Duy trì sản lượng dư thừaPhổ biến sản phẩm Giảm giá
1.3.3. Chiến lược cho những ngành đang sụt giảm
Sớm hay muộn, nhiều ngành công nghiệp bước vào một giai đoạn suy giảm, trong đó kích thước của toàn bộ thị trường bắt đầu co lại. Các ví dụ bao gồm các ngành công nghiệp đường sắt, các ngành công nghiệp thuốc lá, và các ngành công nghiệp thép. Các ngành công nghiệp bắt đầu giảm cho một số lý do, bao gồm thay đổi công nghệ, xu hướng xã hội, và sự thay đổi về nhân khẩu học. Các ngành công nghiệp đường sắt và thép bắt đầu giảm khi thay đổi công nghệ mang lại thay thế hữu hiệu cho các sản phẩm của ngành công nghiệp cung cấp. Sự ra đời của động cơ đốt trong đã khiến ngành công nghiệp đường sắt suy giảm dần, và các ngành công nghiệp thép rơi vào suy giảm với sự gia tăng của chất dẻo và vật liệu composite. Sự suy giảm của ngành công nghiệp thuốc lá đã gây ra bằng cách thay đổi thái độ của xã hội đối với thuốc do lo ngại về ảnh hưởng sức khỏe nguy hiểm của nó.
Khi kích thước của toàn thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh có xu hướng gia tăng trong một ngành công nghiệp suy giảm và lợi nhuận có xu hướng giảm. Cường độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp giảm phụ thuộc vào bốn yếu tố quan trọng, được chỉ ra trong hình 5.4.
Hình 1.5. Nhân tố xác định cường độ cạnh tranh của ngành suy giảm
Đầu tiên, cường độ cạnh tranh lớn trong ngành công nghiệp sụt giảm nhanh, chẳng hạn như thuốc lá, nơi suy giảm dần dần.
Bản chất sản phẩm Chi phí cố định
Rào cản rút lui Tốc độ sụt giảm
Thứ hai, cường độ cạnh tranh lớn trong ngành công nghiệp suy giảm tại các rào lối ra là cao. Như đã thảo luận ở chương 3, các rào cản lối ra cao, giữ công ty bị khóa vào một ngành công nghiệp ngay cả khi nhu cầu đang giảm. Kết quả là sự xuất hiện của thừa hiệu suất và do đó xác suất tăng của cạnh tranh về giá.
Thứ ba (và liên quan đến các điểm trước đó), cường độ cạnh tranh lớn tại ngành công nghiệp suy giảm trong đó chi phí cố định cao (như trong ngành công nghiệp thép). Điều này là do sự cần thiết để trang trải chi phí cố định, chẳng hạn như các chi phí duy trì năng lực sản xuất, có thể làm cho các công ty cố gắng tận dụng mọi khả năng thừa của họ để giảm giá, một hành động mà có thể gây ra một cuộc chiến giá cả.
Cuối cùng, cường độ cạnh tranh lớn hơn trong công nghiệp suy thoái, nơi sản phẩm bị coi là một mặt hàng (ví dụ trong ngành công nghiệp thép) hơn là mộ sản phẩm công nghiệp, nơi sự khác biệt làm tăng long trung thành thương hiệu, như là sự thật cho đến rất gần đây của thuốc lá giảm ngành công nghiệp.
Không phải tất cả các phân khúc của một ngành công nghiệp thường giảm ở mức tương tự. Trong một số phân khúc nhu cầu có thể vẫn còn khá mạnh mẽ, mặc dù suy giảm ở những nơi khác. Các ngành công nghiệp thép đã minh họa tình huống này. Mặc dù các sản phẩm thép với số lượng lớn, chẳng hạn như thép tấm, đã phải chịu đựng một sự suy giảm chung, nhu cầu đã thực sự sống lại cho thép đặc biệt, chẳng hạn như những người sử dụng trong các máy công cụ tốc độ cao. Ống chân không cung cấp một ví dụ khác. Mặc dù nhu cầu cho họ bị suy giảm khi các bóng bán dẫn thay thế như là một thành phần quan trọng trong nhiều sản phẩm điện tử, cho năm sau ống chân không vẫn còn có một số các ứng dụng giới hạn trong các thiết bị radar. Do đó, nhu cầu trong phân khúc ống chân không này vẫn mạnh bất chấp sự suy giảm chung trong nhu cầu cho các ống chân không. Vấn đề có thể trong từng loại sản phẩm trong ngành nhu cầu đang giảm chậm hơn trong toàn bộ ngành hoặc, thực sự, không suy giảm ở tất cả. Cạnh tranh về giá có thể ít gay gắt giữa các công ty phục vụ từng mảng sản phẩm hơn các nhu cầu trong toàn thể các ngành công nghiệp.
Có bốn chiến lược chính mà công ty có thể áp dụng để đối phó với suy giảm: (1) một chiến lược lãnh đạo, do đó một công ty tìm cách để trở thành người thống trị trong một ngành công nghiệp suy giảm; (2) một chiến lược thích hợp, trong đó tập trung vào túi của các nhu cầu đó đang giảm chậm hơn so với nhu cầu trong ngành công nghiệp nói chung; (3) một chiến lược thu hoạch, tối ưu hóa lưu chuyển tiền tệ; và (4) một chiến lược thoái vốn, theo đó một công ty bán ra của doanh nghiệp cho người khác. Sự lựa chọn của chiến lược phụ thuộc một phần vào cường độ sự cạnh tranh. Hình 5.5 cung cấp một khuôn khổ cho việc hướng dẫn lựa chọn