6. Kết cấu của luận văn
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kênh phân phối sản phẩm
4.2.1. Giải pháp xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm ra thị trường
o Chú trọng đầu tƣ vào xây dựng hệ thống chiến lƣợc marketting, quảng cáo theo hƣớng tiếp cận hợp lý trên các thị trƣờng tỉnh với dịch vụ viễn thông di động khác nhau theo hƣớng tập trung vào lôi kéo từng đối tƣợng khách hàng.
o Chính sách sản phẩm cho hệ thống kênh phân phối phải đồng bộ, nhất quán từ trên xuống, giá bán ra thị trƣờng phải đồng nhất, tránh việc đại lý ở thị trƣờng lớn hơn lấn át, chi phối các hệ thống kênh của thị trƣờng có thị phần nhỏ trong việc cung cấp hàng ra thị trƣờng.
o Phát triển những sản phẩm, dịch vụ khai thác đoạn thị trƣờng phân lớp vào giới trẻ và tập trung vào các thành phố lớn, khu vực có thu nhập ổn định, tƣơng đối cao nhằm khai thác nhanh chóng lợi thế từ thay đổi của ngành, phát triển nhanh những sản phẩm dịch vụ mang tính đột phá riêng biệt, có chất lƣợng cao và nhanh chóng mở rộng về mặt địa lý trƣớc khi sản phẩm dịch vụ đó bị đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc.
o Tận dụng tối đa các phƣơng thức đa truyền thông hiện có của Trung tâm V, trong đó lấy thị trƣờng trọng điểm Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dƣơng…., đặc biệt là các thành phố lớn, khu vực ngƣời tiêu dùng có thu nhập cao làm thị trƣờng trọng tâm và từng bƣớc định hƣớng phát triển ra thị trƣờng khu vực và thị trƣờng nhỏ hơn.
o Thiết lập hệ thống cung cấp dịch vụ di động nhanh chóng, thuận tiện, chuyên nghiệp và thống nhất gắn với việc tập trung vào các thị trƣờng trọng tâm. Đồng thời tập trung hoàn thiện mối liên hệ gắn bó chặt chẽ giữa mọi mắt xích của hệ thống phân phối, có khả năng tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng một cách chính xác.
4.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu mới tại Trung tâm
Trung tâm thông tin di động khu vực V đang có một hệ thống kênh phân phối tƣơng đối rộng, nhà phân phối trải dài trên khắp các tỉnh đông Bắc. Tuy thị trƣờng nhu cầu di động hiện đang có xu hƣớng bão hòa, nhƣng Trung tâm cũng phải đƣa ra mục tiêu nâng cao độ bao phủ thị trƣờng, chiếm lại khách hàng từ các mạng đối thủ. Do đó việc mở rộng thêm các nhà phân phối cần xem xét một số vấn đề:
o Tăng mật độ kênh phân phối sẽ khiến thị phần bị chia sẻ, do đó có khả năng dẫn tới mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh.
o Cần thiết lập một nghiên cứu marketing, tiến hành đi khảo sát, nghiên cứu thị trƣờng để nắm bắt đƣợc nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó nhƣ thế nào, thu thập dữ liệu thông tin thị trƣờng đƣợc cần kết hợp với dự báo so sánh với các năm để có thể thấy đƣợc sự biến động, từ đó đƣa ra điểm nhấn cho từng khu vực thị trƣờng.
o Cần chọn lựa địa bàn tại từng khu vực cụ thể của thị trƣờng, xác định trên đó là nhóm đối tƣợng khách hàng nào để đƣa các gói cƣớc, chƣơng trình bán hàng tiếp thị hợp lý. Ví dụ: Hải Phòng, Thái Nguyên….có khối lƣợng học sinh - sinh viên rất nhiều vì vậy phải chú trọng đối tƣợng học sinh - sinh viên; Hải Dƣơng, Hƣng Yên, Bắc Ninh,….rất nhiều khu chế xuất, khu công nghiệp, vì vậy phải đƣa thông điệp, gói cƣớc cho đối tƣợng là công nhân.
o Mỗi thời điểm, Trung tâm nên đƣa ra phân tích dự báo, để từ đó hoạch định chiến lƣợc tiếp cận hiệu quả cho từng thị trƣờng. Có nhƣ vậy, Trung tâm thông tin di động khu vực V mới chiếm lại khách hàng, chiếm lại đƣợc thị phần nhất định từ đối thủ cạnh tranh.
4.2.3. Định vị lại về sản phẩm
Là khu vực thị trƣờng bị bỏ ngỏ, không đầu tƣ khá lâu, đồng thời với việc đó, là sự chiếm lĩnh thị trƣờng của đối thủ, nên việc làm sao định vị lại sản phẩm
của Trung tâm thông tin di động khu vực V là rất quan trọng và là yếu tố có thể nói là quyết định đến việc thành công hay thất bại của MobiFone tại khu vực các tỉnh Đông Bắc này.
Từ lâu, việc khách hàng xem gói cƣớc của MobiFone là gói cƣớc dành cho ngƣời thu nhập cao, sang trọng,… nên cƣớc cao, phí dịch vụ cao, mặc dù khách hàng vẫn công nhận là mạng có chăm sóc tốt, nhiệt tình và chu đáo nhất, nhƣng nhận định của khách hàng vẫn rất khó thay đổi về việc xem MobiFone là mạng có cƣớc cao. Vì vậy, cần thay đổi cách nhìn nhận, cảm nhận của khách hàng về giá cƣớc, về sóng là nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng của Trung tâm V.
o Xây dựng thông điệp dễ đi vào lòng khách hàng với nội dung: “MobiFone cƣớc rẻ - sóng khỏe - khuyến mãi nhiều”.
o Xây dựng các chƣơng trình tài trợ, vận động để tạo sự gần gũi thân thiện với khách hàng.
o Tập trung vào từng đối tƣợng để truyền thông mạnh mẽ MobiFone là mạng có cƣớc rẻ nhất hiện nay tại Việt Nam.
o Đƣa ra các gói sản phẩm dễ nhớ, dễ phát âm, gần gũi với khách hàng, hạn chế đƣa các tên sản phẩm khó đọc, khó nhớ và khó phân biệt với gói cƣớc mạng khác.
o Chƣơng trình khuyến mãi ban hành cũng nên dễ hiểu, không quá phức tạp đánh lừa cảm giác của khách hàng.
o Sologan trong mỗi sản phẩm, mỗi chƣơng trình tiếp thị, bán hàng dễ nhớ, dễ đi vào lòng khách hàng, dễ dàng nhận diện và phân biệt rõ đó là sản phẩm của MobiFone.
4.2.4. Hoàn thiện công cụ Marketing - Mix, quản trị hậu cần
Các công cụ marketing hỗn hợp là phƣơng tiện quan trọng, là nền tảng để tạo nên sự hợp tác của các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Trong quá trình quản lý hoạt động của kênh phân phối, việc sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp của Trung tâm thông tin di động khu vực V còn
nhiều bất cập, vì vậy yêu cầu đặt ra với việc quản lý hệ thống kênh phân phối của Trung tâm trong thời gian tới là cần phải đƣa ra đƣợc các công cụ marketing mới thích ứng đƣợc với xu hƣớng thay đổi của nhu cầu thị trƣờng.
4.2.4.1. Chính sách sản phẩm
Đa dạng thêm các gói cƣớc cho đối tƣợng khách hàng thu nhập thấp, cho đối tƣợng khách hàng tại thôn xã, huyện. Việc tạo ra những sự khác biệt này sẽ giúp cho khách hàng nhận diện và biết đến sản phẩm MobiFone đặc trƣng khác với các sản phẩm của mạng di động khác.
Việc đƣa ra các sản phẩm mới cũng cần phải dựa trên các nghiên cứu sâu các vấn đề liên quan để chọn thời điểm thích hợp đƣa chúng ra thị trƣờng tránh trƣờng hợp đƣa sản phẩm mới ra lại không tiêu thụ đƣợc.
4.2.4.2. Chính sách giá cả
o Do chính sách giá cả hiện nay của Trung tâm V phụ thuộc vào chính sách giá cả của Công ty, và đƣợc xác định dựa trên chi phí kinh doanh của từng dòng sản phẩm trong đó chủ yếu dựa vào việc đầu tƣ trang thiết bị phần cứng, trạm BTS, sản xuất phôi sim, chi phí quản lý…. do vậy cần sử dụng tiết kiệm và hiệu quả chi phí.
o Do địa bàn kinh doanh chủ yếu là các tỉnh miền núi, đối thủ cạnh tranh đã chiếm lĩnh phần lớn thị phần nên Trung tâm cần thƣờng xuyên đánh giá thị trƣờng, đề xuất và kiến nghị với Công ty để làm sao có thể cơ động, hợp lý về giá với từng thời điểm khác nhau.
o Chính sách giá cả cụ thể của Trung tâm V phải gắn với thực trạng và dự báo về cung - cầu thị trƣờng, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trƣờng và thị trƣờng bộ phận, giá của đối thủ cạnh tranh thực tế tại địa bàn của mình. Hiện chính sách giá đã có sự khác biệt, với gói cƣớc mới nhất Zone +, tuy nhiên việc hạn chế gọi ngoại mạng cũng ảnh hƣởng lớn đến việc xâm nhập thị trƣờng.
o Do mỗi khu vực thị trƣờng khác nhau, văn hóa và mức chi tiêu thu nhập khác nhau, nên để thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ thì Trung tâm nên xây dựng chính sách giá cả cho từng khu vực thị trƣờng. Yêu cầu mỗi khu vực đại lý phải phủ đƣợc hàng cho hệ thống kênh phân phối tại đó, và các đại lý không đƣợc chồng chéo, cung cấp nguồn hàng từ khu vực này sang khu vực khác với giá cả không đúng quan điểm chính sách của Trung tâm bằng cách đƣa ra mức khuyến khích cộng thêm cho đại lý, điểm bán nếu bán hàng trong khu vực.
4.2.4.3. Chính sách phân phối
Mặc dù hệ thống kênh phân phối của Trung tâm thông tin di động khu vực V mới hình thành, tuy nhiên về bản chất, hệ thống kênh phân phối tại đây đã có trƣớc khá lâu, từ nền tảng tách ra từ Trung tâm thông tin di động khu vực I - Hà Nội. Tuy đã phát triển rộng nhƣng sự phân bố các thành viên không đều, không đƣợc đầu tƣ hỗ trợ nên đã khiến nhiều thị trƣờng bị bỏ ngỏ. Vì vậy trong thời gian tới chính sách phân phối của Trung tâm V nên giải quyết theo hƣớng:
o Khu vực quá nhiều đại lý cung cấp sản phẩm lớn hơn thị trƣờng hiện tại cũng nhƣ nhu cầu tiềm năng của thị trƣờng, ví dụ: Hải Phòng, Quảng Ninh, Hải Dƣơng….. Trung tâm cần đánh giá và đào thải những đại lý làm ăn kém hiệu quả.
o Khu vực ít đại lý, số đại lý không đủ cung cấp hàng cho khách hàng ví dụ: Tuyên Quang, Hà Giang, Bắc Kạn…. thì Chi nhánh trực thuộc chủ động phân phối mạnh nguồn hàng, biện pháp kích thích các đại lý bán hàng và xét mở rộng đại lý mới.
o Nếu đại lý không muốn bán sản phẩm cho Trung tâm mà tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì Trung tâm kích thích thêm các biện pháp hỗ trợ và khuyến khích phù hợp. Nếu không có thể loại trừ và triển khai với đối tác đại lý khác.
o Các đại lý trên cùng một khu vực cần đƣợc phân bố đồng đều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của Trung tâm đƣợc phân bố trải khắp các khu vực thị trƣờng và đến tận tay khách hàng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lƣợng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý nỗ lực tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn.
4.2.4.4. Chính sách xúc tiến
Trong giai đoạn cạnh trạnh hiện tại, cho thấy quảng cáo là kênh thông tin ảnh hƣởng nhiều nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng, kế đến là kinh nghiệm, ngƣời quen giới thiệu và ngƣời bán giới thiệu. Vì vậy để thúc đẩy hoạt động của kênh phân phối Trung tâm nên:
o Tăng đầu tƣ khoảng 3-6% doanh thu cho việc xúc tiến, trong đó tăng chi phí cho quảng cáo, truyền thông, biển hiệu ….lên 60% và chú trọng đến việc quảng cáo qua truyền hình, đài phát thanh xã huyện tại các địa bàn nhỏ, các trang web uy tín tại các thành phố lớn, tạo điều kiện để khách hàng có thể nắm bắt đƣợc các thông tin một cách dễ dàng nhất.
o Phân bổ nguồn chi phí quảng cáo hợp lý giữa các chi nhánh tại Trung tâm, tránh việc có những thị trƣờng đầu tƣ rất lớn nhƣng hiệu quả không cao, còn các thị trƣờng nhỏ, thị phần thấp, lại không đƣợc đầu tƣ, thị trƣờng lại càng bị co hẹp và khó khăn khi tiếp cận khách hàng.
o Xây dựng các chƣơng trình liên kết với đoàn thể, chính quyền địa phƣơng tại các cấp thôn, xã - huyện, thành phố để xây dựng các chƣơng trình phối hợp bán hàng, hỗ trợ thanh niên xây dựng kinh tế, ủng hộ hộ gia đình nghèo,… tăng cƣờng hình ảnh gần gũi của MobiFone với khách hàng.
o Triển khai các chƣơng trình bán hàng tiếp thị có hệ thống, tổng thể, không rời rạc và không đồng bộ.
4.2.4.5. Hoàn thiện quản trị hậu cần
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, việc đáp ứng nhanh và kịp thời nhu cầu mua hàng của các thành viên kênh đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mua hàng. Vì vậy hình thức giao hàng tại kho Trung tâm không còn phù hợp. Trung tâm nên kết hợp sử dụng xe ứng cứu thông tin vào việc giao hàng tại địa điểm giao dịch nhằm tiết kiệm thời gian và đảm bảo an toàn cho thành viên kênh.
Ngoài ra, việc mở cửa hàng giao dịch tuyến huyện không có vách ngăn với chủ nhà không đảm bảo an toàn cho hàng hóa. Trong thời gian tới, Trung tâm nên hạn chế việc thuê các điểm giao dịch này và rà soát lại các điểm giao dịch để làm hệ thống vách thạch cao hoặc vách ngăn di động để ngăn cách không gian riêng cho từng cửa hàng.
Nhƣ vậy, việc hoàn thiện hơn một số công cụ marketing hỗn hợp và quản trị hậu cần trong quản lý kênh sẽ giúp Trung tâm thông tin di động khu vực duy trì, thúc đẩy các thành viên kênh đồng thời thu hút các khách hàng mới, tạo ra sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối.
4.2.5. Hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên kênh
Với chiến lƣợc chiếm lại thị phần, mặc dù mục tiêu là mở rộng thị trƣờng, tuy nhiên không phải mở rộng một cách bừa bãi, nếu nhà phân phối đó không hiệu quả (ví dụ thanh toán nợ chậm, tiêu thụ hàng ít,…) sẽ ảnh hƣởng lớn đến kết quả kinh doanh của Trung tâm. Vì vậy Trung tâm cần:
o Cần thiết lập một nghiên cứu kênh phân phối, tiến hành đi khảo sát, nghiên cứu thị trƣờng để nắm bắt đƣợc nhu cầu, tiềm năng và tình hình cạnh tranh trên từng địa bàn đó nhƣ thế nào.
o Khi chọn lựa điểm phân phối mới cần xem xét tới khu vực hoạt động của các thành viên kênh ban đầu, tránh tình trạng chia sẻ thị phần gây mâu thuẫn.
o Dựa vào sản lƣợng tiêu thụ năm trƣớc, xem bình quân mỗi điểm bán sẽ tiêu thụ bao nhiêu hàng, trên cơ sở đó so sánh với kế hoạch năm nay để tính ra số thành viên kênh cần mở rộng.
o Khi mở rộng, xem xét vị trí địa lý có thuận lợi cho giao hàng hoá không, có tiềm năng phát triển không, đáp ứng đủ năng lực tài chính, năng lực quản lý hay không,…
o Đánh giá tinh thần hợp tác: xem trọng mối quan hệ với hệ thống đại lý là yếu tố quyết định, nên cần tạo cho đối tác những lợi ích, những khuyến khích để giữ đƣợc đầu ra ổn định và bền vững.
o Xem xét khả năng tài chính: xem xét quy mô cửa hàng của đối tác, nếu là đại lý có quy mô lớn thì tiết kiệm hơn cho Trung tâm trong việc vận chuyển hàng hóa và thực hiện chính sách chiết khấu. Xem xét khả năng hình thức thanh toán hiện thời của Trung tâm và khả năng của đại lý đến đâu để có thể linh hoạt tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán hàng hóa phân phối.
o Khả năng duy trì nguồn hàng: các thành viên phân phối là ngƣời dịch chuyển sản phẩm, dịch vụ đến với ngƣời tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó họ còn là ngƣời chia sẻ rủi ro với Trung tâm. Thành viên kênh hiệu quả là biết dự đoán đƣợc nhu cầu, lƣợng hàng cần mua, dự đoán đúng họ sẽ không bị tồn kho, khả năng thanh toán nhanh, đồng thời cũng không xảy ra tình trạng khan hàng ảo trên thị trƣờng khi gói sản phẩm có lợi.
4.2.6. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh trong hệ thống kênh phân phối
Sự cạnh tranh trên thị trƣờng di động hiện nay và trong thời gian tới đòi hỏi phải có sự tập trung thống nhất trong việc quản lý và điều hành hệ thống kênh phân phối.
Nhƣ vậy, hoàn thiện bộ phận thiết kế và vận hành hệ thống kênh phân phối