1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)
1.1.1. Khái niệm về BSC
Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và các hệ thống quản trị chiến lƣợc đã đƣợc phát triển và đƣợc làm sáng rõ nhờ khoa học quản trị. Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quản trị đã đƣợc lý thuyết hóa và đƣợc nghiên cứu [35, 81], chẳng hạn nhƣ: Quản trị chất lƣợng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh;
Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị.
Tuy nhiên, BSC vẫn đƣợc xem là một trong những công cụ thành công nhất [31].
Giáo sƣ Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó, khái niệm BSC đƣợc chính thức giới thiệu qua bốn bài báo [49, 50, 53, 54] và đƣợc giải thích thêm một cách cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (tạm dịch: Biến chiến lƣợc thành hành động) [55].
Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản [49, 56], trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lƣợc) [56, 57, 60]. Khái niệm BSC đƣợc xem nhƣ là sự đổi mới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệu quả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời [55].
Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng mức. Gumbus và Lussier [39] cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lƣợc, nhƣng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và các chiến lƣợc đã đặt ra. Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ
mệnh của công ty với chiến lƣợc và sau đó sẽ chuyển tải chiến lƣợc thành các mục tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng. BSC coi chiến lược là trung tâm của quá trình đo lường hiệu suất hoạt động.
Trong thực tế quản trị chiến lược, thường tồn tại một khoảng trống khó lấp đầy giữa chiến lược của tổ chức và chương trình hành động, mục tiêu cá nhân cũng như hoạt động hàng ngày của nhân viên và người lao động (minh họa bằng nét đứt, hình 1.1). Thẻ điểm cân bằng là một công cụ có thể tạo nên cầu nối đó, cho biết tổ chức phải làm gì để quản trị chất lƣợng toàn diện, giúp cho tổ chức thực thi tốt chiến lƣợc của mình, tạo ra giá trị từ các yếu tố phi tài chính và các tài sản vô hình.
Hình 1.1. Thẻ điểm cân bằng kết nối chiến lƣợc và hành động [14]
(Nguồn: Roberts S. Kaplan và David P. Norton (2003), Bản đồ chiến lược-Biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình, NXB Trẻ-DT Books, Tr 56.)
Sứ mệnh Các giá trị
Tầm nhìn Chiến lược
Bản đồ chiến lược Thẻ điểm cân bằng
Mục tiêu và hành động của tổ chức Mục tiêu cá nhân của từng nhân viên
Kết quả chiến lược
Cổ đông thỏa mãn
Khách hàng hài lòng
Những quy
trình hiệu quả Lực lượng lao động có trình
độ
BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả tƣ vấn ứng dụng, đồng thời đƣợc ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lƣợng toàn diện [61]. Khái niệm BSC được xếp vào một trong số 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20 do Havard Business Review bình chọn năm 1997 [69].
BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh:
Tài chính; khách hàng; quy trình nội bộ (internal process) – về sau đổi thành quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process); và đổi mới & học hỏi (innovation and learning) – về sau cũng đƣợc đổi thành học hỏi & phát triển (learning and growth) (hình 1.2). Kaplan và Norton thay đổi tên gọi của 2 khía cạnh này trong các tài liệu từ năm 1996 tới nay.
Hình 1.2. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn:Kaplan, R. S. & D. P. Norton (1996c), "Linking the Balanced Scorecard to strategy", California Management Review. 39 (No. 1): p. 53-79. [56]
Khía cạnh tài chính
Mục tiêu
Các thước
đo Chỉ tiêu
phấn đáu Các chương trình hành
động
Khía cạnh khách hàng
Mục tiêu
Các thước đo
Chỉ tiêu phấn đáu
Các chương trình hành
động
Khía cạnh quy trình nội bộ
Mục tiêu
Các thước đo
Chỉ tiêu phấn
đáu
Các chương trình hành
động
Khía cạnh học hỏi và phát triển
Mục tiêu
Các
thước đo Chỉ tiêu
phấn đáu Các chương trình hành
động
Làm thế nào nhà đầu tư thỏa mãn với doanh nghiệp về mặt lợi nhuận?
Làm thế nào để khẳng định hình ảnh của doanh nghiệp trước con
mắt của khách hàng
Doanh nghiệp có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị mới?
Năng lực nổi trội của doanh nghiệp để thỏa mãn chủ đầu tư và khách hàng Chiến lƣợc
& tầm nhìn
Hình 1.3. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh trong mô hình BSC (Nguồn: Kaplan, R.S. & D.P.Norton (1992), "The balanced scorecard – measures that drive performance", Harvard Business Review, January-February.70(No 1): p. 71-79 [49])
Giữa bốn khía cạnh của BSC có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả (hình 1.3). Để đạt các mong đợi của cổ đông thì trước hết cần phải đạt đƣợc các mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt đƣợc khi công ty có những hành động cụ thể làm hài lòng khách hàng mục tiêu của mình.
Tiếp đó, để có thể đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng thì các quy trình kinh doanh nội bộ nào cần phải xuất sắc. Cuối cùng khía cạnh đổi mới, đào tạo và phát triển sẽ là gốc rễ, nền tảng để giúp DN có hệ thống quản trị nội bộ tốt, từ đó có những hành động để đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt đƣợc các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn sự mong đợi của cổ đông hoặc chủ DN và đạt đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc.
Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhƣng Kaplan và Norton chƣa đƣa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng
Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty phải cải tiến, đào tạo và học hỏi
nhƣ thế nào Học hỏi và phát triển
Để đạt đƣợc mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng mà
DN cần phải thỏa mãn Quy trình kinh doanh nội bộ
Để đạt đƣợc tầm nhìn, công ty phải cải tiến, đào tạo và học hỏi
nhƣ thế nào Khách hàng
Để thỏa mãn nhà đầu tƣ, DN phải đạt đƣợc các chỉ tiêu tài
chính gì Tài chính
Kết quả
Nguyên nhân
Yêu cầu
Hành động
BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức [62]. Bởi vậy, BSC đƣợc hiểu theo nhiều cách khác nhau.
BSC từng đƣợc hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống và mô hình.
Một số tác giả chỉ đơn thuần xem BSC là một công cụ quản trị chiến lƣợc [26, 44, 72]. Một số tác giả khác cho rằng BSC có ý nghĩa lớn hơn kỹ thuật đo lường hiệu quả hoạt động, họ cho rằng nó là một hệ thống quản trị [34]. Một số tác giả đồng thời dùng cả hai tên gọi: công cụ quản trị và hệ thống quản trị [41]. Có tác giả còn cho rằng BSC là một triết lý quản trị cũng nhƣ một hệ thống quản trị hoạt động [40].