Bảng 4.10 Ma trận QSPM nhóm S – O của công ty Cashin
Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Thâm nhập thị trƣờng Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài
1. Tình hình kinh tế cả nƣớc tăng trƣởng
chậm 1 1 1 2 2
2. Luật và quy định chƣa hoàn chỉnh 2 2 4 2 4
3. Thủ tục hải quan phức tạp 2 2 4 2 4
4. Vị trí địa lý thuận lợi 4 4 16 4 16
5. Cơ sở hạ tầng đƣợc cải thiện 4 4 16 4 16
6. Giá dầu thế giới giảm 3 3 9 3 9
7. Kết cấu kỹ thuật cơ sở hạ tầng còn kém so
với thế giới 2 2 4 - -
8. Công nghệ ngày càng phát triển 2 3 6 4 8
9. Tiềm năng thị trƣờng lớn 3 4 12 4 12
10. Nguồn nhân lực không có chuyên môn
cao 2 3 6 2 4
11. Áp lực về giá và chất lƣợng từ phía
khách hàng 2 2 4 3 6
12. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh
nghiệp nƣớc ngoài 1 3 3 4 4
13. Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 4 3 12 4 16
Các yếu tố bên trong
1. Uy tín của công ty 4 4 16 4 16 2. Nguồn nhân lực 4 4 16 4 16 3. Chất lƣợng dịch vụ tốt 3 3 9 4 12 4. Tổ chức, quản lý 3 3 9 3 9 5. Cơ sở vật chất 3 3 9 3 9 6. Sự đa dạng về loại hình dịch vụ 1 1 1 4 4 7. Mạng lƣới đại lý 2 2 4 2 4 8. Năng lực tài chính 1 3 3 3 3 9. Hoạt động marketing 1 3 3 3 3
10. Hệ thống công nghệ thông tin 2 2 4 3 6
79
Bảng 4.11 Ma trận QSPM nhóm S – T của công ty Cashin
Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Liên doanh Kết hợp về phía sau AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài
1. Tình hình kinh tế cả nƣớc tăng trƣởng
chậm 1 3 3 3 3
2. Luật và quy định chƣa hoàn chỉnh 2 2 4 2 4
3. Thủ tục hải quan phức tạp 2 2 4 - -
4. Vị trí địa lý thuận lợi 4 4 16 4 16
5. Cơ sở hạ tầng đƣợc cải thiện 4 3 12 4 16
6. Giá dầu thế giới giảm 3 4 12 3 9
7. Kết cấu kỹ thuật cơ sở hạ tầng còn kém so
với thế giới 2 2 4 2 4
8. Công nghệ ngày càng phát triển 2 2 4 2 4
9. Tiềm năng thị trƣờng lớn 3 3 9 3 9
10. Nguồn nhân lực không có chuyên môn
cao 2 2 4 2 4
11. Áp lực về giá và chất lƣợng từ phía
khách hàng 2 4 8 3 6
12. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh
nghiệp nƣớc ngoài 1 3 3 4 4
13. Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 4 4 16 4 16
Các yếu tố bên trong
1. Uy tín của công ty 4 4 16 4 16 2. Nguồn nhân lực 4 3 12 4 16 3. Chất lƣợng dịch vụ tốt 3 3 9 3 9 4. Tổ chức, quản lý 3 3 9 3 9 5. Cơ sở vật chất 3 3 9 3 9 6. Sự đa dạng về loại hình dịch vụ 1 1 1 1 1 7. Mạng lƣới đại lý 2 2 4 2 4 8. Năng lực tài chính 1 2 2 2 2 9. Hoạt động marketing 1 1 1 - -
10. Hệ thống công nghệ thông tin 2 2 4 - -
80
Bảng 4.12 Ma trận QSPM nhóm W – O của công ty Cashin
Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Đa dạng hóa đồng tâm Thâm nhập thị trƣờng AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên ngoài
1. Tình hình kinh tế cả nƣớc tăng trƣởng
chậm 1 1 1 1 1
2. Luật và quy định chƣa hoàn chỉnh 2 2 4 2 4
3. Thủ tục hải quan phức tạp 2 - - 2 4
4. Vị trí địa lý thuận lợi 4 4 16 4 16
5. Cơ sở hạ tầng đƣợc cải thiện 4 4 16 4 16
6. Giá dầu thế giới giảm 3 3 9 3 9
7. Kết cấu kỹ thuật cơ sở hạ tầng còn kém
so với thế giới 2 - - 2 4
8. Công nghệ ngày càng phát triển 2 4 8 3 6
9. Tiềm năng thị trƣờng lớn 3 3 9 4 12
10. Nguồn nhân lực không có chuyên
môn cao 2 1 2 4 8
11. Áp lực về giá và chất lƣợng từ phía
khách hàng 2 2 4 2 4
12. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh
nghiệp nƣớc ngoài 1 2 2 3 3
13. Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 4 3 12 3 12
Các yếu tố bên trong
1. Uy tín của công ty 4 4 16 4 16 2. Nguồn nhân lực 4 4 16 4 16 3. Chất lƣợng dịch vụ tốt 3 3 9 3 9 4. Tổ chức, quản lý 3 3 9 3 9 5. Cơ sở vật chất 3 3 9 3 9 6. Sự đa dạng về loại hình dịch vụ 1 4 4 1 1 7. Mạng lƣới đại lý 2 2 4 2 4 8. Năng lực tài chính 1 2 2 3 3 9. Hoạt động marketing 1 2 2 3 3
10. Hệ thống công nghệ thông tin 2 2 4 3 6
81
Bảng 4.13 Ma trận QSPM nhóm W– T của công ty Cashin
Các yếu tố chính Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn
Liên doanh Phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS Các yếu tố bên ngoài
1. Tình hình kinh tế cả nƣớc tăng trƣởng
chậm 1 1 1 1 1
2. Luật và quy định chƣa hoàn chỉnh 2 2 4 2 4
3. Thủ tục hải quan phức tạp 2 2 4 2 4
4. Vị trí địa lý thuận lợi 4 4 16 4 16
5. Cơ sở hạ tầng đƣợc cải thiện 4 4 16 4 16
6. Giá dầu thế giới giảm 3 3 9 3 9
7. Kết cấu kỹ thuật cơ sở hạ tầng còn kém so
với thế giới 2 2 4 - -
8. Công nghệ ngày càng phát triển 2 2 4 4 8
9. Tiềm năng thị trƣờng lớn 3 3 9 3 9
10. Nguồn nhân lực không có chuyên môn
cao 2 2 4 2 4
11. Áp lực về giá và chất lƣợng từ phía
khách hàng 2 4 8 3 6
12. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh
nghiệp nƣớc ngoài 1 3 3 3 3
13. Mối quan hệ tốt với nhà cung ứng 4 4 16 4 16
Các yếu tố bên trong
1. Uy tín của công ty 4 4 16 4 16 2. Nguồn nhân lực 4 4 16 4 16 3. Chất lƣợng dịch vụ tốt 3 3 9 4 12 4. Tổ chức, quản lý 3 3 9 3 9 5. Cơ sở vật chất 3 3 9 3 9 6. Sự đa dạng về loại hình dịch vụ 1 1 1 3 3 7. Mạng lƣới đại lý 2 1 2 1 2 8. Năng lực tài chính 1 2 2 2 2 9. Hoạt động marketing 1 1 1 1 1
10. Hệ thống công nghệ thông tin 2 1 2 2 4
82
Nhận xét:
Dựa vào số điểm hấp dẫn của các ma trận QSPM, ta có kết luận:
- Đối với nhóm chiến lƣợc S – O: chiến lƣợc có điểm cao nhất là chiến lƣợc phát triển sản phẩm với 183 điểm.
- Đối với nhóm chiến lƣợc S – T: chiến lƣợc có điểm cao nhất là chiến lƣợc liên doanh với 166 điểm.
- Đối với nhóm chiến lƣợc W – O: chiến lƣợc có điểm cao nhất là chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng với 175 điểm.
- Đối với nhóm chiến lƣợc W – T: chiến lƣợc có điểm cao nhất là chiến lƣợc phát triển sản phẩm với 170 điểm.
Với tổng điểm đạt 183 thì công ty CP Công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ nên lựa chọn thực hiện chiến lƣợc phát triển sản phẩm bằng cách tận dụng ƣu thế về uy tín thƣơng hiệu, nhân lực, trình độ tổ chức quản lý và chất lƣợng dịch vụ tốt để cải tiến chất lƣợng các dịch vụ hiện có đồng thời mở rộng sang các dịch vụ có giá trị cộng thêm cao nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng với mục tiêu phát triển thƣơng hiệu của công ty thành một trong những thƣơng hiệu cung cấp dịch vụ logistics có chất lƣợng tốt nhất. Nếu chiến lƣợc phát triển sản phẩm thực hiện thành công, lợi nhuận gia tăng và giải quyết đƣợc những khó khăn trƣớc mắt thì công ty có thể tiếp tục thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng tăng cƣờng hoạt động marketing nhằm gia tăng thị phần của công ty tại thị trƣờng Cần Thơ.
83
CHƢƠNG 5
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC 5.1 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
5.1.1 Xây dựng một đội ngũ nhân viên thực hiện nghiệp vụ logistics chuyên nghiệp nghiệp
Để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ trong ngành thì công ty cần có đƣợc một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và gắn bó lâu dài với công ty. Công ty sẽ ƣu đãi cơ hội nghề nghiệp cho những đối tƣợng có năng lực, trình độ và hoàn thành tốt các yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó đẩy mạnh các cơ chế lƣơng, thƣởng theo đúng khả năng và theo mức độ hoàn thành công việc.
Hiện nay, ngay trên thị trƣờng nhân lực thì chúng ta cũng đang phải chịu sự cạnh tranh và đe doạ thu hút từ phía các công ty cung cấp dịch vụ logistics nƣớc ngoài ở Việt Nam. Để đối mặt với thị trƣờng dịch vụ logistics cạnh tranh cao, không còn cách nào khác là phải phát triển nguồn nhân lực. Việc đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp gồm đào tạo tại chỗ kết hợp với gửi ra nƣớc ngoài đào tạo.
Việc đầu tiên công ty có thể làm ngay là cử nhân viên tham gia chƣơng trình đào tạo của Hiệp hội giao nhận vận tải Việt Nam – VIFFAS và các chƣơng trình của Bộ Giao thông vận tải. Đồng thời hợp tác với trƣờng đại học tổ chức các khoá đào tạo nghiệp vụ logistics. Sự kết hợp với các tổ chức này sẽ phần nào giảm bớt đƣợc chi phí tổ chức.
Về giao nhận hàng không, Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế - IATA thông qua Vietnam Airlines đã tổ chức đƣợc một số lớp học nghiệp vụ và tổ chức thi cấp bằng IATA có giá trị quốc tế. Công ty sẽ chọn những nhân viên đã thông thạo dịch vụ giao nhận, dịch vụ logistics và có trình độ tiếng Anh khá để tham gia lớp học này. Lớp học này sẽ giúp nâng cao trình độ kiến thức và chất lƣợng nhân viên công ty.
Song song với những công việc này, công ty cũng cần sử dụng tiền lƣơng, thƣởng nhƣ là một đòn bẩy kinh tế để kích thích ngƣời lao động tích cực tham gia sản xuất kinh doanh và thu hút nhân tài. Công ty nên trả lƣơng theo năng lực, đƣa ra các chính sách lƣơng thƣởng hàng kì, thƣởng đột xuất cho cá nhân, tập thể có thành tích tốt, đạt đƣợc hiệu quả cao trong kinh doanh, cùng với các chế độ đãi ngộ khác nhƣ nghỉ ngơi, giải trí, làm thêm giờ…
84
5.1.2 Hoàn thiện và mở rộng dịch vụ logistics đang cung cấp
Mở rộng dịch vụ logistics cung cấp là một điều thực sự cần thiết cho Cashin hiện nay và trong tƣơng lai. Chỉ có cách đa dạng hoá các dịch vụ cung cấp thì công ty mới có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ khác.
5.1.2.1 Hướng phát triển dịch vụ vận tải, giao nhận và phân phối hàng hóa
Quản lý việc vận tải và phân phối hàng là khâu trọng yếu nhất của hoạt động logistics, bởi vì kết quả của quá trình vận chuyển và phân phối hàng ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quản lý vận tải và phân phối hàng hóa nhằm quản lý công tác vận chuyển và phân phát hàng hóa đúng thời hạn, an toàn, đảm bảo đủ khối lƣợng và chất lƣợng, phục vụ khách hàng tận tình chu đáo. Các công việc liên quan đến quản lý vận tải trong hoạt động kinh doanh logistics nhƣ: chọn ngƣời vận chuyển (tự vận chuyển hay thuê); chọn tuyến đƣờng, phƣơng thức vận tải, phƣơng tiện vận tải; kiểm soát quá trình vận chuyển; công việc giao nhận và bốc xếp; xử lý trƣờng hợp hƣ hỏng, mất mát hàng. Ngƣời kinh doanh dịch vụ logistics, phải giải quyết các vấn đề này bằng những phƣơng pháp và kinh nghiệm cần thiết.
Logistics là một hoạt động còn khá mới mẻ đối với các công ty Việt Nam nói chung và với công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy và vận tải Cần Thơ nói riêng. Việc cung cấp dịch vụ logistics một cách hoàn thiện đòi hỏi phải đầu tƣ mọi mặt, và đặc biệt phải có quyết tâm lớn. Các công ty khách hàng luôn tìm cách giảm tối thiểu lƣợng hàng lƣu kho. Suy ra những xí nghiệp muốn đƣợc giao hàng mỗi lần một số lƣợng nhỏ nhƣng làm nhiều lần và đƣợc giao hàng đúng kỳ hạn. Để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng, Cashin cần hƣớng tới các tiêu chuẩn trong quá trình vận tải, đó là:
- Bảo đảm tính liên tục và nhạy bén của những phƣơng tiện vận tải. - Vận dụng công nghệ vận tải đa phƣơng tiện, chủ yếu bằng container. - Giảm tối thiểu những khâu chuyển tải trung gian.
- Giảm tối thiểu những khâu lƣu kho và lƣợng lƣu kho ở mỗi khâu sản xuất. - Tăng cƣờng những dịch vụ viễn thông và xử lý giao dịch không giấy tờ. Khi lựa chọn phƣơng tiện vận tải cần kết hợp một số tiêu chí quan trọng:
- Chi phí vận tải - Tốc độ vận chuyển - Tính linh hoạt
85 - Khối lƣợng/trọng lƣợng giới hạn - Khả năng tiếp cận
Đối với dịch vụ kho bãi, công ty có thể mở rộng thêm các dịch vụ làm tăng giá trị gia tăng tại kho, gồm:
- Kiểm tra mã số mã vạch; - Đóng pallet;
- In nhãn và scan hàng hoá: công nghệ in nhãn hàng và scan mã vạch trên thùng hàng carton giúp khách hàng có thể tránh đƣợc các nhãn in ấn không chính xác hoặc in các dữ liệu mà hệ thống không nhận dạng đƣợc. Nhờ đó khách hàng có thể yên tâm rằng hàng hoá của mình sẽ không bị trễ tàu.
Ngoài ra, để hội nhập với ngành logistics thế giới, Cashin cần đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu và hƣớng tới việc cung cấp dịch vụ logistics cho hàng hoá vận chuyển bằng đƣờng hàng không, bao gồm các dịch vụ sau:
- Giao nhận hàng từ kho tới kho bằng đƣờng hàng không (door to door) - Giao nhận hàng đến các sân bay
- Khai báo hải quan
- Vận tải liên hợp hàng không - đƣờng biển qua các điểm chuyển tải chính ở Đông Nam Á, Châu Á và Châu Âu.
Đối với công ty, sự phát triển của dịch vụ logistics có vai trò rất to lớn trong việc giành và giữ đƣợc các khách hàng. Còn trong các doanh nghiệp sản xuất – kinh doanh có nhu cầu sử dụng logistics, thì các dịch vụ logistics giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách có hiệu quả. Nếu có thể thay đổi các nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ƣu hoá quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá,… sẽ giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho công ty . Có nhiều doanh nghiệp thành công lớn nhờ có đƣợc chiến lƣợc và hoạt động logistics đúng đắn, ngƣợc lại có không ít doanh nghiệp gặp khó khăn, thất bại do có các quyết định sai lầm nhƣ: chọn nguồn cung cấp tài nguyên sai, chọn sai vị trí, dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển không hiệu quả….
Tóm lại, dịch vụ vận tải, giao nhận và phân phối hàng là một trong những mắt xích quan trọng của chuỗi logistics. Để phát triển về cả mặt dịch vụ cũng nhƣ doanh số, công ty cần chú trọng đầu tƣ hơn nữa vào những dịch vụ trên để nâng cao khả năng đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
86
5.1.2.2.Hướng phát triển các dịch vụ khác
Ngoài việc phát triển dịch vụ vận tải, giao nhận và phân phối hàng, công ty cũng cần đầu tƣ phát triển các dịch vụ logistics nội địa.
Bằng cách hợp tác với các công ty logistics nƣớc ngoài, Cashin sẽ cung cấp toàn bộ dịch vụ logistics nội địa cho các công ty này (khắc phục đƣợc tình trạng bẻ gãy chuỗi logistics); đồng thời tiếp thu công nghệ kỹ thuật, trình độ quản lý logistics, kinh nghiệm,…của các công ty này, khi đủ lớn mạnh về thế và lực có thể vƣơn ra cung cấp logistics toàn cầu.
Chiến lƣợc thực hiện qua hai giai đoạn:
-Giai đoạn 1: Liên doanh, liên kết với các công ty logistics nƣớc ngoài để
chuyển giao công nghệ, tích lũy kinh nghiệm, tích lũy vốn.
-Giai đoạn 2: Phát triển các dịch vụ logistics của mình một cách độc lập.
Bên cạnh đó, xây dựng các trung tâm phân phối hàng hóa hiện đại cũng là một