8 GIÁ TRỊ CỐT LÕI VIETTEL
3.3.1.4. Phát huy giá trị văn hoá VIETTEL
Việt Nam gia nhập WTO là cạnh tranh gay gắt hơn. Đến cuối năm 2008, Tổng công ty Viễn thông Toàn cầu GTel sẽ nhập ngành và thị trường di động Việt Nam có
đến 07 nhà cung cấp. Các DN hoạt động theo cơ chế thị trường và phải chấp nhận sự sàng lọc tự nhiên. Khi có sức ép thì con người sẽ năng động hơn, sáng tạo hơn.
Viettel chủ động trong việc tạo thêm những thách thức cho mình để trưởng thành. Từ khi mới thành lập, Viettel đã không chọn hình thức chìa khóa trao tay để triển khai các dự án công nghệ cao mà tự làm để đội ngũ kỹ thuật được trưởng thành; không hợp tác với nước ngoài trong dự án đầu tư lớn như di động mà tự làm để trưởng thành cả về giải pháp vốn, tổ chức khai thác mạng lưới và kinh doanh; tự lắp đặt các trạm phát sóng để làm chủ quá trình triển khai nhanh với hàng nghìn trạm/năm. Viettel cũng chủ động đi ra nước ngoài đầu tư, trong khi trong nước còn bộn bề, cũng là để cọ xát với cạnh tranh quốc tế và qua đó làm tốt hơn việc kinh doanh trong nước. Khi đã làm chủ thì Viettel lại chủ động hợp tác với các đối tác.
Viettel đã có những thành công bước đầu tại Việt Nam: Điện thoại IP, ĐTDĐ… Bằng cách đi rất riêng để thành công, Viettel có thể áp dụng tại các thị trường khác. Với Campuchia, Viettel đã thiết lập mạng, cung cấp dịch vụ VoIP, và chỉ chưa đầy 6 tháng cuối năm 2006 kể từ khi được cấp giấy phép, Viettel đã chiếm tới gần 20% thị trường điện thoại quốc tế tại Campuchia, một thị trường có tới gần 10 giấy phép VoIP. Với Viettel, sáng tạo là sức sống, bởi nó tạo ra sự khác biệt.
Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Sự thay đổi diễn ra từng ngày từng giờ. Với WTO thì sự thay đổi còn nhanh hơn nữa và đặc biệt, rất khó phán đoán. Mỗi giai đoạn, mỗi quy mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Xuất phát từ nhận thức này, Viettel đã thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Năm 2006, Viettel đã tái cấu trúc Tổng công ty từ 4 lớp (Tổng công ty, Cty dọc, Trung tâm khu vực và Tỉnh) xuống còn 2 lớp (Tổng công ty và Tỉnh). Thực hiện chiến lược mạng lưới tập trung, kinh doanh đa dịch vụ, Viettel đã thực hiện bước một để tiến tới một công ty mạng lưới cung cấp mọi dịch vụ (cố định, di động, Internet) bằng việc sáp nhập Công ty cố định và Internet với Công ty ĐTDĐ
thành Công ty Viễn thông Viettel. Luân chuyển cán bộ cũng là một chủ trương mang tính chiến lược lâu dài, trong năm 2006, Viettel luân chuyển 100 cán bộ từ Tổng công ty xuống các tỉnh, từ tỉnh này qua tỉnh khác, luân chuyển cán bộ kỹ thuật sang làm kinh doanh – đây cũng là rèn luyện để thích ứng nhanh. Việc lật ngược hình tháp quản lý, nếu như trước đây Tổng Giám đốc đứng ở trên đỉnh tháp ra mọi quyết định và kéo cả đoàn tàu hàng nghìn người thì nay 9000 nhân viên đứng ở tuyến đầu ra quyết định hàng ngày còn Tổng Giám đốc đứng ở phía sau để đẩy bộ máy. Với 9000 người ở tuyến đầu tiếp xúc hàng ngày với KH, ra những quyết định tại chỗ thì Viettel có thể thích ứng rất nhanh với những diễn biến của thị trường.
Mỗi DN cần có một bản sắc riêng – cái nhanh và không lường trước được của thị trường. Với Viettel, cái bản sắc đó là cách nghĩ, cách làm – phương châm hành động. Hơn thế, Viettel đã xây dựng cho mình một nền tảng tư tưởng bao gồm Khát vọng, Triết lý kinh doanh, Triết lý thương hiệu, Giá trị cốt lõi, Định hướng Phát triển – chúng tạo thành chất kết dính người Viettel, tạo thành bộ gen di truyền của Viettel. Những giá trị ấy rút ra từ thực tiễn phát triển từ khi hình thành. Viettel quyết tâm đầu tư lớn để có mạng lưới tốt rồi mới bắt đầu kinh doanh – đó là văn hóa kinh doanh xuất phát từ lợi ích KH; ra những gói cước phù hợp hơn với nhiều tầng lớp người dân Việt Nam, phủ sóng những vùng khó khăn chưa từng được phủ sóng – đó là văn hóa kinh doanh có trách nhiệm xã hội; quyết đoán và hành động nhanh, triệt để và quyết liệt – đó là truyền thống và cách làm của người lính; liên tục nghĩ cách làm mới, luôn thay đổi cho phù hợp với đòi hỏi của thị trường – đó là văn hoá thích ứng nhanh và sáng tạo; căn cứ vào thực tiễn để điều chỉnh – đó là văn hóa dám chấp nhận thất bại; có ý thức kết hợp trực quan với logic, ổn định với cải cách, cân bằng với động lực cá nhân – đó là văn hoá Đông Tây kết hợp; xây dựng một bộ máy mà tự nó có thể vận hành tới 70% - đó là văn hóa tư duy hệ thống.
Một DN có nền tảng tư tưởng vững chắc, có những giá trị cốt lõi làm chỗ dựa và cơ sở để thống nhất nhận thức thì tổ chức đó sẽ có sức sống lâu dài, có thể vượt qua
được những thử thách và trăm ngàn bất trắc phía trước. Viettel cần phát huy sâu rộng, mạnh mẽ hơn nữa bản sắc văn hóa của DN để nâng cao NLCT của mình.