6. Kết cấu của luận văn
3.3.2.3. Thay đổi cơ chế chính sách hoa hồng, chiết khấu với các đại lý
- Tỷ lệ chiết khấu hoa hồng phát triển thuê bao trả sau đƣợc thay đổi khá tích cực. Tỷ lệ tăng từ 150.000/01 thuê bao lên 190.000/01 thuê bao, thời gian nhận hoa hồng thanh toán rút ngắn từ 4 đợt thanh toán, thành 02 đợt thanh toán;
- Tỷ lệ hoa hồng cho xác minh khách hàng cũng thay đổi, từ 12.000/thuê bao nâng lên 20.000/thuê bao.
- Tỷ lệ hoa hồng thu cƣớc cũng tăng lên đáng kể. Từ 5% lên đến 7%, và 9% cho đơn vị nào có mức hoàn thành vƣợt kế hoạch đƣợc giao. Động lực rất lớn để các pháp nhân, đối tác thu cƣớc có thể hoàn thành với mức cao nhất có thể.
- Chiết khấu thẻ vật lý, EZ cũng thay đổi. Tỷ lệ chiết khấu từ 6.7% trên 1 đơn hàng, tăng lên 7.1% trên một đơn hàng.
3.3.2.4. Ra các sản phẩm gói cước phù hợp với thị trường
- Thẻ nạp đa dạng thêm mệnh giá 10.000 đồng, 5.000 đồng cho đối tƣợng khách hàng có mức tiêu dùng thấp.
- Gói hòa mạng trả trƣớc ra bộ hòa mạng Zone + dành cho ngƣời thu nhập thấp, MobiQ dành cho sinh viên, học sinh, M-Bussiness dành cho các đơn vị doanh nghiệp,….
3.3.2.5. Đảm đảm chất lượng sóng tại các trạm BTS
- Ổn định nguồn điện dự phòng tại các trạm;
- Tăng cƣờng sóng out - door và in-door tại các tòa nhà cao tầng, tại các khu công nghiệp chế xuất… Đảm bảo ổn định sóng, cũng là đảm bảo sự ổn định trong công tác bán hàng trên thị trƣờng.
3.3.2.6. Tăng cường nhân lực, đào tạo nguồn nhân lực
- Tăng cƣờng nhân lực chuyên viên phụ trách tại Trung tâm và chi nhánh, mỗi đơn vị tối thiểu 02 ngƣời thực hiện: 01 chuyên về đại lý, 01 chuyên về điểm bán lẻ.
- Liên tục đào tạo, nâng cao nghiệp vụ quản lý cho nhân sự phụ trách kênh phân phối;
- Tổ chức, phát động thi đua nâng cao chất lƣợng hiệu quả công việc của từng cá nhân trong từng đơn vị.
3.3.2.7. Tăng cường các hoạt động xúc tiến
- Truyền thông, marketing các sản phẩm dịch vụ của MobiFone trên các đài phát thanh, truyền hình địa phƣơng đến ngƣời tiêu dùng nhằm hỗ trợ các đại lý, điểm bán lẻ bán hàng tốt hơn.
- Triển khai các chƣơng trình bán hàng lƣu động để quảng bá các gói cƣớc mới, triển khai quảng bá tại các trạm mới phát sóng,…
3.3.3. Kết quả việc mở rộng hệ thống kênh phân phối của Trung tâm
Về mặt doanh thu: doanh thu của Trung tâm tăng lên cùng sự mở rộng hệ thống kênh phân phối. Đặc biệt số liệu mới nhất, 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu tiêu dùng toàn Trung tâm đạt trên 1.242 tỷ đồng, chiếm gần 50% kế hoạch doanh thu cả năm 2012, so với cùng kỳ năm ngoái tăng 15%. Đó là dấu hiệu cho thấy sự hiệu quả nhất định trong việc thay đổi mở rộng, nâng cao chất lƣợng hệ thống kênh phân phối.
Về mặt hình ảnh: hình ảnh MobiFone đã đến với khách hàng nhiều hơn, thân thiện, gần gũi hơn so với trƣớc. Hình ảnh MobiFone không chỉ dừng lại ở các địa bàn trọng điểm, kinh tế phát triển, mà đã xuống xã, huyện.
Về công tác hỗ trợ khách hàng: với việc văn phòng cửa hàng trực thuộc, cửa hàng giao dịch huyện đi vào hoạt động, việc hỗ trợ khách hàng dễ dàng hơn, nhanh chóng, thuận tiên hơn và mức độ hài lòng khách hàng cao hơn. Các khâu giải quyết khiếu nại của khách hàng đƣợc đáp ứng tối đa và nhanh chóng nhất.
Công tác chăm sóc kênh tại địa bàn: cửa hàng giao dịch huyện đi vào hoạt động tạo điều kiện cho công tác triển khai chăm sóc hệ thống đại lý, điểm bán lẻ tại xã, huyện đƣợc sát sao hơn, các thông tin nhận đƣợc từ thị trƣờng nhanh chóng, và có độ chính xác cao trong việc thu thập để đƣa ra các chính sách bán hàng hợp lý nhất. Nhân viên tại địa bàn sẽ có thêm động lực, chỗ dựa để đẩy mạnh công tác bán hàng tại địa bàn.
Công tác bán hàng: kết quả bán hàng đƣợc đẩy mạnh hơn, tiếp thị mang tính chuyên nghiệp, khách hàng biết đến MobiFone nhiều hơn. Theo số liệu, việc khai trƣơng hoạt động cửa hàng giao dịch huyện, mỗi ngày bán đƣợc gần 100 bộ hòa mạng, một kết quả rất khả quan, thể hiện tính đúng đắn trong việc triển khai hệ thống kênh chủ lực này của Trung tâm V.
3.3.4. Một số hạn chế trong quản trị kênh phân phối của Trung tâm
* Hệ thống kênh phân phối còn thiếu và yếu, tập trung không đồng đều
- Kênh phân phối còn thiếu và yếu, phân bố không đều, chủ yếu tập trung ở các chi nhánh loại một và trung tâm tỉnh, thành phố. Độ bao phủ của kênh phân phối đối với những vùng xa trung tâm không cao, sản phẩm khó cạnh tranh trƣớc các đối thủ.
- Các trung gian phân phối của Trung tâm ngoài việc phân phối sản phẩm của trung tâm thì họ còn cung ứng sản phẩm của các nhà mạng khác, vì vậy họ thƣờng quan tâm đến việc sản phẩm nào bán chạy hơn chứ không chỉ quan tâm đến việc phân phối sản phẩm cho Trung tâm.
- Kỹ năng, nghiệp vụ chuyên sâu về công tác triển khai thị trƣờng, bán hàng của các chuyên viên, nhân viên bán hàng trong Trung tâm V và các đơn vị trực thuộc còn yếu, khả năng tiếp cận, tìm kiếm, chƣa đạt hiệu quả, các nhân
viên bán hàng chƣa phát huy đƣợc hết vai trò và năng lực của mình. Chuyên viên quản lý kênh còn thiếu và kiêm nhiệm nhiều công việc.
- Doanh thu bán qua kênh phân phối trực tiếp còn chiếm tỷ trọng thấp.
* Hiệu quả quản lý kênh chưa cao
- Trung tâm V hiện chủ yếu tập trung quản lý kênh phân phối chính là hệ thống tổng đại lý và chi nhánh thông tin di động trực thuộc. Các đơn hàng Trung tâm tiếp nhận là trực tiếp từ tổng đại lý và chi nhánh trực thuộc, còn hệ thống đại lý tại từng tỉnh, điểm bán lẻ thì đƣợc chi nhánh hoặc tổng đại lý sẽ trực tiếp phân phối thực hiện giao hàng. Do vậy dẫn đến thiếu tính đồng nhất về chính sách kênh trong toàn hệ thống Trung tâm V.
- Hoạch định chính sách kênh của Trung tâm thông tin di động khu vực V mang tính chiến thuật hơn là tính chiến lƣợc. Tổng đại lý, đại lý bán buôn tự hoạch định chính sách cho điểm bán lẻ, đôi khi họ chỉ vì mục tiêu ngắn hạn mà không có cái nhìn đến sự phát triển bền vững dài hạn. Nhƣ vậy là kinh doanh kiểu cơ hội. Cho đến hiện tại có thể chƣa bộc lộ rõ hạn chế nhƣng tính dài hạn thì có thể sẽ gặp sai sót.
- Hình thức giao hàng tại các địa điểm giao dịch gây khó khăn cho các thành viên kênh do mất thời gian, chi phí vận chuyển và phải gánh chịu rủi ro trong quá trình vận chuyển.
- Các cửa hàng giao dịch huyện đặt chung cùng chủ nhà nên việc quản lý hàng hóa chƣa đảm bảo độ an toàn.
- Việc dùng hình thức khuyến mãi sản phẩm trong thực tế đã mất ý nghĩa do việc áp dụng thƣờng xuyên và lặp lại cả về độ dài, mức khuyến mãi, thời hạn khuyến mãi ...
- Sản phẩm của Trung tâm chƣa thâm nhập đƣợc nhiều vào các vùng xa Trung tâm nhƣ Hà Giang, Tuyên Quang,….
- Thông tin thu thập từ thị trƣờng còn nhiều hạn chế, tính chuẩn xác chƣa cao, dẫn đến việc hoạch định nguồn hàng cung cấp ra thị trƣờng vẫn chƣa đủ,
nhiều khi dẫn đến việc om hàng từ các đại lý để trục lợi và các điểm bán lẻ trực tiếp thì vẫn thiếu hàng để bán.
- Sự phối hợp giữa Trung tâm và các đại lý phân phối tiêu thụ vẫn rất rời rạc và đơn điệu. Mỗi thành viên tự lo phần của mình nên khả năng phối hợp và điều hành của các đại lý của Trung tâm còn hạn chế nhiều.
- Một số kênh có quy mô quá lớn dẫn đến tính không kinh tế trong khả năng quản lý, thu thập và xử lý dữ liệu. Các chi phí cho quản lý có thể tăng lên. Cần cán bộ quản lý có trình độ cao nhƣng đáp ứng đƣợc.
3.3.5. Một số nguyên nhân của hạn chế trong quản lý kênh phân phối của Trung tâm Trung tâm
Những tồn tại của các doanh nghiệp trong việc quản lý kênh phân phối nhƣ đã nêu trên là không thể tránh khỏi trong điều kiện thị trƣờng Việt Nam đang có những biến động nhanh chóng và phức tạp hiện nay. Theo học viên, nguyên nhân cơ bản của những tồn tại đó là:
* Nguyên nhân khách quan
- Môi trƣờng kinh doanh trong nƣớc có những thay đổi nhanh chóng, nhất là ở những đô thị lớn;
- Sự cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh trong khối ngành viễn thông ngày càng gay gắt;
- Hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm còn chịu sự phụ thuộc và ảnh hƣởng lớn từ các quy định, cơ chế của Công ty, Tập đoàn Bƣu Chính Viễn Thông và sự quản lý chặt chẽ của các cơ quan quản lý Nhà nƣớc.
* Nguyên nhân chủ quan
- Trung tâm chƣa có những phân định rõ ràng vùng, khu vực cho các thành viên trong kênh. Mặt khác một đại diện thƣơng mại của Trung tâm cùng một lúc thực hiện nhiều chức năng, do đó sẽ dẫn đến tình trạng đại diện thƣơng mại không có tính chuyên nghiệp;
- Mức tiêu thụ sản phẩm của Trung tâm thấp hơn sản phẩm của các đơn vị cùng ngành trong khi chế độ hoa hồng không cạnh tranh bằng những ngành nghề khác đã làm các thành viên kênh chƣa tận tâm phân phối sản phẩm;
- Tỷ lệ trợ cấp dành cho phụ trách các tổ bán hàng chƣa cao; Nhân viên thực hiện công tác quản lý kênh, nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng còn thiếu và kiêm nhiệm nhiều công việc;
Chƣơng 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ MẠNG LƢỚI KÊNH PHÂN PHỐI CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC V 4.1. Những định hƣớng chiến lƣợc về kênh phân phối tại Trung tâm
4.1.1. Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường viễn thông di động
Việt Nam giữ nguyên vị trí thứ 17 trong bảng xếp hạng về chỉ số môi trƣờng kinh doanh viễn thông, do hãng nghiên cứu thị trƣờng BMI (Anh) công bố cho quý 2 năm nay. Thứ hạng này xếp trên Sri Lanka, nhƣng sau các nƣớc láng giềng nhƣ Thái Lan và Campuchia. Chỉ số môi trƣờng kinh doanh viễn thông Việt Nam thấp là do sự suy giảm của doanh thu bình quân trên mỗi thuê bao (chỉ số ARPU). Chỉ số ARPU tại Việt Nam năm 2012 đạt 4,1 USD/thuê bao/tháng, đã giảm đi so với năm 2011 là 4,7 USD, năm 2008 là 6USD và 2007 là 6,5USD. BMI dự báo ARPU có thể giảm xuống còn 3,51USD vào năm 2015 nếu tình hình cạnh tranh trong ngành không thay đổi.
Vị thế của các mạng di động tại Việt Nam đã đƣợc xác định nên vẫn mang tính chất duy trì. Hiện các mạng đã ổn định về thƣơng hiệu, tổ chức, ổn định về lƣợng khách hàng. Giá cƣớc cũng đã tiệm cận với giá thành nên đòi hỏi các mạng, các công ty phải quản trị rất tốt và bắt đầu phải quan tâm đến tính hiệu quả. Sẽ có những mạng rất khó khăn vì thị trƣờng di động Việt Nam là thị trƣờng cạnh tranh rất mạnh. Trong cạnh tranh thì giá thành, quản trị tốt chi phí đóng vai trò rất lớn đến hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ sự tồn tại của doanh nghiệp. Trƣớc tình hình nhƣ thế các mạng phải nâng cao chất lƣợng quản trị, quan tâm đến hiệu quả. Những mạng nào tốt duy trì đƣợc tiếp tục vƣơn lên phát triển và đi tìm những ngách mới của thị trƣờng.
Đà tăng thuê bao di động có chiều hƣớng "bão hòa". Đặc biệt sau khi Thông tƣ 04 /2012/TT-BTTTT về việc quản lý thuê bao di động trả trƣớc của Bộ Thông
tin và Truyền thông có hiệu lực từ ngày 1/6/2012, lƣợng thuê bao di động ảo cũng đƣợc dự đoán sẽ giảm mạnh. Bởi cá nhân ngƣời dùng và các đại lý không đƣợc tự ý kích hoạt thuê bao bằng sim đa năng, mọi giao dịch, đăng ký thông tin để sử dụng sim đều phải qua trung tâm chăm sóc khách hàng của nhà mạng.
Trong năm tới sẽ nói nhiều đến việc tăng trƣởng thuê bao 3G, gồm có điện thoại 3G, laptop 3G, PC 3G. 2G chỉ còn ở thị trƣờng ngách và doanh thu thấp. Việt Nam đang có hạ tầng 3G lớn nhất trong khu vực Đông Nam Á và đây là cơ hội để Việt Nam bứt phá vƣợt lên trên các nƣớc ASEAN vào năm 2015. Di động băng thông rộng sẽ làm cho đất nƣớc nhanh trở thành xã hội thông tin, nhanh hơn đến nền kinh tế tri thức. Giá cƣớc 3G của Việt Nam hiện đã rẻ, nhƣng khả năng sắp tới Viettel sẽ giảm cƣớc cuộc gọi 3G xuống thậm chí thấp hơn cả gọi mạng 2G để phổ cập dịch vụ này.
Nhiều dự báo cho rằng, thị trƣờng viễn thông Việt Nam trong những năm tới sẽ tiếp tục xu thế sáp nhập, giải thể. Bên cạnh đó, nhà nƣớc sẽ đẩy mạnh quá trình cổ phần hóa để có đƣợc một thị trƣờng viễn thông thực sự cạnh tranh.
Qua đó ta có thể thấy việc phát triển thị trƣờng di động trong thời gian 5 năm tới đây sẽ còn nhiều biến động và khó lƣờng. Dịch vụ thoại 2G sẽ trở nên phổ biến, các doanh nghiệp sẽ phải xác định rõ phƣơng hƣớng chiến lƣợc phát triển tập trung vào dịch vụ DATA. Hệ thống cấu trúc kênh phân phối sản phẩm chủ đạo của từng Công ty cũng phải có sự đổi mới để thích nghi với điều kiện khách quan của thị trƣờng.
Trên cơ sở phân tích trên, thời gian tới, viễn thông di động không những chỉ dừng lại ở công nghệ 3G mà có thể tiến lên cao hơn 4G, với mức đáp ứng cao hơn cho chất lƣợng dịch vụ di động. Có thể thấy rõ việc phát triển xu thế trên có các điểm sau:
Các dịch vụ hội tụ toàn phần: ngƣời sử dụng sẽ có thể truy nhập một phạm vi rộng các loại hình dịch vụ và ứng dụng rất thuận tiện và an toàn. Các dịch vụ này chiều theo sở thích cá nhân của ngƣời sử dụng.
Truy nhập di động mọi nơi: chế độ truy cập chiếm ƣu thế sẽ là chế độ di động cho tất cả các dịch vụ thông tin thoại, phần lớn các dịch vụ thông tin số liệu tốc độ cao và một phần các dịch vụ quảng bá và giải trí. Truy cập di động đối với các dịch vụ thƣơng mại sẽ trở nên bình thƣờng thay thế cho các dịch vụ hiện tại.
Sự đa dạng của thiết bị người sử dụng: ngƣời tiêu dùng sẽ có điều kiện lựa chọn một số lƣợng lớn các thiết bị di động giá thành thấp để thực hiện truy nhập một cách thuận tiện và thông suốt. Các thiết bị tƣơng tác với ngƣời sử dụng theo cách đa cảm biến bao gồm không chỉ lời nói, thính giác, thị giác mà còn các giác quan khác, các số liệu sinh học và môi trƣờng liên quan trực tiếp đến ứng dụng. Các thiết bị đặc biệt dành cho ngƣời tàn tật sẽ trở nên phổ biến hơn.
Các mạng tự trị: các hệ thống này là các mạng tự động thích nghi có khả năng tự quản lý cấu hình để phù hợp với yêu cầu thay đổi của ngƣời sử dụng đối với cả dịch vụ và dung lƣợng. Việc sử dụng có hiệu quả phổ tần vô tuyến là một yếu tố thiết yếu đối với các hệ thống này. Việc tự động và tự quản lý sẽ là tiêu chuẩn của hệ thống đó.
Tính phụ thuộc vào phần mềm: các tác tử di động thông minh sẽ tồn tại trong mạng và ở thiết bị của ngƣời sử dụng. Các tác tử di động này sẽ hoạt động ở