1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ BSC Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
1.2.1. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước
Từ lúc xuất hiện trên Business Harvard Review năm 1992 đến nay, đã có rất nhiều nghiên cứu mang tính học thuật cũng nhƣ ứng dụng của BSC đƣợc đăng tải trên các tạp chí quốc tế thuộc lĩnh vực kinh tế và quản trị. Các học giả và các nhà nghiên cứu đã tập trung vào nhiều hướng khác nhau của BSC. Tình hình nghiên cứu về BSC ở ngoài nước bao gồm các hướng chính có liên quan đến luận án như sau:
1.2.1.1. Hướng nghiên cứu về mức độ vận dụng BSC trong thực tiễn
Để có đƣợc cơ sở khoa học nhằm thuyết phục các nhà quản trị DN thì việc nghiên cứu về mức độ ứng dụng BSC vào thực tế là rất cần thiết. Tại sao tổ chức quyết định sử dụng BSC? Các nhà nghiên cứu thường phân biệt 2 cách giải thích:
- Các tổ chức muốn các hoạt động đƣợc chuẩn hóa và họ áp dụng BSC để cải thiện thực hành đo lường hiệu suất hoặc kiểm soát chiến lược.
- Việc chấp nhận BSC là do các tổ chức được gắn vào xã hội, môi trường thể chế và bị ảnh hưởng bởi cách thức quản lý [24], [25].
Malmi [67] xác định năm động cơ đằng sau việc áp dụng BSC: (1) chuyển tải chiến lƣợc thành hành động, (2) quản trị sự thay đổi tổ chức, (3) thực hiện các chương trình chất lượng, (4) đáp ứng phong cách quản trị, và (5) đáp ứng sự từ bỏ quyền kiểm soát ngân sách truyền thống. Madsen đã thực hiện phỏng vấn 39 nhà quản lý của các tổ chức Scandinavian đã sử dụng BSC [64] và thấy rằng các động lực có thể đƣợc xếp vào các nhóm khác nhau. Một số nhà quản trị nhấn mạnh rằng họ muốn cải thiện các quy trình liên quan đến đo lường thành quả hoạt động, lập ngân sách và chiến lƣợc. Một số khác nhấn mạnh đến chính sách tổ chức và sự thay đổi là những lý do cho việc áp dụng BSC. Số còn lại đề cập đến xu hướng văn hóa và xã hội. Các nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách quản trị cũng có một mức độ nhất định ảnh hưởng đến các quyết định áp dụng BSC. Những nghiên cứu này cho thấy, việc áp dụng BSC có thể đƣợc giải thích bằng những yếu tố về kinh tế và xã hội.
Ngoài ra, còn có lý do để tin rằng những động lực áp dụng và cơ sở lý luận cũng có thể phức tạp và chúng có quan hệ với nhau.
Bảng 1.1. Mức độ sử dụng BSC ở các nước và khu vực Nước/khu vực Mức độ chấp
nhận (xấp xỉ)
Mẫu khảo sát Tài liệu tham khảo Thế giới 66% Các nhà Quản trị của
các công ty lớn
Rigby và Bilodeau (2007)
Các nước Bắc Âu
27% Các công ty thương mại
Kald và Nilsson (2000) Đức, Áo và Thụy
sĩ
25% 200 công ty lớn Speckbacher và cộng sự. (2003)
Na-uy 30% Các công ty sản xuất Olsen (1999)
Na-uy 26% Điều hành và giám đốc
tài chính (CFO)
Eriksrud và McKeown (2010)
Thụy điển 38% Công ty kỹ thuật và công nghiệp
Olve và Petri (2005) Jordan 35% Các công ty lớn Al Sawalqa và cộng sự.
(2011)
Ấn độ 45% Các công ty lớn Anand và cộng sự.
(2005)
Anh 57% Các công ty lớn Anonymous (2001)
Hoa kỳ 35% Nhóm các công ty
Fortune 5000
Marr (2005)
Hoa kỳ 43% Các thành viên Viện
kế toán công Hoa Kỳ
Maisel (2001)
Hoa kỳ 60% Nhóm các công ty
Fortune 1000
Silk (1998)
(Nguồn: Dag ỉivind Madsen and Tonny Stenheim (2015), "The Balanced Scorecard: A Review of Five Research Areas", American Journal of Management. 15(2): p. 24-41 [66])
Madsen và Stenheim đã tổng kết mức độ ứng dụng BSC của các công ty trên thế giới thông qua thống kê các các tài liệu nghiên cứu nhƣ chỉ ra ở bảng 1.1. Kết quả cho thấy tỷ lệ áp dụng BSC của các DN khá cao. Điều này chứng tỏ sức hút và vai trò tích cực của BSC trong quản trị DN. So sánh với tình hình Việt Nam thì
nhận thấy rằng BSC chƣa đƣợc ứng dụng phổ biến, đây là vấn đề nghiên cứu cần đặt ra đối với trường hợp của VN.
1.2.1.2. Hướng nghiên cứu về vai trò của BSC
Để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong đánh giá hoạt động kinh doanh của DN, cần thiết phải chỉ ra đƣợc vai trò của công cụ này là gì. Để trả lời câu hỏi này, có những công trình đã quan tâm nghiên cứu vai trò của BSC: Năm 2006, tác giả Johanson và các cộng sự đã có công bố: “Balancing dilemmas of the balanced scorecard” [47], (tạm dịch: Sự khó khăn trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC); Năm 2003, nhóm nghiên cứu Ittner, Larcker, và M.W. Meyer đã có công trình “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard”[46], (tạm dịch: Tính chủ quan và trọng số của các phép đo lường hiệu quả hoạt động: bằng chứng từ BSC); Banker, Chang, và Pizzini đã công bố: “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy” [30], (tạm dịch: Thẻ điểm cân bằng: đánh giá hiệu quả của các phép đo hiệu quả hoạt động gắn kết với chiến lƣợc).
(1) Theo Johanson và các cộng sự [47], thông qua phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC đã chỉ ra rằng:
- Tạo ra các thước đo không khó bằng việc chọn ra các thước đo phù hợp.
- Tập trung quá mức vào các thước đo thay vì thúc đẩy sự hiểu biết và việc học hỏi có thể làm giảm sút hiệu quả của những nhân viên có động lực phát triển.
- Tuy nhiên, sử dụng BSC như một công cụ mà không có các thước đo thì khó thể mà đạt đƣợc các mục tiêu đã định.
(2) Bằng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, Ittner và các cộng sự [46]
cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng như một phép đo lường hiệu quả hoạt động SXKD của DN. Để tăng thêm hiệu quả BSC, các nhà quản trị cấp cao đã quyết định bổ sung các khoản khen thưởng.
(3) Banker và các cộng sự [30], cũng thông qua phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, đưa ra kết luận rằng, việc lệch hướng trong đo lường đã được nêu ra trong nghiên cứu của Lipe và cộng sự [63] có thể đƣợc khắc phục bằng cách tạo ra sự gắn
kết rõ ràng giữa các thước đo và chiến lược. Đặc biệt, khi có được sự am hiểu về chiến lược của bộ phận kinh doanh, nhà quản trị cấp cao sẽ dựa vào các thước đo gắn với chiến lược trong việc đánh giá, khi đó việc quyết định các thước đo thông thường (common measure) hoặc các thước đo đặc biệt (unique measure) cũng không còn quan trọng nữa.
Qua xem xét theo hướng nghiên cứu trên, có thể nhận thấy một số điểm sau:
- Các tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng cùng đi đến nhận định vai trò của công cụ như là một hệ thống đo lường hiệu quả.
- Nhiều công trình nghiên cứu đã đi đến kết luận công cụ quản trị chiến lƣợc BSC là rất phù hợp có vai trò tích cực và tính hữu dụng cao trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN [27, 33, 36, 42, 67, 70, 74].
Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của các công trình này là kết quả nghiên cứu chưa chỉ ra được những chỉ số đo lường cụ thể trong BSC.
1.2.1.3. Hướng nghiên cứu khả năng áp dụng BSC vào DN nhỏ và vừa Phương pháp nghiên cứu về khả năng áp dụng BSC của Kaplan và Norton là chỉ tiến hành với các công ty có quy mô lớn, nhƣ các ngân hàng, các hãng sản xuất đa lĩnh vực, các công ty đa quốc gia (ví dụ nhƣ Mobil, Cigna, AT&T, Motorola) chứ chƣa đề cập đến các DNNVV. Một vấn đề đặt ra là BSC có thể đƣợc ứng dụng trong các DNNVV đạt hiệu quả không? Đây cũng là hướng nghiên cứu khác về BSC đã đƣợc quan tâm bởi các tác giả: Andra và Robert [28]; Hudson và các cộng sự [43], Tennant và Tanoren [82].
(1) Andra và Robert [28] đã nghiên cứu ứng dụng BSC vào 3 công ty có quy mô nhỏ và vừa nhằm thiết lập chiến lƣợc và sắp xếp các hoạt động để đạt đƣợc kết quả đột phá. Kết quả nghiên cứu đã đi đến kết luận rằng các DNNVV cũng có thể sử dụng đƣợc BSC một cách hiệu quả.
(3) Các nghiên cứu của Hudson và các cộng sự [43], Tennant và Tanoren [82]
cũng đã gợi ý rằng: Có thể ứng dụng BSC vào các DNNVV, nhƣng cần phải đƣợc chỉnh sửa cho phù hợp với đặc điểm xây dựng và thực thi kế hoạch. Bởi các DNNVV khác với các DN có quy mô lớn ở chỗ, các DN có quy mô lớn có thể lên
kế hoạch cho một thời kỳ dài trong khi các DNNVV dường như chỉ làm việc theo kế hoạch ngắn hạn trước mắt chứ không có kế hoạch dài hạn. Thay đổi là cần thiết trước khi BSC được thực hiện trong các DNNVV ([68], trích bởi [47]).
Qua xem xét theo hướng nghiên cứu trên, có thể nhận thấy một số điểm sau:
- Các nghiên cứu cũng cho thấy rằng có thể ứng dụng BSC vào các DNNVV nhƣng phải có sự điều chỉnh cần thiết và hợp lý.
- Không có một mô hình nào có thể phù hợp với mọi quy mô của DN và BSC cũng không là ngoại lệ.
Vấn đề đặt ra là sự điều chỉnh nhƣ thế nào là hợp lý chƣa đƣợc các nghiên cứu chỉ rõ, đặc biệt là các DN thuộc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù. Đây là vấn đề còn bỏ ngỏ cần đƣợc nghiên cứu cho các loại DN thuộc các ngành nghề khác nhau. Ngoài ra, việc kết luận rằng không có một mô hình BSC phù hợp cho mọi quy mô, loại hình và lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp là đúng nhƣng xét trong một phạm vi hẹp có thể hoàn toàn xây dựng đƣợc một mô hình khung BSC cho các DNNVV có những nét tương đồng trong một lĩnh vực hoạt động nào đó.
1.2.1.4. Hướng nghiên cứu phê bình BSC
Mặc dù BSC đƣợc ứng dụng ngày càng phổ biến và đƣợc cho là có hiệu quả nhƣng có nhiều nhà nghiên cứu đã đặt ra câu hỏi rằng BSC có thực sự là một công cụ quản trị tốt hay không. BSC đƣợc nghiên cứu phê bình ở nhiều góc cạnh khác nhau. Theo Madsen và Stenheim [66], có sáu khía cạnh đƣợc bàn luận về BSC khi người ta nghiên cứu phê bình về nó, đó là: (1) mối quan hệ nhân quả giữa bốn khía cạnh trong BSC cũng như mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số đo lường, (2) giả thiết tổ chức/DN thực thi chiến lƣợc theo quá trình từ trên xuống (top-down), (3) sự lôi cuốn và gây ấn tƣợng của BSC nhờ lối nói hoa mỹ và hùng biện trong báo giới học thuật và các học giả, (4) BSC có thể gây tác dụng tiêu cực đối với sự đổi mới và sáng tạo do sự quản lý quá chặt, (5) BSC đƣợc xem nhƣ một “thời trang quản trị” và (6) BSC là một sản phẩm tƣ vấn “bình mới rƣợu cũ”. Sự nghiên cứu phê bình đối với BSC đã chỉ ra một số vấn đề gọi là nhƣợc điểm của BSC đƣợc trình bày chi tiết dưới đây:
Mặc dù BSC đƣợc cho là giúp DN hoàn thành chiến lƣợc đề ra nhƣng lại không giúp DN giải quyết những thay đổi có thể làm ảnh hưởng đến chiến lược. Do đó, để hoàn thiện hơn, thẻ điểm cân bằng phải luôn đƣợc chỉnh sửa và cập nhật kịp thời [37]. Tuy nhiên, cách thức nhƣ thế nào lại không đƣợc chỉ ra rõ ràng. BSC là kỹ thuật thực thi chiến lƣợc [37], nhƣng BSC không thay thế đƣợc việc xây dựng chiến lƣợc. DN cần xây dựng chiến lƣợc cho riêng mình, trên cơ sở đó, DN sẽ thực hiện các nhiệm vụ nhắm vào mục tiêu dựa vào BSC. Không những thế, Bourne [32]
đã chỉ ra rằng BSC đƣợc thiết kế để thực hiện với những chiến lƣợc đã đƣợc chọn sẵn, nhƣng liệu BSC có giúp ích gì cho công ty khi chiến lƣợc này không phải là chiến lƣợc phù hợp.
Hoạt động ứng dụng BSC mang tính chủ quan. Nhiều khi không lƣợng hóa được ngoại trừ trường hợp điều tra hoặc khảo sát. Việc gán một số giờ huấn luyện nâng cao trình độ của nhân viên trong một năm để đáp ứng yêu cầu “học hỏi và phát triển” không có nghĩa là tất cả các lao động trong công ty phải tham gia những lớp tập huấn ấy. Sự đòi hỏi quá cao về tinh thần hay nhuệ khí của người lao động có thể gây áp lực cho người quản lý bởi vì nhuệ khí ấy không phải lúc nào cũng nằm trong tầm ảnh hưởng của người quản lý.
Khó khăn trong việc điều tra và khảo sát. Khi áp dụng BSC, một vấn đề cần đương đầu đó là việc phân tích công ty đang hoạt động như thế nào nhìn theo khía cạnh thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan. Vấn đề này rất khó đo lường chính xác so với những mục tiêu trong khía cạnh tài chính.
Chi phí ban đầu cao. Ứng dụng hệ thống BSC tiêu tốn nhiều tiền bạc cho thời gian huấn luyện và tƣ vấn trong suốt quá trình thực hiện. Ngoài ra, cũng phải tốn chi phí để mua phần mềm bản quyền, cài đặt và thử nghiệm phần mềm. Chi phí bảo trì, bảo dƣỡng và tập huấn sử dụng phầm mềm cũng phải đƣợc kể đến.
Đối với quá trình thiết kế BSC, nếu chiến lƣợc không rõ ràng hoặc thiếu, nó có thể là thách thức cản trở việc tạo ra giá trị gia tăng cho công ty. Một chiến lƣợc đƣợc xác định kém sẽ cho ta dữ liệu về BSC có tính khả dụng kém và không tạo ra
giá trị cho các bên liên quan. Đây là một trong những vấn đề lớn ảnh hưởng đến mức độ thành công của BSC.
Những hạn chế nói trên là những thách thức cho việc áp dụng không những ở nước ngoài và cũng như ở Việt Nam. Những tổng kết về các khó khăn và thách thức nói trên là cơ sở để xây dựng một mô hình BSC phù hợp, đề xuất các phương pháp để vƣợt qua các rào cản khi áp dụng BSC ở các DN nhỏ và vừa nói chung và các DN CBTS nói riêng ở Việt Nam. Đây là một trong những khe hổng nghiên cứu cần đƣợc lấp đầy về mặt lý luận và thực tiễn. Khe hổng nghiên cứu đƣợc tiếp tục phân tích trong mục 1.2.3 sau khi khảo sát tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước để khẳng định lại nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của luận án.