CHƯƠNG 3. XÁC ĐỊNH CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG
3.1. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÁC DNCB THỦY SẢN KHÁNH HÒA
3.1.6. Đặc điểm tổ chức quản lý
Trong hầu hết các DNCB thủy sản Khánh Hòa, khi xây dựng kế hoạch sản xuất hàng năm, từng bộ phận sẽ đƣa ra đề xuất về khả năng thu mua nguyên liệu, năng lực sản xuất, khả năng tiêu thụ của khách hàng, tình hình thị trường, giá cả,..
để tham mưu cho lãnh đạo ra kế hoạch. Dựa vào kế hoạch hàng năm của công ty, trưởng các phòng ban chuyên môn sẽ tự xây dựng các phương hướng để trình duyệt cho giám đốc. Chẳng hạn nhƣ, phòng Kế hoạch – Kinh doanh sẽ tìm các biện pháp nhằm gia tăng các lượng đơn đặt hàng và trình lên giám đốc. Giám đốc sẽ là người ra quyết định cuối cùng về việc có thực hiện các đơn đặt hàng này hay yêu cầu cần thương lượng thêm về các thỏa thuận với khách hàng. Trong quá trình thực hiện, giám đốc sẽ quản lý thông qua các báo cáo theo sự vụ của trưởng các phòng, xưởng, tổ, đội. Thông qua các báo cáo này, giám đốc sẽ cập nhật thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh hoặc đƣa ra những quyết định xử lý cho các vấn đề đã và đang xảy ra. Tuy nhiên, với những vấn đề không đòi hỏi giải quyết cấp bách, sẽ đƣợc đƣa ra
thảo luận trong các buổi họp giao ban giữa ban giám đốc và trưởng các phòng ban chức năng hàng tuần.
Cách thức quản trị này đã đề cao vai trò trách nhiệm của giám đốc DN. Mọi vấn đề phát sinh cần phải đợi ý kiến chỉ đạo của giám đốc. Bên cạnh đó, các trưởng phòng ban chức năng có thể tự đề xuất các phương hướng thực hiện riêng cho phòng ban của họ nhƣng phải trình giám đốc ký duyệt. Mặc dù lãnh đạo cấp cao của DN đóng vai trò quyết định trong quản trị DN nhưng vai trò của những người lãnh đạo cấp trung (trưởng các phòng ban) khá quan trọng trong công tác lập kế hoạch, xây dựng phương hướng và các biện pháp sản xuất kinh doanh để đạt được kế hoạch đề ra.
Một số DN đã bắt đầu thực hiện quản trị bằng mục tiêu thông qua kế hoạch sản xuất kinh doanh phải phấn đấu đạt đƣợc. Ví dụ nhƣ phải phấn đấu đạt doanh thu xuất khẩu là bao nhiêu. Tìm kiếm đƣợc bao nhiêu hợp đồng từ khách hàng mới.
Phấn đấu giảm định mức hao hụt nguyên liệu, giảm lượng tiêu thụ điện và nước trên một đơn vị khối lƣợng thành phẩm đến mức nào.
Xét trên phương diện tổng thể, mặc dù các DNCB thủy sản Khánh Hòa vẫn tồn tại và phát triển dựa trên mô hình quản trị theo kế hoạch mà các DNNVV trong bối cảnh Việt Nam vẫn hay thực hiện. Vẫn thiếu sự chuyên nghiệp trong quản lý.
Quyền lực và sự chủ động của DN phụ thuộc chủ yếu vào người đứng đầu. Giám đốc phải tiếp nhận và xử lý các thông tin về việc thực hiện các kế hoạch một cách rời rạc và bị động do các phòng ban chức năng báo cáo rồi nối kết chúng để dự báo tình hình hoàn thành kế hoạch của công ty.
Để tạo sự chuyên nghiệp trong quản lý đồng thời tăng khả năng vƣợt qua những thách thức ngày càng gia tăng về môi trường cạnh tranh như hiện nay, việc xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng sẽ là cần thiết đối với công ty. Việc đã trải qua phương pháp quản trị theo mục tiêu của nhiều DNCB thủy sản Khánh Hòa là tiền đề để xây dựng và áp dụng BSC. Ứng dụng BSC sẽ giúp liên kết đƣợc các hoạt động hàng ngày của các cấp quản trị với các mục tiêu, chiến lƣợc của DN. Đồng
thời, các cấp quản trị có thể chuyên nghiệp hơn trong quản lý và giám sát hoạt động của DN mình để đạt đƣợc mục tiêu sản xuất kinh doanh.
3.1.7. Nhận xét chung về đặc điểm hoạt động SXKD của các DN CBTS Khánh Hòa
Nhìn chung, ngành chế biến thủy sản có những đặc trƣng rất riêng biệt. Những đặc trưng này có ảnh hưởng nhất định đến sự ưu tiên các mục tiêu chiến lược cũng nhƣ các chỉ số KPI trong thiết kế thẻ điểm cân bằng của các DN ngành chế biến thủy sản.
Chất lượng nguyên liệu thủy sản có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng sản phẩm. Một khi nguyên liệu có chất lƣợng kém thì cho dù có sử dụng công nghệ hiện đại cũng khó thể cải thiện đƣợc chất lƣợng của sản phẩm. Bởi vậy, chất lƣợng nguyên liệu chính là điều kiện tiên quyết để có đƣợc sản phẩm có chất lƣợng cũng nhƣ việc phát triển các mặt hàng có GTGT cao. Bên cạnh chất lƣợng của nguyên liệu thủy sản, chất lƣợng sản phẩm của các DN CBTS còn bị phụ thuộc bởi công nghệ cấp đông, khả năng bảo quản lạnh của nhà máy và tay nghề công nhân.
Tùy vào thực trạng máy móc, năng lực sản xuất và trình độ công nghệ ở mức độ nào mà DN có thể tập trung vào những SP có GTGT cao hoặc hướng đến các mục tiêu tiết kiệm chi phí nhân công, hoàn thiện R&D, SP đạt chất lƣợng theo yêu cầu của khách hàng hay sản phẩm đạt HACCP tiêu chuẩn ngành thủy sản một cách tương xứng theo các nhóm chiến lược.
Về thị trường tiêu thụ, đa số các DN trong ngành đều tập trung chủ yếu vào thị trường XK. Tuy nhiên với các DN chế biến hàng GTGT, họ đã bắt đầu tập trung thị trường nội địa thông qua kênh phân phối ở các siêu thị trong nước. Bởi vậy, để mở rộng thị trường, các DN theo hướng sản xuất các sản phẩm GTGT cao không chỉ quan tâm đến các thị trường XK mà còn cần ưu tiên đến mục tiêu chiến lược “Phát triển mạng lưới thị trường nội địa”. Bên cạnh đó, để có được thị trường XK cũng nhƣ nội địa luôn ổn định và phát triển bền vững, cần phải đảm bảo chất lƣợng SP phải phù hợp với những đòi hỏi của từng thị trường mà DN muốn hướng đến. Ngoài
ra, các DN còn chú trọng đến việc quản lý tốt các mối quan hệ khách hàng, chú trọng tỷ lệ doanh thu từ các khách hàng chiến lƣợc, mở rộng tìm kiếm khách hàng mới và giảm thiểu sự phàn nàn của khách hàng đối với các lô hàng đã xuất. Các vấn đề này là nền tảng để xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc, xây dựng các chỉ số KPI của khía cạnh khách hàng trong thiết kế BSC.
Về tổ chức quản lý, việc các DN CBTS đã trải nghiệm phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ là những thuận lợi ban đầu để có thể thực hiện xây dựng và áp dụng BSC. Nhờ vậy, các cấp quản trị có thể chuyên nghiệp hơn trong quản lý và giám sát hoạt động của DN mình một cách đồng bộ và toàn diện hơn nhằm đạt các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đặt ra.