Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Theo M. Porter “môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Mối quan hệ năm yếu tố này được thể hiện trong hình 1.3.
Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter (Nguồn [12]: Michael E. Poter, 1980)
- Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, đó là lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn , tiến độ nhanh hơn và nhiều dịch vụ hơn. Tuy nhiên ở đây doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, tiến độ giao nhận, dịch vụ sau bán sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được đối thủ cạnh
tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường, sau đó sẽ tiến hành phân tích các mặt yếu, mặt mạnh của các đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì, phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là phân tích những khả năng của đối thủ như khả năng tăng trưởng, khả năng thích nghi, khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình, khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về các đối thủ và từ đó đề ra cách ứng xử cho phù hợp.
- Các nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục, doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như: hàng hóa, vật tư, thiết bị, lao động và tài chính... Doanh nghiệp cần có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp, trong những trường hợp sau: nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, doanh nghiệp chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng ép giá doanh nghiệp...
- Các đối thủ tiềm ẩn: Doanh nghiệp không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn,
bởi vì họ sẽ có ưu thế hơn như họ có công nghệ mới, có khả năng tài chính. Do vậy, khi xâm nhập vào ngành, họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy mà doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng, các biện pháp thường được sử dụng là: mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tự tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập...
- Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách khàng nhưng nó lại có đặc trưng khác với sản phẩm hiện có. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Bởi vậy, doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh nghiệp. Đưa ra dự báo về cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai. Khi phân tích phải lưu ý đến cơ hội và nguy cơ có mối quan hệ biện chứng với nhau. Cơ hội đến mà doanh nghiệp không nắm bắt được thì cơ hội lúc đó trở thành nguy cơ và ngược lại nếu khắc phục được nguy cơ thì doanh nghiệp có động lực làm xuất hiện cơ hội mới. Để đi đến nhận định cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp chính xác cần phải kết hợp phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài với đánh giá năng lực nội tại của doanh nghiệp