nào hay ở một cơ sở giáo dục cụ thể nào.
1.4.4. Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý
Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được hiểu là công tác huấn luyện và định hướng phát triển. Huấn luyện và phát triển nhằm nâng cao năng lực, khả năng cống hiến của thành viên mới, đồng thời kết quả các hoạt động này còn có tác dụng làm căn cứ trong việc đề bạt và nâng ngạch cho đội ngũ. Công tác đào tạo bồi dưỡng thường được thực hiện bằng các chương trình huấn luyện (bồi dưỡng, tự bồi dưỡng) thông qua quy trình:
Thẩm định kết quả làm việc của từng thành viên so với yêu cầu mà họ phải đảm nhận trong tổ chức.
38
Phân tích yêu cầu của công việc: so sánh kết quả tổng thể của tổ chức với mục tiêu của tổ chức để tìm ra các tồn tại về năng lực chung và năng lực riêng của các thành viên; cũng từ đó mà tổ chức phải xác định được cần huấn luyện ai, huấn luyện như thế nào.
Xác định các hình thức huấn luyện như tại chỗ, luân phiên công việc ngay trong tổ chức hay ngoài tổ chức, kèm cặp ngay trong công việc thường nhật của họ, dự hội thảo khoa học - công nghệ, nghiên cứu khoa học.
Trên cơ sở xác định trên, chọn ra các đối tượng để đào tạo, bồi dưỡng hay tự bồi dưỡng. Thông thường nội dung này được chia làm hai chương trình:
+ Chương trình bồi dưỡng/tự bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả công việc hiện có, đang diễn ra. Các thành viên tham gia chương trình này là những CBQL làm việc lâu năm cần bồi dưỡng thêm kiến thức, kỹ năng công việc (ví dụ: bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý chương trình GDMN; Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý GDMN; đổi mới cơ chế quản lý tài chính trong trường; lập kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường…).
Tùy theo nội dung chương trình mà quy định thời gian bồi dưỡng. Sau khi được bồi dưỡng, người học được cấp chứng chỉ.
+ Chương trình đào tạo hướng vào nhân sự mới nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cơ bản trước khi nhận nhiệm vụ quản lý nhà trường. Đó là việc chọn người đưa đi đào tạo nghiệp vụ QLGD dài hạn theo các trình độ: sơ cấp, trung cấp, đại học, thạc sỹ… tại các trường Sư phạm, Học viện…
1.4.5. Thực hiện chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý
Xây dựng chính sách đãi ngộ CBQL là quá trình đưa ra những chủ trương, chính sách, chương trình hành động phù hợp và khả thi trong từng giai đoạn phát triển của địa phương và đất nước, để các chính sách đó thực sự đi vào cuộc sống.
Xây dựng chính sách đối với CBQL trường MN nhằm nâng cao địa vị và vai trò của trường MN trong việc thực hiện chuyển biến căn bản, mạnh mẽ về chất lượng GD.
Việc thực hiện chính sách CB là một trong những vấn đề lớn của công tác phát triển đội ngũ CBQL nói chung và GDMN nói riêng. Chính sách khen thưởng và xử phạt là hình thức cần phải được vận dụng thường xuyên. Tuy nhiên
39
đây cũng là vấn đề hết sức nhạy cảm, đòi hỏi người QL cấp trên cần phải hết sức khéo léo, thận trọng trong xử lý vấn đề. Theo nội dung này, người có nhiều thành tích thì được khen thưởng, kẻ có "tội" thì phải xử phạt. Người ta có thể áp dụng các hình thức khen thưởng và xử phạt bằng vật chất và tinh thần như: tăng lương, thưởng tiền, thăng chức, đề bạt, phong tặng danh hiệu cao quý, … hoặc phạt tiền, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải…
Các cơ quan QLGD cấp trên, theo thẩm quyền của mình, cần rà soát đội ngũ CBQL các trường học theo các chuẩn mực cụ thể về năng lực và phẩm chất.
Trên cơ sở đó, có thể thay thế, bổ sung đội ngũ CBQL có phẩm chất và năng lực tốt một cách kịp thời cho trường học. Mặt khác, các CBQL trường học có nhiều cống hiến tốt cho phong trào cần được tôn vinh và khen thưởng, động viên kịp thời như bố trí đi tham quan học tập để nâng cao trình độ và có thêm những cơ hội mới để cống hiến cho phong trào chung của các trường học.
1.4.6. Xây dựng môi trường phát triển đội ngũ cán bộ quản lý
Sự thành công của mỗi CBQL ở các nhà trường, không chỉ phụ thuộc vào trình độ, năng lực của CBQL, phụ thuộc vào chính sách đãi ngộ của Nhà nước và chính quyền địa phương mà còn phụ thuộc nhiều vào điều kiện làm việc và các mối quan hệ cũng như các cơ hội trong hoạt động.
Môi trường phát triển ĐN CBQL GDMN còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khách quan như nhu cầu và yêu cầu về nhân lực của cộng đồng và xã hội;
phong trào xã hội học tập ở địa phương; cơ chế phát triển ĐN CBQL ở địa phương; đặc biệt là sự nhận thức về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc phát triển ĐN CBQL các trường học. ĐNNG và CBQL giáo dục có thể phát triển tốt về quy mô đạt chuẩn chất lượng và đồng bộ về cơ cấu hay không phần lớn là nhờ vào môi trường phát triển.