6. Kết cấu của luận văn
3.2.4.3. Về chính sách phân phối
Chính sách phân phối hiện nay của Trung tâm V là phân phối qua kênh trực tiếp và gián tiếp. Do các đại lý của Trung tâm phân phối không đều ở các khu vực thị trƣờng nên công tác quản lý, điều phối mật độ phân bố của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian thƣơng mại là việc quan trọng trong chính sách phân phối. Các đại lý hiện nay tập trung chủ yếu ở Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dƣơng,…mật độ tập trung của các đại lý rất dày chiếm 46% tổng số thành viên kênh toàn Trung tâm, còn khu vực thị trƣờng đầy tiềm năng nhƣ khu vực Hà Giang, Tuyên Quang, Thái Nguyên, Lạng Sơn, Cao Bằng, Bắc Kạn, Bắc Ninh thì chỉ chiếm 17,8% tổng số thành viên kênh toàn Trung tâm. Chính việc chƣa xây dựng đƣợc đồng đều này đã gây ra nhiều khó khăn trong việc theo dõi hoạt động của các đại lý.
Việc theo dõi hoạt động này đƣợc thực hiện thông qua đội ngũ chuyên viên bán hàng và chuyên viên marketing tại Trung tâm là chính. Hiện nay phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing của Trung tâm chỉ có 8 ngƣời nên việc theo dõi hoạt động của các đại lý đã khó khăn lại càng khó khăn hơn.
3.2.4.4. Về chính sách xúc tiến thương mại
Trong những năm qua, Trung tâm V đã tích cực tổ chức các hoạt động xúc tiến nhằm quảng bá sản phẩm, hình ảnh MobiFone trên thị trƣờng các tỉnh với các hình thức là:
- Thực hiện các chƣơng trình Road-Show tiếp thị kèm bán hàng trên toàn 14 tỉnh trực thuộc. Bao gồm các đoàn diễn hành, phát tờ rơi bán hàng, giới thiệu sản phẩm, gói cƣớc,…
- Thực hiện các chƣơng trình event tài trợ cho các trƣờng đại học, trung cấp chuyên nghiệp, các sự kiện văn hóa địa phƣơng, các Lễ hội mang tính quốc gia nhƣ Hội Lim (Bắc Ninh), Hội Chọi Trâu Đồ Sơn (Hải Phòng), Lễ Mở Ấn (Nam Định), Hội Chợ Viềng, Lễ hội Yên Tử ( Quảng Ninh),….
- Thực hiện tổ chức tiếp thị ca nhạc Noel, tết Dƣơng lịch, Âm lịch…
- Xây dựng các hệ thống cửa hàng VMS - MobiFone tại các huyện, đƣa hình ảnh MobiFone đến xã, huyện.
- Quảng cáo ngoài trời với việc đặt biển quảng cáo lớn và hỗ trợ các đại lý làm biển hiệu.
- Xây dựng và thƣờng xuyên mở lớp đào tạo về kiến thức sản phẩm và các kiến thức về nghiệp vụ cho cả nhân viên thị trƣờng và đại lý chuyên.
- Tham gia các hoạt động xã hội có ý nghĩa nhƣ nuôi dƣỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng, hỗ trợ nhà tình thƣơng, giúp đỡ ngƣời cơ nhỡ, cứu trợ thiên tai bão lụt, tài trợ học bổng cho sinh viên,…
Hiện nay chi phí cho các hoạt động xúc tiến này chiếm khoảng 3% trong tổng doanh thu của Trung tâm V, trong đó, tính riêng chi phí cho truyền thông, tiếp thị, xây dựng cơ sở hạ tầng chiếm 30% tổng chi phí marketing.
Với các hoạt động xúc tiến nhƣ vậy, từ khi thành lập đến nay Trung tâm đã đạt đƣợc những thành công nhất định, khách hàng ở trên thị trƣờng đã và đang dần sử dụng nhiều hơn sản phẩm của MobiFone thông qua những cảm nhận về chất lƣợng, dịch vụ và các thông tin mà các chiến lƣợc truyền thông đem lại.
3.2.5. Thực trạng về việc xử lý các mẫu thuẫn, xung đột trong hệ thống kênh phân phối của Trung tâm phân phối của Trung tâm
Trong hoạt động của kênh phân phối thì việc xảy ra các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh là điều khó tránh khỏi, những mâu thuẫn này nếu không đƣợc giải quyết kịp thời sẽ diễn ra những xung đột, mà xung đột diễn ra thƣờng xuyên nhất trong kênh phân phối của Trung tâm là các xung đột về lợi ích, bởi mỗi thành viên hoạt động trƣớc hết là vì lợi ích của họ, khi họ thấy lợi ích của mình bị vị phạm nhƣ trƣờng hợp nghe tin Trung tâm hay chi nhánh bán hàng cho các đại lý khác với mức giá ƣu đãi hơn thì bắt đầu xảy ra mâu thuẫn và xung đột, xung đột cũng có thể xảy ra trong trƣờng hợp các đại lý yêu cầu Trung tâm hoặc chi nhánh giảm giá cho một mặt hàng nào đó vì cùng loại mặt hàng đó các đối thủ cạnh tranh mời chào với giá thấp hơn, nhƣng do vì một lý do nào đó mà hiện tại Trung tâm hoặc chi nhánh không thể thực hiện đƣợc yêu cầu này.
Các xung đột xảy ra nếu không đƣợc điều phối và xử lý kịp thời đến một lúc nào đó nó sẽ làm giảm hiệu quả của kênh, thậm chí phá vỡ kênh, vì vậy việc xử lý các xung đột trong kênh là rất quan trọng, khi có xung đột các nhân viên bán hàng đã kết hợp với phòng Bán hàng và marketing giải thích cho khách hàng hiểu một cách khôn khéo, rõ ràng, thuyết phục,…để khách hàng có thể tin tƣởng đƣợc và tiếp tục hợp tác sử dụng dịch vụ do Trung tâm cung cấp.
Để hạn chế và loại bỏ khả năng xung đột kênh, điều kiện rằng buộc với các đại lý khác nhau của Trung tâm rất là chặt chẽ, các chế độ chiết khấu công khai minh bạch, vùng thị trƣờng cũng đƣợc Trung tâm định hình và yêu cầu phân phối rõ ràng. Thông tin hàng hóa về loại sản phẩm, thời gian, số lƣợng đều đƣợc Trung tâm gửi thông báo đến các đại lý khác nhau để đại lý nhập hàng. Chính vì
vậy việc xử lý mẫu thuẫn xung đột trong hệ thống kênh của Trung tâm V đã và đang dần đƣợc giải quyết một cách ổn thỏa, tuy chƣa tuyệt đối nhƣng cũng đảm bảo sự bền vững và duy trì của hệ thống kênh phân phối trên thị trƣờng.
3.2.6. Quản trị hậu cần trong kênh phân phối
Quản trị hậu cần và xúc tiến thƣơng mại trên kênh phân phối là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận chuyển và lƣu kho hàng hóa từ nơi cung cấp đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu của ngƣời tiêu dùng ở thị trƣờng mục tiêu và thu đƣợc lợi nhuận cao nhất.
Phân phối vật chất là công cụ có tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Nhờ hệ thống phân phối vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán thu hút thêm đƣợc khách hàng. Ngƣợc lại Công ty sẽ mất khách hàng nếu không đảm bảo cung ứng hàng đúng thời hạn.
Sản phẩm của Trung tâm thông tin di động khu vực V là những mặt hàng sim, thẻ gọn nhẹ nhƣng có giá trị. Do đó để đảm bảo an toàn về tài sản, Trung tâm sử dụng hai phƣơng pháp giao hàng là giao hàng tại kho Trung tâm, Chi nhánh (với đơn hàng trên 500 triệu) hoặc giao hàng tại đại lý (đơn hàng dƣới 500 triệu). Với việc giao hàng tại đại lý, Trung tâm lựa chọn phƣơng tiện vận tải bằng ô tô từ kho Trung tâm, chi nhánh giao hàng đến từng đại lý với đơn hàng trên 20 triệu và xe máy với đơn hàng dƣới 20 triệu. Trung tâm cũng tạo điều kiện cho các đại lý có thể lựa chọn việc lấy hàng tại bất kỳ chi nhánh nào trên địa bàn 14 tỉnh. sơ đồ 2.4 dƣới đây sẽ mô tả chi tiết quá trình quản trị hậu cần và xúc tiến thƣơng mại tại Trung tâm thông tin di động khu vực V.
67
Sơ đồ 3.4: Quản trị hậu cần tại Trung tâm
ĐẠI LÝ ĐẶT HÀNG
XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TẠI TRUNG TÂM
NHÂN VIÊN GIAO NHẬN ĐI GIAO HÀNG Trực tiếp, bằng thƣ điện tử, EMS XỬ LÝ ĐƠN HÀNG TẠI CHI NHÁNH Trực tiếp, bằng thƣ điện tử, EMS Trực tiếp, bằng
ôtô hoặc xe máy ĐẠI LÝ Nhận hàng trực tiếp
tại kho Trung tâm
Nhận hàng trực tiếp tại kho Trung tâm
* Tại Trung tâm thông tin di động khu vực V từng công đoạn trên đƣợc thực hiện theo quy trình khá chuyên nghiệp.
a. Xử lý đơn hàng
Bộ phận xử lý đơn hàng phải thực hiện các công việc xử lý càng nhanh càng tốt, họ phải nhanh chóng kiểm tra đơn hàng, tình trạng thanh toán (nộp tiền trực tiếp hay sử dụng bảo lãnh ngân hàng). Bộ phận xử lý đơn hàng chỉ lập lệnh xuất hàng khi đã có đủ đơn nhập hàng, giấy nộp tiền về tài khoản hoặc giấy bảo lãnh ngân hàng... Thƣờng khâu xử lý đơn hàng bắt đầu tính từ khi tiếp nhận đơn hàng từ đại lý đến khi lập lệnh xuất hàng tối đa là 30 phút kể từ khi có đủ giấy tờ hợp lệ. Tuy nhiên việc hạn chế bảo lãnh ngân hàng, không bán hàng nợ cho các thành viên kênh cũng gây nhiều khó khăn cho các thành viên kênh.
b. Quyết định về kho giao hàng
Nhằm đảm bảo an toàn cũng nhƣ đáp ứng nhanh nhu cầu nhập hàng của đại lý, Trung tâm tổ chức nhiều kho để giao hàng tại tất cả các nơi giao dịch trực thuộc của Trung tâm (kho Trung tâm, kho chi nhánh, kho tại các cửa hàng giao dịch). Sau khi hoàn thiện đơn nhập hàng, đại lý có thể nhập hàng tại bất kỳ kho nào theo yêu cầu.
c. Quyết định lượng hàng hóa dự trữ trong kho
Mức lƣu kho là một quyết định ảnh hƣởng đến việc thỏa mãn của khách hàng. Nhƣng đối với Trung tâm việc duy trì một khối lƣợng hàng dự trữ lớn sẽ là không đảm bảo an toàn và phân tán tài sản do sử dụng khối lƣợng kho nhiều. Do vậy Trung tâm áp dụng định mức giá trị hàng hóa lƣu kho cho từng kho.
Bảng 3.8: Mức lưu hàng tối đa tại các kho của Trung tâm
STT Kho Mức lưu hàng tối đa
1 Trung tâm 400 tỷ đồng
2 Chi nhánh Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dƣơng,
Hƣng Yên, Nam Định, Thái Bình, Hƣng Yên 5 tỷ đồng 3 Chi nhánh Bắc Ninh, Bắc Giang, Thái Nguyên, Lạng
Sơn, Hà Giang - Tuyên Quang, Cao Bằng - Bắc Kạn 2 tỷ đồng
4 Cửa hàng giao dịch 20 triệu đồng
Khi nhu cầu của đại lý vƣợt quá định mức kho, các đơn vị cấp dƣới sẽ thông báo cho đơn vị cấp trên trực tiếp để điều phối hàng. Việc điều phối hàng tại Trung tâm V đƣợc xử lý khá nhanh chóng từ các vùng lân cận về.
d. Quyết định về nơi giao hàng và phương tiện vận chuyển
Phƣơng châm vận chuyển của Trung tâm dựa trên sáu yếu tố cơ bản sau: - Độ an toàn trong vận chuyển;
- Thời gian giao hàng; - Yêu cầu của đại lý;
- Khả năng vận chuyển đến địa điểm theo yêu cầu; - Chi phí vận chuyển;
Do vậy, Trung tâm đã chọn nhiều hình thức giao hàng với các phƣơng tiện vận chuyển khác nhau: giao hàng tại các địa điểm giao dịch trực thuộc, giao hàng tại địa điểm giao dịch của đại lý bằng ô tô hoặc xe máy. Tuy nhiên việc giao hàng tại các địa điểm trực thuộc cũng gây khó khăn cho các thành viên kênh do họ phải gánh chịu chi phí vận chuyển, rủi ro trong quá trình vận chuyển.
3.3. Đánh giá chung
3.3.1.Thực trạng phát triển, hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm
Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm không ngừng đƣợc mở rộng, hiện tại Trung tâm có tổng số lƣợng 17.223 thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Năng lực của kênh phân phối cũng đƣợc chú trọng và nâng cao về khả năng tài chính. Mỗi đơn vị chi nhánh trực thuộc đều thành lập xây dựng kênh các đại lý để cung cấp hàng hóa trên địa bàn.
Trong thời gian tới, Trung tâm không ngừng tiếp tục mở rộng và củng cố hệ thống kênh. Dự kiến tiếp tục xây dựng thêm 03 tổng đại lý, 15 cửa hàng huyện thuộc các tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang, Cao Bằng và Bắc Kạn. Đáp ứng yêu cầu mục tiêu mỗi huyện là một “pháo đài” chiến đấu, 14/14 tỉnh đều có văn phòng đại diện của MobiFone tại huyện, xã.
Hệ thống kênh phân phối của Trung tâm đƣợc duy trì với tính ổn định cao, mối quan hệ giữa các đại lý cũng đƣợc gắn chặt, phối hợp trao đổi thông tin với
nhau để cùng bình ổn mặt bằng chung cho thị trƣờng ở khu vực. Sự gắn chặt đó thể hiện qua việc đồng nhất về giá bán buôn, đồng nhất quan điểm chiết khấu cho các điểm bán lẻ có thể.
Tăng cƣờng nhân sự quản lý kênh của Trung tâm và các đơn vị trực thuộc. Mỗi một hệ thống kênh do một ngƣời đảm nhiệm theo dõi, báo cáo định kỳ thƣờng xuyên theo tuần, theo tháng về sự biến động các thông tin liên quan và ảnh hƣởng trực tiếp đến hệ thống các đại lý. Về giá cả, số lƣợng thành viên kênh tăng lên hay giảm xuống, mức độ tiêu thụ hàng hóa nhiều hay ít, so với cùng thời điểm trƣớc có tăng lên hay không,….; hệ thống đại lý có phản hồi thông tin, có ý kiến đóng góp, kiến nghị với Trung tâm không, …từ đó gia tăng khách hàng.
Tăng cƣờng đào tạo chuyên sâu liên tục cho các chuyên viên phụ trách về kênh phân phối của từng địa bàn tỉnh. Nâng cao kiến thức nghiệp vụ tổng hợp về mảng thị trƣờng, hỗ trợ tích cực cho việc đẩy mạnh tính sáng tạo, chủ động trong công việc quản lý kênh phân phối tại địa bàn cụ thể.
Để đánh giá tốt hơn ý kiến của các các thành viên kênh về dịch vụ cung ứng sản phẩm của Trung tâm, luận văn sử dụng kiểm định thống kê One-Sample T test với giá trị kiểm định: Test Value = 3,41 tức là với tiêu chí thành viên kênh đánh giá các hoạt động chăm sóc, hỗ trợ kênh là “khá hài lòng”. Kết quả điều tra đƣợc thể hiện tại bảng dƣới đây:
Bảng 3.9: Kiểm định ý kiến đánh giá của các thành viên kênh về hoạt động chăm sóc, hỗ trợ kênh của Trung tâm
Chỉ tiêu đánh giá
Kiểm định một mẫu. Giá trị kiểm định = 3,41 Số mẫu Giá trị TB Mức ý nghĩa (Sig) Giá trị chênh lệch (1) Hỗ trợ về tờ rơi, ấn phẩm 390 2,55 0,001 -0,860 (2) Thông tin về sản phẩm, chính sách bh 390 3,41 0,951 -0,002 (3) Thái độ làm việc của ngƣời bán hàng 390 2,99 0,001 -0,42
(4) Dịch vụ giao hàng 390 3,48 0,038 0,075
(5) Thời gian đáp ứng nhu cầu 390 3,46 0,117 0,057
(Nguồn: Số liệu điều tra ) (Điểm theo thang đo Likert: 5- Rất hài lòng đến…1- Rất không hài lòng)
Giả thiết cần kiểm định H0: điểm số trung bình của các thành viên kênh đánh giá các hoạt động chăm sóc, hỗ trợ kênh của Trung tâm = 3,41 (mức “khá hài lòng”).
Giả thiết H1: điểm số trung bình khác 3,41.
Kết quả kiểm định One - Sample T test ở bảng 3.9 cho thấy: với các trƣờng hợp (1), (2), (4) có Sig lần lƣợt là 0,001; 0,001; 0,038 < 0,05, do đó giả thiết H0
bị bác bỏ, tức là giá trị trung bình có sự khác biệt với giá trị kiểm định, sự khác biệt đạt ý nghĩa thống kê. Có nghĩa là các thành viên kênh cho ý kiến đánh giá “hài lòng” với tiêu chí dịch vụ giao hàng. Về hỗ trợ về tờ rơi, ấn phẩm; Thái độ của nhân viên đƣợc các thành viên kênh đánh giá “không hài lòng”; với các trƣờng hợp (2) và (5) có Sig lần lƣợt là 0,951; 0,117 > 0,05, ta thừa nhận H0, tức là giá trị trung bình không có sự khác biệt với giá trị kiểm định; có nghĩa là các thành viên kênh đánh giá các tiêu chí: thông tin về sản phẩm, chính sách bán hàng, và thời gian đáp ứng nhu cầu ở mức độ “khá hài lòng”.
3.3.2. Các giải pháp đã áp dụng phát triển, mở rộng và hoàn thiện kênh phân phối của Trung tâm phối của Trung tâm
3.3.2.1 Thay đổi cơ cấu đại lý tại các cấp chi nhánh
- Tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý, điểm bán lẻ để thay đổi về hệ thống hiện tại. Loại bỏ các đại lý, điểm bán lẻ yếu kém, xây dựng mới đại lý có năng lực tốt hơn, hiệu quả hơn, bổ sung hệ thống điểm bán lẻ tích cực hơn, chất lƣợng hơn về công tác bán hàng.
- Mỗi huyện chỉ mở một đại lý, không mở chồng chéo và nhiều, ảnh hƣởng đến việc triển khai công tác đấu nối thuê bao, quản lý khách hàng.
- Mỗi chi nhánh mở thêm 01 pháp nhân bán hàng trực tiếp và 01 pháp nhân thu cƣớc phí.
3.3.2.2 Công tác hỗ trợ khuyến khích đại lý, điểm bán lẻ
- Triển khai tặng quà nhân ngày thành lập hoặc sinh nhật đại lý, điểm bán lẻ. Với công tác hỗ trợ khuyến khích này, đa số phần lớn các đại lý, điểm bán lẻ