7. Tạo ra cơ chế tổ chức theo chiều ngang để vận dụng.
2.4.3.Đạt được mối tương quan
Đạt được các mối tương quan trong thực tế là điều vô cùng khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp. Một số nguyên nhân là do những chi phí chia sẽ làm cho các mối tương quan không thể cũng cố cho lợi thế cạnh tranh và do đó không nên được triển khai. Tuy nhiên ngay cả đối với các mối tương quan rõ ràng tạo ra lợi thế cạnh tranh thì những tập hợp lớn các yếu tố mang cản trở mang tính tổ chức, bao gốm từ các yếu tố cấu trúc cho đến văn hóa và quản lý, vậy cũng gây khó khăn cho việc đạt được chúng
Những doanh nghiệp đa ngành thường phân quyền cho các đơn vị kinh doanh theo trách nhiệm và lợi nhuận, cùng với những nguyên tắc tự quản lý. Phân quyền không được kiểm soát sẽ làm xói mòn việc theo đuổi các mối tương quan thông qua việc khuyến khích những nhà quản lý tại đơn vị chỉ theo đuổi chiến lược nhằm tối đa hóa hiệu quả hoạt động của mình mà không quan tâm đến lợi ích tổng thể của tập đoàn.
Mọi cách thức dành cho mối tương quan chiến lược giữa các đơn vị kinh doanh đều phải đương đầu với những khó khăn để đạt được chúng trên thực tế khiến chiến lược theo chiều ngang thất bại. Hình thức tổ chức chiếm ưu thế trong doanh nghiệp đa ngành là tổ chức ttheo chiều dọc, trong đó ban quản lý cấp cao nhất điều phối trực tiếp các hoạt động của đơn vị kinh doanh. Thông tin, quyết định và các nguồn lực điều lưu chuyển theo chiều dọc, từ đơn vị kinh doanh đến ban quản lý cao nhất và ngược lại.
Ngược lại, chiến lược theo chiều ngang trong doanh nghiệp đa ngành lại bao phủ cấu trúc đơn vị và các tiện ích kết hợp giữa các đơn vị kinh doanh. Cơ chế tổ chức theo chiều ngang bao gồm cả việc gom nhóm các đơn vị , ủy ban thường trực, hệ thống quản lý, các chính sách nguồn nhân lực và những công cụ chính thức khác dùng để điều phối hoạt động của các đơn vị
Những cản trở trong việc đạt được các mối tương quan
Đạt được các mối tương quan hữu hình đòi hỏi một đơn vị kinh doanh phải chia sẻ các hoạt động trong chuỗi giá trị của mình đối với các đơn vị khác, trong khi vẫn duy trì được những thực thể vận hành độc lập ở những hoạt động không chia sẻ và hoàn thành trách nhiệm trong vấn đề lợi nhuận. Tương tự như vậy, đạt được
các mối tương quan vô hình đòi hỏi sự chuyển giao bi quyết giữa các đơn vị kinh doanh.
Triển khai một mối tương quan chắc chắn cần phải chịu chi phí cho việc điều phối, bất kể doanh nghiệp tổ chức như thế nào đi chăng nữa. Tuy nhiên, nhiều cản trở mang tính tổ chức có thể làm tăng những chi phí không cần thiết cho các doanh nghiệp. Những cản trở này làm cho một số mối tương quan trở thành yếu tố gây khó khăn cho việc điều phối tại một đơn vị kinh doanh
Những nguồn gốc của sự cản trở
Những cản trở cho việc điều phối các đơn vị kinh doanh thường xuất phát từ sự khác biệt giữa triển vọng của đơn vị so với cách đánh giá của nhà quản lý doanh nghiệp. Một số cản trở chính là:
Lợi ích không tương xứng
Những khác biệt về kích thước và chiến lược của các đơn vị thường có nghĩa là lợi thế cạnh tranh phát sinh từ mối tương quan sẽ tích lũy nhiều hơn cho một đơn vị này nhưng lại ít hơn cho một số đơn vị khác. Trong vài trường hợp thì một số tương quan có thể tác động tiêu cực hoàn toàn cho một đơn vị kinh doanh, trong khi nó rõ ràng có lợi cho tổng thể doanh nghiệp.
Mất kiểm soát và sự tự quản
Bên cạnh sự ngăn mối tương quan nhìn từ khía cạnh kinh tế, các nhà quản lý thường không ủng hộ chúng để tránh không chịu những tổn thất thực sự hoặc cảm nhận được về sự tự quản của họ. Một số nguồn gốc cơ bản là:
• Bảo vệ “lãnh địa”
• Cảm nhận được sự giảm sút trong quan hệ với người mua
• Không thể “nổ súng” vào một đơn vị cùng tập đoàn khi có chuyện xảy ra
• Xung đột về quyền ưu tiên giữa các hoạt động được chia sẽ
• Quy trách nhiệm không công bằng khi hiệu quả hoạt động kém
• Hệ thống khen thưởng có thành kiến:
Chương trình khen thưởng cùa doanh nghiệp thường làm trầm trọng thêm những khó khăn khi triển khai mối tương quan thông qua những cản trở gián tiếp những nhà quản lý để trừng phạt họ. Các đơn vị thường ít thu được lợi ích khi thay đổi cách thức thực hiện các hoạt động để chia sẽ tiện ích hoặc chuyển giao bí quyết, cả hai đều rất quan trọng đối với một mối tương quan thành công. Một số phương thức mà hệ thống khen thưởng làm ngăn cản mối tương quan là:
• Thiếu sự tin tưởng khi đóng góp cho các đơn vị khác
• Những điều kiện khác nhau của các đơn vị kinh doanh
Mối tương quan sẽ khó đạt được nếu như đơn vị kinh doanh có điều kiện tổ chức khác biệt nhau. Những khác biệt này sẽ tạo ra những vấn đề thông tin giao tiếp và làm cho một đơn vị kinh doanh xem các đơn vị kinh doanh khác như là những công ty bên ngoài. Những khác biệt ấy thường thấy trong tổ chức của các đơn vị và ngăn cản mối tương quan là:
Nét đặc trưng mạnh mẽ của đơn vị kinh doanh
• Khác biệt về văn hóa
• Khác biệt trong quản lý
• Khác biệt về quy trình
Mối tương quan và sự công bằng
Nhiều cản trở mang tính tổ chức ngăn cản mối tương quan đều dựa trên những xung đột giữa mối tương quan và sự công bằng. Sự công bằng là nguyên tắc bao trùm cả doanh nghiệp. Nó là phần của tổ chức, cho phép giải hòa những xung đột và đặt nền móng cho sự phát triển của các nhà quản lý. Tuy nhiên, trong tâm tưởng của một góc quản lý thì mối tương quan có thể làm mâu thuẫn với sự công bằng, nó có thể tạo các lợi ích nhiều ít khác nhau cho các đơn vị liên quan.
Nhiều doanh nghiệp đa ngành đã công khai hoặc ngầm áp dụng một quan điểm hẹp vể sự công bằng phát xuất từ cấu trúc phân quyền của họ. Người ta định nghĩa sự công bằng cũng có nghĩa là đối xử như nhau với mọi đơn vị và tránh chủ quan khi ra quyết định, nhất là những quyết định nhại cảm như: khen thưởng hoặc giá chuyển nhượng nội bộ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Doanh nghiệp trước các cản trở khác biệt nhau.
Sự cản trở không cho đạt được mối tương quan là khác biệt nhau tùy theo từng doanh nghiệp. Đây là kết quả quá trình lịch sử, tập hợp các hoạt động kinh doanh, cấu trúc tổ chức và chính sách của từng doanh nghiệp. Những khó khăn lớn nhất có xu hướng xuất hiện trong các điều kiện sau:
• Những doanh nghiệp phân quyền cao độ với nhiều đơn vị tư nhân nhỏ. • Doanh nghiệp có truyền thống mạnh về sự tự quản.
• Doanh nghiệp được xây dựng từ những công ty độc lập khác nhau được mua lại.
• Doanh nghiệp ít hoặc không có quá trình lịch sử cho mối tương quan, hoặc có những trải nghiệm tiêu cực khi theo đuổi các mối tương quan.
Cơ chế mang tính tổ chức để đạt được mối tương quan
Cấu trúc tổ chức theo chiều dọc là chưa đủ để bảo đảm nhận biết và lấy được những mối tương quan có lợi. Những cản trở đối với việc đạt được mối tương quan không chỉ nảy sinh từ cách thức của mối tương quan theo cấp độ công việc mà còn làm cho các nhà quản lý ở công việc mà còn làm cho những nhà quản lý ở đơn vị tranh cãi gây gắt, giảm hiệu quả của các nổ lực đạt được mối tương quan quan trọng từ ban quản lý nhóm đơn vị hoặc tập đoàn.
Các doanh nghiệp thường có xu hướng phản ứng lại theo một hoặc hai cách thức cơ bản trước những cản trở có tính tổ chức đối với mối tương quan.
Những mối quan sẽ không tự xuất hiện hoặc xuất hiện theo mệnh lệnh. Cơ chế tổ chức tích cực cần phải được đưa ra nhầm động viên các nhà quản lý cấp đơn vị cùng nhau theo đuổi mối tương quan và giảm bớt rào cản cho sự điều phối và giao tiếp khi thực hiện điều đó. Kêu gọi những hoạt động mang tính tổ chức và thuận lợi cho mối tương quan là tổ chức theo chiều ngang.
Tổ chức theo chiều ngang có thể chia làm 4 loại cơ bản như sau:
• Cấu trúc theo chiều ngang. Những công cụ mang tính tổ chức cắt qua những dòng đơn vị kinh doanh, chẳng hạn như nhóm các đơn vị, tập quyền cục bộ, các nhóm thực thi nhiệm vụ kết hợp nhiều đơn vị, ủy ban tập trung vào thị trường hoặc phân phối.
• Hệ thống theo chiều ngang. Hệ thống quản lý xuyên qua các đơn vị trong các mảng như kế hoạch, kiểm soát, khen thưởng và ngân sách vốn.
• Nguồn nhân lực theo chiều ngang. Hoạt động nhân lực tạo thuận lợi cho việc hợp tác các đơn vị chẳng hạn như luân chuyển các đơn vị, diễn đàn nhà quản lý và đào tạo.
• Quy trình giải quyết xung đột theo chiều ngang. Quy trình quản lý để giải quyết xung đột giữa các đơn vị.
Cấu trúc theo chiều ngang
Cấu trúc này nói về những thực thể tổ chức tạm thời hoặc bền vững , xuyên qua ranh giới giữa các đơn vị, bổ sung cho cấu trúc của đơn vị kinh doanh. Có nhiều loại hình của thực thể này, chúng không đồng thời loại trừ nhau và có thể được ứng dụng để tạo thuận lợi cho mối tương quan.
Gom nhóm các đơn vị kinh doanh
Nhiều cấu trúc nhóm hoặc khối được tạo ra ban đầu là để giảm bớt số lượng cá nhân mà nhà quản lý chịu trách nhiệm, hoặc đào tạo và đánh giá những nhà quản lý khi điều hành đa dạng hóa, là bàn đạp để tham gia điều hành ở cấp độ tập đoàn. Việc gom các đơn vị kinh doanh thành nhóm hoặc khối cần phản ánh được mối tương quan có tầm quan trọng chiến lược. Tuy nhiên, ranh giới giữa các nhóm và khối thường khó xác định bởi có nhiều cơ cấu của mối tương quan giữa các đơn vị kinh doanh.
Như vậy gom nhóm các đơn vị kinh doanh không được làm một việc thực hiện chính sách tuyệt đối, nhưng nó có nguyên tắc rõ ràng. Nhóm hoặc khối cần được xây dựng xung quanh những mối tương quan quan trọng nhất đối với lợi thế cạnh tranh, xuất phát từ một cái nhìn mang tính hệ thống cho mọi mối tương quan trong doanh nghiệp
Nguyên tắc gom nhóm các đơn vị kinh doanh xay quanh những mối tương quan quan trọng không có nghĩa là tất cả các nhóm trong một doanh nghiệp đa ngành điều phải dựa trên một loại mối tương quan.
Sức ảnh hưởng của mối tương quan giữa các đơn vị đối với nhóm sẽ khác nhau, tùy theo tập hợp các đơn vị của doanh nghiệp.
Vai trò của nhà quản lý nhóm
Nhiệm vụ quan trọng nhất của quản lý nhóm là xác định và đạt được mối tương quan cả bên trong và bên ngoài nhóm của mình. Trong một nhóm với những mối tương quan quan trọng, quản lý nhóm phải trở thành nhà chiến lược. Chiến lược nhóm cần vượt qua sự tổng hợp các chiến lược từ các đơn vị độc lập, bao gồm cả chiến lược theo chiều ngang, bao hàm các đơn vị đó. Như vậy chiến lược nhóm không phải dùng để thay thế nhu cầu có chiến lược của các đơn vị, mà là để tích hợp lại các chiến lược đó.
Để đạt được mối tương quan, nhà quản lý nhóm phải có quyền lực cao nhất để có thể điều chỉnh được lược các đơn vị kinh doanh. Hơn thế, quản lý nhóm phải sẳn sàng khởi động chiến lược theo chiều ngang cũng như phản hồi đề xuất các đơn vị kinh doanh
Tập quyền cục bộ: đây là một hình thức khác của cấu trúc theo chiều ngang, có thể thích hợp để tập trung những hoạt động giá trị do tầm quan trọng của mối tương quan, trong khi đó vẫn duy trì được trách nhiệm về lợi nhuận các đơn vị kinh
doanh. Những hoạt động giá trị được trung quản lý đôi khi sẽ phục vụ cho nhiều nhóm.
Để thành công trong phân việc cục bộ, người ta phải tạo ra một cấu trúc và chế độ khen thưởng thích hợp cho các đơn vị, để họ tự quản lý những hoạt động của mình hoặc chuyển giao một hoạt động sang cho nhà quản lý để được điều phối những đơn vị khác có liên quan.
Những hệ thống theo chiều ngang
Trong khi nhiều hệ thống quản lý có những yếu tố mạnh theo chiều dọc, chúng vẫn có thể xây dựng để hổ trợ cho việc đạt được mối tương quan. Nhiều loại hệ thống rất quan trọng đối với việc đạt được mối tương quan.
Lập kế hoạch chiến lược theo chiều ngang. Có nhiều phương pháp khả thi để đem các khía cạnh theo chiều ngang vào trong các kế hoạch chiến lược. thứ nhất, phòng kế hoạch của tập đoàn chịu trách nhiệm xác định mối tương quan và khởi tạo những bước đầu tiên để khai thác chúng. Tiếp theo, nhà quản lý nhóm hoặc khối có thể gánh vác trách nhiệm cho chiến lược theo chiều ngang và những nội dung mà trong đó kế hoạch của nhóm cần tập trung vào mối tương quan. Thứ ba, người ta có thể thêm vào mục “mối tương quan” cho các kế hoạch của các đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị yêu cầu phải xác định được những mối tương quan quan trọng mà họ có với những đơn vị khác trong và ngoài nhóm, phát triển kế hoạch hành động để khai thác chúng. Phương pháp sau cùng là những kế hoạch riêng biệt nhưng phối hợp nhau từ các đơn vị liên quan đến mối tương quan quan trọng.Quy trình theo chiều ngang. Những mối tương quan được tạo thuận lợi với sự tồn tại của các quy trình điều phối các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp đã có chính sách giá chuyển giao nội bộ và những chính sách quản lý nội bộ trước các nghiệp vụ thu mua từ bên ngoài. Tuy nhiên vài doanh nghiệp chỉ có chỉ dẩn cho các vấn đề lợi nhuận và chi phí chia sẻ trong các dự án cùng tham gia trong các đơn vị, hoặc quy trình phân phối nguồn vốn cho các dự án này . với các chỉ dẫn này, việc theo đuổi mối tương quan sẽ liên quan đến những xáo trộn về hành chính và các cuộc đàm phán dai dẵng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khen thưởng theo chiều ngang. Hệ thống khen thưởng cần nhận ra rằng doanh nghiệp có thể thu lợi từ mối tương quan và nên khen thưởng những đơn vị và quản lý nhóm khi họ đạt được mối tương quan thay vì khuyến khích họ chỉ tập trung vào kết quả của từng đơn vị. khen thưởng cũng cần những công cụ mang tính chủ quan, đóng góp của những đơn vị cho doanh nghiệp thường không thể được lượng hóa chính xác. Nhà quản lý cấp độ nhóm và tập đoàn cần chuẩn bị để đánh giá được sự đóng góp của đơn vị cho chiến lược của nhóm và tập đoàn. Nếu như doanh nghiệp không muốn sự khen thưởng theo chủ quan nhà lảnh đạo cao nhất cần trao
đổi với nhóm và các đơn vị kinh doanh về tính công bằng khi khen thưởng cho sự đóng góp vào tổng thể doanh nghiệp.
Hoạt động nhân sự theo chiều ngang.
Khía cạnh thứ ba của tổ chức theo chiều ngang là những chính sách nguồn nhân lực.Đây là chính sách liên quan đến tuyển dụng, đào tạo và quản lý nguồn nhân lực nhằm tạo thuận lợi cho sự hợp tác xuyên suốt các đơn vị, cững như cho những mối tương quan giữa chúng và chức năng tập quyền.
Luân chuyển cán bộ trong các đơn vị kinh doanh. Việc này tạo thuận lợi cho việc đạt đươc mối tương quan theo nhiều cách. Nó giúp giảm bớt những khác biệt về