CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ THEN CHỐT (KPI) ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH KHUNG HỆ THỐNG BSC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA
4.8. NHỮNG KINH NGHIỆM VÀ VẤN ĐỀ RệT RA KHI XÂY DỰNG BSC TỪ TÌNH HUỐNG CÔNG TY KHASPEXCO
4.8.1. Những thuận lợi và khó khăn khi xây dựng BSC
Qua tình huống xây dựng BSC cho KHASPECXCO có thể rút ra một số thuận lợi và khó khăn nhƣ sau:
Về thuận lợi:
- Lãnh đạo công ty có tinh thần đổi mới, mong muốn tiếp cận các công cụ quản lý hiện đại.
- Lãnh đạo nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc.
- Cán bộ lãnh đạo cấp trung (các phòng ban) có thái độ tích cực đối với việc tiếp cận hệ thống BSC.
- Công ty đã quen với cách thức quản lý theo mục tiêu và chỉ tiêu, điều này tạo thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các KPI.
- Công nghệ thông tin và tin học hóa trong quản lý đã giúp cho việc thu thập dữ liệu, báo cáo kết quả và truyền trải thông tin tốt hơn.
- Phương pháp thiết kế BSC phù hợp và khoa học đã làm cho quá trình xây dựng BSC trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn.
- Chi phí xây dựng BSC thấp do giảm đƣợc chi phí thuê tƣ vấn và mua phần mềm quản lý (công việc này do tác giả thực hiện).
Về khó khăn:
- Do BSC chƣa đƣợc sử dụng phổ biến ở Việt Nam nên vẫn còn một số người chưa hiểu một cách thấu đáo được tác dụng của nó mặc dù đã được tác giả với vai trò của người tư vấn giới thiệu và giải thích.
- Việc theo dõi và đánh giá liên tục các KPI làm mất thời gian hơn so với không áp dụng BSC, khối lượng công việc cũng tăng lên. Nhiều trường hợp do công việc bận rộn, việc đánh giá thường xuyên theo quy định không đƣợc đảm bảo.
- Công ty chưa chú ý dành nguồn ngân sách thỏa đáng cho các chương trình hành động và thúc đẩy công tác tuyền thông nội bộ để truyền đạt BSC.
- Văn hóa DN chƣa cao nên thiếu sự chuẩn hóa, chuyên nghiệp và minh bạch trong khi mọi chỉ tiêu hoạt động đều phải định lƣợng (công việc cụ thể, kết quả cụ thể, đo lường cụ thể).
- Chế độ lương thưởng và đãi ngộ ứng với hiệu quả công việc chưa được xây dựng một cách chính xác và hợp lý trong giai đoạn ứng dụng thử nghiệm BSC.
4.8.2. Một số tổng kết rút ra trong quá trình xây dựng BSC từ tình huống của công ty KHASPEXCO
Tình huống xây dựng BSC cho công ty KHASPEXCO từ năm 2014 đã đƣợc thử nghiệm bởi công ty trong năm 2015 và đã đƣợc lãnh đạo công ty xác nhận (Phụ lục 14). Từ thực tiễn quá trình xây dựng và vận dụng tại KHASPEXCO, có thể rút ra một số tổng kết và kinh nghiệm để có thể xây dựng BSC cho các DN chế biến thủy sản tỉnh Khánh Hòa:
a. Về công tác chuẩn bị cho việc xây dựng BSC
Để có thể xây dựng và ứng dụng thành công, trước tiên, DN phải có được sự quyết tâm và sẵn lòng thực hiện của người lãnh đạo cao nhất, đồng thời phải có sự liên kết cao nhất (từ ban lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên chủ chốt). Qua tình huống của KHASPEXCO, Giám đốc công ty là người quyết liệt và ảnh hưởng rất lớn đến việc tác giả thực thi nghiên cứu này. Giám đốc đơn vị đã hiểu rõ lợi ích, tầm quan trọng của BSC trong triển khai và giám sát việc thực thi chiến lƣợc. Nếu thiếu yếu tố này thì việc xây dựng BSC trở nên lãng phí thời gian và nguồn lực;
trong nhiều trường hợp còn có tác dụng ngược, tức là không phát huy được ưu điểm vốn có của BSC hoặc cản trở sự phát triển của tổ chức. Dưới đây là một số công việc cần phải chuẩn bị tốt khi xây dựng BSC:
- Lựa chọn và thành lập đội ngũ xây dựng BSC phù hợp, những người được lựa chọn phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có năng lực và kinh nghiệm, đồng thời phải ủng hộ sự đổi mới.
- DN phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lƣợc trung hạn trong khoảng 3-5 năm, có kế hoạch hành động cụ thể cho từng năm, bước đầu xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm đến các cá nhân và đơn vị đồng thời dự toán phân bổ nguồn lực để thực hiện.
- Cần thiết có sự hỗ trợ tƣ vấn am hiểu về BSC và KPI. Với các kinh nghiệm về lý luận và thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng vƣợt qua những khó khăn và vướng mắc trong quá trình triển khai xây dựng.
b. Về vấn đề xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp:
Muốn xây dựng BSC cần dựa trên cơ sở sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc của chính tổ chức đó. Qua quá trình điều tra khảo sát tại các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa và triển khai tại KHASPEXCO, có thể thấy dù sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lƣợc chƣa đƣợc văn bản hóa; nhƣng đâu đó vẫn tồn tại các yếu tố trên. Đó chính là cơ sở quan trọng để các DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa có cơ sở ban đầu để xây dựng và triển khai BSC. Tuy nhiên, trong thời gian tới, nếu các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa mong muốn áp dụng công cụ quản trị tiên tiến này đòi hỏi phải xác định rõ và văn bản hóa
“sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lƣợc” của tổ chức mình. Đây là điều kiện để có thể truyền thông các mục tiêu chiến lƣợc đến các bộ phận và cá nhân trong tổ chức.
Những nghiên cứu ở chương 3 đã tổng hợp ba nhóm chiến lược cho các DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa. Đó là “Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có GTGT cao”, “Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế” và “Chiến lƣợc hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu”. Đây là cơ sở để các DN định hướng đƣợc mục tiêu chiến lƣợc phù hợp của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó tiến hành ứng dụng BSC trong công tác thực thi chiến lƣợc và đổi mới công tác quản trị.
c. Về vấn đề thiết lập bản đồ chiến lược:
Qua tình huống của công ty KHASPEXCO sử dụng khung bản đồ chiến lƣợc cho các DN theo hướng chiến lược theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu, để triển khai xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho công ty của mình, mỗi DN cần xác định cụ thể
hơn các mục tiêu theo từng chu trình theo Bản đồ chiến lược đã được định hướng.
Như vậy, khung bản đồ từ kết quả chương 3 sẽ giúp các DN tiết kiệm chi phí trong quá trình xây dựng BSC ở DN mình, nhƣng vẫn đảm bảo điểm riêng có của mỗi DN. Ngoài ra, con đường kết nối (chiều mũi tên của các mối quan hệ nhân quả) của mỗi mục tiêu có thể đƣợc điều chỉnh cho DN trong từng thời kì.
Các khung bản đồ chiến lƣợc đƣợc nghiên cứu xây dựng giúp các DN giảm được công sức xây dựng BSC so với trường hợp họ bắt đầu từ chỗ chưa có gì. Tuy nhiên, khung bản đồ chiến lược này chỉ có tính chất định hướng bởi vì không thể có sự rập khuôn giống nhau cho tất cả các DN. Khi các DN cần điều chỉnh các mục tiêu chiến lƣợc cho phù hợp hơn với từng thời kỳ theo đặc trƣng và bối cảnh của DN mình thì nên tham khảo quy trình xây dựng bản đồ chiến lƣợc đƣợc đề xuất ở hình 3.2 trong chương 3.
Là một công cụ triển khai việc thực thi chiến lƣợc trong một tổ chức, việc thiết kế bản đồ chiến lược phải hướng đến từng phòng ban, bộ phận và người lao động trong DN. Kết quả của việc thiết kế BSC ở KHASPEXCO là một bài học rất quan trọng cho các DNCB thủy sản khác ở tỉnh Khánh Hòa. Vì chỉ có con đường đó thì thông điệp chung của sứ mệnh và cụ thể hơn là chiến lƣợc mới có tính lan tỏa ở mọi nơi, mọi cá nhân của doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng, nhất là Việt Nam gia nhập TPP và cộng đồng ASEAN, mức độ cạnh tranh càng cao thì việc áp dụng các công cụ quản trị tiên tiến sẽ rất quan trọng để giúp nâng cao sức cạnh tranh của các DN.
d. Về vấn đề xác lập các chỉ số then chốt K I của hệ thống BSC:
Xây dựng các chỉ số KPI là bước cụ thể hóa để BSC trở thành hiện thực. Từ thực tiễn của luận án tại KHASPEXCO, tác giả rút ra những kinh nghiệm sau:
Một là, mỗi doanh nghiệp trong ngành thủy sản Khánh Hòa khi xây dựng BSC cần phải hình thành một nhóm cộng tác. Nhóm này phải có đại diện lãnh đạo và người đứng đầu các phòng, bộ phận trong DN. Chính những chuyên gia trong nhóm cộng tác này sẽ định hướng các mục tiêu trong từng chu trình, các chỉ tiêu KPI cho
từng mục tiêu và trọng số của các chỉ tiêu đó. Nhóm cộng tác này là những người đƣa ra các chỉ tiêu KPI và bàn bạc, thảo luận các chỉ tiêu nào là liên quan đến chiến lược, khả năng đo lường của chỉ tiêu, tính dễ hiểu và khả năng thu thập số liệu tại chính DN mình.
Hai là, chỉ tiêu KPI phải dựa trên các đặc điểm về công nghệ, tổ chức quản lý, nhân sự, thị trường, khách hàng để cho phù hợp với đặc điểm riêng có của doanh nghiệp mình. Do vậy, không thể có một bản sao nhƣ nhau về các chỉ tiêu giữa các doanh nghiệp. Chẳng hạn, ở chu trình tài chính, mục tiêu lợi nhuận có thể cụ thể hóa qua nhiều chỉ tiêu. Với các công ty cổ phần, người chủ sở hữu có thể quan tâm nhiều hơn đến chỉ tiêu ROE hơn là chỉ tiêu ROA. Do vậy, việc bàn bạc, thảo luận của các thành viên trong nhóm cộng tác BSC sẽ định hình các chỉ tiêu KPI cần thiết cho từng chu trình. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp trong cùng một ngành hay nhóm ngành, có những điều kiện hoạt động gần như nhau thì các chỉ tiêu từ trường hợp công ty KHASPEXCO có thể tham khảo và điều chỉnh cho phù hợp cho các DN theo hướng chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu. Như vậy, các DN theo hai hướng chiến lược còn lại cũng sẽ có qui trình xây dựng tương tự.
Ba là, sau khi xác định các chỉ tiêu KPI cho từng mục tiêu của từng khía cạnh của BSC, phương pháp phân tích thứ bậc AHP được áp dụng để xác định các trọng số của KPI. Bằng cách so sánh cặp giữa các KPI của mỗi mục tiêu với lần lƣợt từng tiêu chí “Mối quan hệ với mục tiêu chiến lược”, “ ịnh nghĩa rõ ràng, dễ hiểu”,
“Khả năng định lượng” và “Khả năng thu thập dữ liệu”, các DN trong ngành chế biến thủy sản có thể xác định trọng số tổng hợp của các KPI. Đây là giai đoạn đòi hỏi phải có các kĩ thuật phân tích, và tình huống công ty KHASPEXCO là một minh họa mà các DNCB thủy sản khác có thể học tập kinh nghiệm. Cũng cần lưu ý là trọng số của các chỉ tiêu KPI thay đổi theo từng thời kì trong quá trình phát triển của tổ chức. Nó sẽ phụ thuộc vào mục tiêu của người quản lý và các điều kiện về công nghệ, tổ chức, nhân lực và thị trường trong từng giai đoạn phát triển.
d. Vấn đề triển khai BSC:
Việc triển khai thành công BSC là một việc có ý nghĩa hết sức quan trọng để thu hút các DN khác thấy đƣợc lợi ích của vận dụng BSC trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay. Trong quá trình tiến hành luận án tại KHASPEXCO, giai đoạn triển khai BSC đƣợc xem là khâu thuyết phục đối với lãnh đạo của đơn vị. Trong quá trình thực thi BSC, sự cam kết thực hiện đến cùng và tính quyết liệt của ban lãnh đạo đóng vai trò then chốt đối với sự thành công của BSC sau khi đã có đƣợc bản thiết kế phù hợp. Theo nghiên cứu của tác giả, nhận thức về tính dễ sử dụng của BSC cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tích cực đến dự định áp dụng BSC của các DN khác và sự thành công của BSC. Với những phương pháp xây dựng mà tác giả đề xuất và phần mềm tác giả tự xây dựng trong Excel, với các kết quả phân tích và chỉ báo màu sắc theo “tình trạng sức khỏe của DN” đã cảnh báo ban giám đốc và trưởng các bộ phận có những điều chỉnh phù hợp trong việc điều hành doanh nghiệp mình. Với các DNCB thủy sản tỉnh Khánh Hòa, tùy theo điều kiện tài chính của mình mà có thể thuê các công ty chuyên nghiệp viết phần mềm hoặc sử dụng các công cụ hướng dẫn để triển khai BSC một cách hiệu quả nhất.