1.4. QUY TRÌNH THIẾT KẾ, XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
1.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
1.4.2.1. Bản đồ chiến lược (strategic map)
Xây dựng bản đồ chiến lược là bước thứ hai rất quan trọng trong quá trình thiết kế BSC. Trong phiên bản thế hệ thứ hai của thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc thiết kế bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton, bản đồ chiến lƣợc đƣợc thêm vào so với phiên bản đầu tiên. Bản đồ chiến lƣợc có vai trò mô tả chiến lƣợc, giúp chúng ta có thể hình dung và hiểu đƣợc nội dung của chiến lƣợc. Bản đồ chiến lƣợc bao hàm tất cả các thông tin về hệ thống các mục tiêu đặt ra cho các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhằm giúp công ty đạt đƣợc chiến lƣợc đã đề ra. Các mục tiêu trong 4 khía cạnh của bản đồ chiến lược thông thường có mối liên hệ với nhau và có mối liên hệ đến mục tiêu
chung của chiến lƣợc (hình 1.6). Điều này sẽ giúp chiến lƣợc đƣợc hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp dễ dàng hơn giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên.
Hình 1.6. Minh họa về bản đồ chiến lƣợc trong BSC (Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của DN [59]. Muốn vậy, cần phải làm rõ những tác động của việc thực hiện nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Xác định các yếu tố ảnh hưởng giúp đƣa nhiệm vụ và mục tiêu đến một hệ thống duy nhất và kết thúc giai đoạn xây dựng bản đồ nhiệm vụ chiến lƣợc.
Trong bản đồ chiến lƣợc không thực hiện bất kỳ phép đo nào, cũng không có bất kỳ ghi chú nào, nhưng nó lại có thể truyền đạt đến tất cả mọi người (bên trong và bên ngoài tổ chức) cách thức để đạt mục tiêu cuối cùng một cách rất rõ ràng.
Giảm giá cả
Giữ chân khách hàng Giảm thời
gian chờ
Tăng hiệu suất sản xuất
Giảm thời gian chu kỳ
Cải thiện kỹ năng
Cải tiến công nghệ Tăng lợi
nhuận
Tăng doanh thu
Khách hàng
Quy trình nội bộ
Học hỏi &
phát triển
Câu hỏi:
Nhƣ thế nào?
Câu hỏi:
Nếu… thì…
Tài chính
Chính vì vậy, bản đồ chiến lƣợc đƣợc đánh giá là công cụ giao tiếp mạnh mẽ [69], giúp cho các thành viên liên quan có thể hiểu và thực thi chiến lƣợc.
1.4.2.2. Các vấn đề cần lưu ý khi xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lƣợc chính là thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của DN theo bốn khía cạnh của BSC (tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) [59]. Muốn vậy, cần phải làm rõ những tác động của việc thực hiện nhiệm vụ để đạt đƣợc mục tiêu, và làm rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ với nhau. Khi xây dựng bản đồ chiến lược, các vấn đề sau cần được lưu ý [14, 58]:
Một là, chiến lược cần được cân bằng bởi các nguồn lực. Trong chiến lƣợc, các mục tiêu dài hạn thường mâu thuẫn với các mục tiêu ngắn hạn. Việc đầu tư vào thương hiệu hay nguồn nhân lực của DN để tăng trưởng doanh thu dài hạn thường bị mâu thuẫn với việc cắt giảm các chi phí để có hiệu quả tài chính trong ngắn hạn.
Thông thường, các mục tiêu ngắn hạn có thể đạt được bằng cách hy sinh các khoản đầu tƣ dài hạn. Bởi vậy, khi mô tả chiến lƣợc, cần quan tâm một cách hài hòa đến sự cân bằng và phối hợp các mục tiêu tài chính ngắn hạn chẳng hạn nhƣ cắt giảm giá thành và nâng cao năng suất kết hợp với các mục tiêu dài hạn là sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận.
Hai là, chiến lược hướng đến khách hàng dựa trên các giá trị tạo sự khác biệt.
Hay nói cách khác, việc tạo ra một tập hợp các giá trị phù hợp đem đến cho khách hàng sự khác biệt và bền vững là cốt lõi của chiến lƣợc. Sự thỏa mãn của khách hàng là cơ sở tạo ra giá trị bền vững cho công ty. Bởi vậy, chiến lƣợc phải đủ sức hấp dẫn và giữ chân đƣợc các khách hàng mục tiêu và điều này cần đƣợc mô tả rõ ràng trong bản đồ chiến lƣợc.
Ba là, giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ. Các yếu tố quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển đóng vai trò dẫn dắt chiến lƣợc, chúng mô tả cách thức thực hiện chiến lƣợc. Những quy trình nội bộ hiệu quả và thích hợp sẽ xác định cách thức tạo ra giá trị và duy trì chúng. Thông thường, tùy theo đặc điểm của mình, mỗi công ty sẽ ƣu tiên tập trung vào một vài quy trình nội bộ then chốt nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng đồng thời góp phần thúc đẩy việc nâng cao năng suất cũng nhƣ duy trì hoạt động kinh doanh của công ty.
Bốn là, chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung qua lại cho nhau.
Trong các nhóm của quy trình kinh doanh nội bộ, việc cải thiện quy trình của nhóm quản lý hoạt động thông thường sẽ tạo ra kết quả trong ngắn hạn nhờ vào việc cắt giảm chi phí hay nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Trong khi đó, việc cải thiện mối quan hệ với khách hàng sẽ ảnh hưởng đến thành quả trong khoảng từ 6 đến 12 tháng kể từ khi bắt đầu cải thiện các quy trình của nhóm quản lý khách hàng. Còn với việc đầu tƣ cho các quy trình thuộc nhóm các hoạt động đổi mới sẽ phải đợi lâu hơn, thậm chí phải mất rất nhiều thời gian hơn nữa mới có thể nhận đƣợc những lợi ích từ chúng. Bởi thế, chiến lƣợc cần phải hợp nhất theo các chủ đề chiến lƣợc với quy trình kinh doanh nội bộ để có đƣợc sự cân bằng về lợi ích, tạo đƣợc sự phát triển bền vững cho giá trị cổ đông.
Năm là, sự đồng bộ trong chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Trong bản đồ chiến lƣợc, các tài sản vô hình sẽ đƣợc phân theo 3 loại:
- Vốn nguồn nhân lực: tương tự như các khoản đầu tư khác, lực lượng lao động cũng là một loại tài sản mà giá trị có thể tăng thêm nếu có sự đầu tƣ xứng đáng. Các kĩ năng, tài năng và bí quyết để thực hiệc các hoạt động có thể đóng góp vào lợi ích của DN, cũng nên đƣợc đƣa vào chiến lƣợc.
- Vốn thông tin: Các hệ thống thông tin và việc ứng dụng kiến thức và cơ sở hạ tầng đƣợc đòi hỏi hỗ trợ cho chiến lƣợc.
- Vốn công ty: Văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết, hợp tác và làm việc nhóm.
1.4.2.3. Quy trình xây dựng bản đồ chiến lược
Trước khi xây dựng BSC nói chung và bản đồ chiến lược nói riêng cần phải có nhóm dự án đảm nhận thực hiện công việc này trong đó phải bao gồm lãnh đạo DN, các trưởng hoặc phó phòng ban hay bộ phận và người tư vấn. Theo Niven [12], để xây dựng bản đồ chiến lƣợc cần phải làm rõ rằng tại sao DN cần có bản đồ chiến lƣợc, sau đó tiến hành thu thập các thông tin từ các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và công tác đào tạo từ các báo cáo thường niên. Tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc cũng phải đƣợc xác định rõ. Tiếp đến là xác định các mục tiêu cho từng khía cạnh trong BSC, xác định mối quan hệ nhân quả giữa chúng và hình thành bản đồ chiến lƣợc. Thực hiện phỏng vấn ban quản lý và điều hành
cũng cho phép tập hợp trí tuệ về các mục tiêu chiến lƣợc và kích thích sự ủng hộ của ban lãnh đạo trong quá trình thực thi sau này.
Mặc dù các bước cần thực hiện để xây dựng bản đồ chiến lược được Kaplan hay Niven đề cập trong các sách của mình nhưng tất cả chỉ là định hướng chung cộng với các ví dụ minh họa mà ở đó rất khó áp dụng cho các DN khác nhau có các đặc thù khác nhau. Đặc biệt là không có sự lƣợng hóa mức độ quan trọng của các mục tiêu khi phải gạn lọc và phân tích rất nhiều thông tin thu đƣợc từ báo cáo hoặc phỏng vấn. Do vậy, nghiên cứu này đề xuất quy trình cải tiến để xây dựng bản đồ chiến lược trong đó có thêm vào bước phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, phân tích SWOT, sử dụng các phương pháp định lượng (phân tích thứ bậc) để xác định các mục tiêu chiến lược (kết quả sẽ được trình bày trong chương 4). Phương pháp lượng hóa được trình bày trong chương phương pháp nghiên cứu.